人力资源管理第五讲
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《人力资源管理》讲稿PPT课件
视员工为有价值的重要资源 员工自我发展与组织长远利益 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战变化 生产与效益部门 -
人事管理
视员工为成本负担 保障组织短期目标的实现 以事为中心 狭窄、短期性 战术、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触 管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产、非效益部门22
专业期刊及网站：
《中国人力资源开发》 《领导科学》 世界经理人网站： 亚太人力资源管理网站：
-
3
授课方法
理论讲授 案例分析 课堂讨论 主题辩论分析 实践性作业
-
4
主题辩论分析辩题
1、招聘时是否仅强调单位的积极因素 2、薪酬是否是激励人的首要因素 3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身 4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要
第二章 人力资源管理基础—战 略、组织、职位分析
第一节 战略分析与选择 第二节 组织设计 第三节 职位分析
-
23
第一节 战略分析与选择
一、战略管理的概念 二、战略管理过程 三、战略管理层次
-
24
战略分析与选择：一、战略管理的概念
企业确定其使命，根据组织外部环境和内 部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正 确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力 将这种谋划付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
-
44
人力资源规划的基本内涵：二、内容
1、总体规划 2、配备计划 3、退休解聘计划 4、补充计划 5、使用计划 6、培训开发计划 7、职业计划 8、绩效与薪酬福利计划 9、劳动关系计划 10、人力资源预算
人力资源管理培训课件5PPT)
人工智能在培训中的应用
02
通过人工智能技术，可以实现在线培训、智能推荐学习内容等
功能，提高培训效果和针对性。
人工智能在绩效管理中的应用
03
通过人工智能技术，可以实现绩效评估、绩效反馈等功能，提
高绩效管理的准确性和效率。
应对未来挑战的人力资源管理策略
制定适应未来发展的人力资源战略
企业需要制定适应未来发展的人力资源战略，包括人才培养、激励机制、企业文化等方面 。
员工激励与约束
制定合理的激励机制和约束机制，激发员工的积 极性和创造力。
劳动争议的预防与应对
1 2
劳动争议的预防
通过加强劳动法规宣传和培训，提高员工的法律 意识和自我保护能力。
劳动争议的应对
建立劳动争议应对机制，及时处理和解决劳动争 议问题。
3
劳动争议的调解与仲裁
积极推动调解和仲裁工作，促进劳动关系的和谐 稳定。
的人力资源保障。
培训与发展
通过培训和发展员工的 能力和潜力，提高员工
的综合素质和绩效。
绩效管理
通过制定合理的绩效标 准和考核方法，对员工 的工作表现进行评估和
激励。
薪酬福利管理
通过制定合理的薪酬福 利制度，吸引和留住优 秀人才，提高员工满意
度和忠诚度。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理起源于西方国家，经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的 演变过程。
03
数字化转型的挑战与应对
数字化转型过程中，企业需要面对技术、人才、数据安全等方面的挑战
。因此，企业需要制定详细的数字化转型计划，培养数字化人才，加强
数据安全保障。
人工智能在人力资源管理中的应用
人工智能在招聘中的应用
人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
第五讲公共部门人力激励
第五讲公共部门人力激励辅导教师陈达伟教学要求1、掌握激励的概念、功能2、掌握激励的类型及基本形式3、掌握人力激励的基本方法重点难点1、激励理论2、激励理论在管理中的应用辅导内容要点一、激励的含义、类型和基本形式P282（一）、如何理解人力激励的含义？人力激励是指通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。
可从以下几个方面理解人力激励的含义：1、人力激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。
这指的是人们自身有什么样的内在能源或动力，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。
2、是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。
这指的是人的行为总是指向一定的目的物，总是有所为而发的。
3、这些行为如何能保持与延续。
这个问题的考察不仅要着眼于人的内在因素，而且要分析环境中有哪些外在因素对这些行为做出反应，从而影响行为内驱力的强度及行为活力的发散方向，或怎样为行为导向。
（二）、公共部门人力激励的特殊性表现在哪些方面？1、公务人员身份保障。
公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。
2、层级节制。
官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、无效率许多，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。
3、法规限制。
公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。
而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。
人力资源管理(全)课件
。
02 人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定了组织的发展方向和目标，进而影响了人力资源规划的方向和重 点。例如，如果企业战略是扩张型的，那么人力资源规划就需要考虑如何增加 员工数量、提高员工素质等。
人力资源规划对企业战略的支持
人力资源规划通过预测未来的人力资源需求和供给，为企业战略提供必要的人 力资源保障。例如，通过招聘、培训等措施，确保企业具备实现战略目标所需 的人才。
培训实施与管理
制定详细的培训计划，包 括时间、地点、人员、资 源等方面的安排，确保培 训的顺利进行。
培训效果评估与改进
培训效果评估
01
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了
解员工对培训内容的掌握情况和满意度。
培训效果反馈
02
将评估结果反馈给相关部门和员工个人，为改进培训内容和方
式提供依据。
绩效改进计划制定与实施
分析绩效不足原因
深入了解员工绩效不足的原因，包括 技能、知识、态度等方面。
制定改进计划
针对具体原因，制定个性化的改进计 划，明确改进措施和时间表。
提供支持和资源
为员工提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助员工实施改进计划。
跟进与评估
定期跟进员工改进计划的实施情况， 评估改进效果，及时调整计划。
要点一
判断力
具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确评估应聘者的能力 和素质。
要点二
公正公平
保持公正公平的态度，避免任何形式的歧视和偏见。
招聘与选拔的评估与改进
招聘效果评估
对招聘流程、渠道、成 本等进行评估，了解招 聘效果并优化招聘策略
。
选拔效果评估
02 人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定了组织的发展方向和目标，进而影响了人力资源规划的方向和重 点。例如，如果企业战略是扩张型的，那么人力资源规划就需要考虑如何增加 员工数量、提高员工素质等。
人力资源规划对企业战略的支持
人力资源规划通过预测未来的人力资源需求和供给，为企业战略提供必要的人 力资源保障。例如，通过招聘、培训等措施，确保企业具备实现战略目标所需 的人才。
培训实施与管理
制定详细的培训计划，包 括时间、地点、人员、资 源等方面的安排，确保培 训的顺利进行。
培训效果评估与改进
培训效果评估
01
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了
解员工对培训内容的掌握情况和满意度。
培训效果反馈
02
将评估结果反馈给相关部门和员工个人，为改进培训内容和方
式提供依据。
绩效改进计划制定与实施
分析绩效不足原因
深入了解员工绩效不足的原因，包括 技能、知识、态度等方面。
制定改进计划
针对具体原因，制定个性化的改进计 划，明确改进措施和时间表。
提供支持和资源
为员工提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助员工实施改进计划。
跟进与评估
定期跟进员工改进计划的实施情况， 评估改进效果，及时调整计划。
要点一
判断力
具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确评估应聘者的能力 和素质。
要点二
公正公平
保持公正公平的态度，避免任何形式的歧视和偏见。
招聘与选拔的评估与改进
招聘效果评估
对招聘流程、渠道、成 本等进行评估，了解招 聘效果并优化招聘策略
。
选拔效果评估
《人力资源管理》课件
定义：人力资源规划是 指企业根据战略目标， 对所需人力资源的数量、 质量、结构进行预测和 规划的过程。
目的：确保企业在适当 的时间、地点，有适当 的人员从事适当的工作， 实现企业的战略目标。
内容：包括人力资源需 求预测、人力资源供给 预测、人力资源供需平 衡、人力资源规划方案 制定等。
意义：有助于企业实现 战略目标，提高人力资 源管理效率，降低人力 资源成本。
工作经验：与岗位相关 的工作经验
技能和能力：具备岗位 所需的技能和能力
性格和价值观：符合企 业文化和价值观
面试表现：在面试中表 现出色，能够回答问题 并展示自己的能力
背景调查：对候选人进 行背景调查，确保其真 实性和可靠性
面试目的：了解应聘者的能力、 性格、价值观等
面试形式：结构化面试、非结 构化面试、小组面试等
培训需求分析：了解员工需求， 确定培训目标
培训实施：安排培训时间、地点、 人员，确保培训顺利进行
添加标题
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添加标题
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培训课程设计：制定课程大纲， 选择培训方法
培训效果评估：通过问卷调查、 考试等方式评估培训效果，改进 培训计划
培训目标：明确 培训的目的和预 期效果
培训内容：评估 培训内容的实用 性和针对性
面试内容：自我介绍、工作经 验、职业规划、性格测试等
Байду номын сангаас
测评工具：心理测试、能力测 试、性格测试等
确定培训目标：提高员工技能、提升工作效率等 分析员工现状：了解员工现有技能、知识、经验等 确定培训内容：根据培训目标和员工现状确定培训内容 制定培训计划：包括培训时间、地点、方式、师资等 评估培训效果：通过问卷调查、考试等方式评估培训效果，以便改进培训计划
医药企业人力资源管理(第五讲)
医药企业人 力资源管理
2014.11
什么是人力资源管理？
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下， 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内 外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未 来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最 大化的一系列活动的总称。
量的管理（外在要素）和质的管理（内在要素）
了解工作分析
英国作家
罗斯金——
为了使人们在工作时感到快乐，必须做到
以下三点：他们一定要胜任自己的工作， 他们不可做得太多，他们必须对自己的工 作有成就感。
实例：超级业务员不胜任主管
工作分析（职务分析）的内容 员工为什么要做（目的） 员工要做什么（内容） 员工如何做（方法） 所需的技术（程度） 收集、分析和整合工作信息，结果是 产生工作描述和工作说明书
六大模块
建立人力资源管理体系
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目
观念 目的 模式 视野
人力资源管理
视员工为有价值的资源 保障组织长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性
传统人事管理
视员工为成本负担 保障组织短期目标 以事为中心 狭窄，短期性
性质
深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门关系
形成工作说明书（工作规范）
描绘某特定工作内的任务、责任、工作情况与
活动 包括职位基本资料（职位名称、直属主管、部 门、工资等级或标准、所辖人数、工作性质、 工作地点） 工作描述（职责、工作关系等） 工作环境（场所、危险度、职业病、时间特 征） 任职资格（学历、培训经历、年限经验等）
关于招聘
1．工资高福利好。 2．工作环境(物质方面)舒适。 3．人际关系良好。 4．工作稳定有保障。 5．能提供较好的受教育机会。 6．有较高的社会地位。 7．工作不太紧张、外部压力少。 8．能充分发挥自己的能力特长。 9．社会需要与社会贡献较大。 10．能从事自己感兴趣的工作。
2014.11
什么是人力资源管理？
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下， 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内 外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未 来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最 大化的一系列活动的总称。
量的管理（外在要素）和质的管理（内在要素）
了解工作分析
英国作家
罗斯金——
为了使人们在工作时感到快乐，必须做到
以下三点：他们一定要胜任自己的工作， 他们不可做得太多，他们必须对自己的工 作有成就感。
实例：超级业务员不胜任主管
工作分析（职务分析）的内容 员工为什么要做（目的） 员工要做什么（内容） 员工如何做（方法） 所需的技术（程度） 收集、分析和整合工作信息，结果是 产生工作描述和工作说明书
六大模块
建立人力资源管理体系
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目
观念 目的 模式 视野
人力资源管理
视员工为有价值的资源 保障组织长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性
传统人事管理
视员工为成本负担 保障组织短期目标 以事为中心 狭窄，短期性
性质
深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门关系
形成工作说明书（工作规范）
描绘某特定工作内的任务、责任、工作情况与
活动 包括职位基本资料（职位名称、直属主管、部 门、工资等级或标准、所辖人数、工作性质、 工作地点） 工作描述（职责、工作关系等） 工作环境（场所、危险度、职业病、时间特 征） 任职资格（学历、培训经历、年限经验等）
关于招聘
1．工资高福利好。 2．工作环境(物质方面)舒适。 3．人际关系良好。 4．工作稳定有保障。 5．能提供较好的受教育机会。 6．有较高的社会地位。 7．工作不太紧张、外部压力少。 8．能充分发挥自己的能力特长。 9．社会需要与社会贡献较大。 10．能从事自己感兴趣的工作。
人力资源管理三级-绩效管理 PPT课件共133页文档
企业人力资源管理师培训(三级)
第五讲 绩效管理
企业文档
绩效概述
绩效的含义：结果+过程，行为+表现。 参见P174。
绩效管理与绩效考评区别与联系：参见 P175图4-1、图4-2
企业文档
2004.11
2、 很多人都认为，企业员工的绩效管 理与绩效考评没有什么不同，它们无非 就是量化考评指标，设计考评表，将员 工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积 极性，促进企业的全面发展，您认为上 述看法正确吗？试加以分析。
(D)劳动效率
企业文档
2008.5
67、企业组织的绩效开发的目的是（ C183 )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质
企业文档
本章结构
绩效管理系统 1.绩效管理程序设计 2.绩效管理系统运行 3.绩效管理系统开发 绩效管理考评方法与应用 1.行为导向型主观考评方法 2.行为导向型客观考评方法 3.结果导向型考评方法
(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和 基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切 的解释和说明
(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限
企业文档
2005.11
(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计 口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评 结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
企业文档
2007.11
65、( A 168 )是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范．
(A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容
企业文档
2007.11
70、( C 168 )应当充分体现企业的价值观和经 营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的 要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计
大数据时代人力资源管理
四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者 主动主义者：
2
1
5
4
3
6
四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者 喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察 反应者：
最完全的 培训负责人 设置
经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工
经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持
各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练
培训缺乏 系统性、 专业性 的运作
培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。
3,职责分清以达共赢
员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！
冤枉啊！
培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效
人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材
体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议
人力资源管理培训课件5PPT
人力资源管理培训课件 5PPT
汇报人： 2023-12-22
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
人力资源管理概述
01
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指通过一系列管 理活动，对企业的人力资源进行 合理配置、有效开发和科学管理 ，以实现企业战略目标的过程。
确定招聘需求
根据公司战略、业务需求 和人员流动情况，确定招 聘岗位、人数和任职要求 。
岗位分析
对招聘岗位进行深入分析 ，明确岗位职责、工作内 容、技能要求等，为招聘 提供准确依据。
编制招聘计划
结合公司实际情况，制定 详细的招聘计划，包括招 聘时间、渠道、预算等。
招聘渠道与方法
01
02
03
04
内部招聘
与公司长期发展紧密结合。
02
非物质激励
给予员工认可、赞扬、晋升机会 等非物质奖励，提高员工的归属
感和成就感。
04
激励策略调整
根据员工需求和市场变化，定期 对激励策略进行调整和优化。
员工关系管理
06
员工沟通与协调技巧
倾听技巧
积极倾听员工意见，理解员工情感和需求。
表达技巧
清晰、准确地传达信息，避免误解和冲突。
成熟阶段
全面关注企业战略与人力 资源管理的整合，强调人 力资源管理对企业战略的 支持作用。
人力资源管理的基本职能
人力资源规划
根据企业战略和业务发展需求，制定人力 资源计划，预测和规划企业未来的人力资 源需求。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员 工的工作积极性和创造力，提高员工满意 度和忠诚度。
汇报人： 2023-12-22
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
人力资源管理概述
01
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指通过一系列管 理活动，对企业的人力资源进行 合理配置、有效开发和科学管理 ，以实现企业战略目标的过程。
确定招聘需求
根据公司战略、业务需求 和人员流动情况，确定招 聘岗位、人数和任职要求 。
岗位分析
对招聘岗位进行深入分析 ，明确岗位职责、工作内 容、技能要求等，为招聘 提供准确依据。
编制招聘计划
结合公司实际情况，制定 详细的招聘计划，包括招 聘时间、渠道、预算等。
招聘渠道与方法
01
02
03
04
内部招聘
与公司长期发展紧密结合。
02
非物质激励
给予员工认可、赞扬、晋升机会 等非物质奖励，提高员工的归属
感和成就感。
04
激励策略调整
根据员工需求和市场变化，定期 对激励策略进行调整和优化。
员工关系管理
06
员工沟通与协调技巧
倾听技巧
积极倾听员工意见，理解员工情感和需求。
表达技巧
清晰、准确地传达信息，避免误解和冲突。
成熟阶段
全面关注企业战略与人力 资源管理的整合，强调人 力资源管理对企业战略的 支持作用。
人力资源管理的基本职能
人力资源规划
根据企业战略和业务发展需求，制定人力 资源计划，预测和规划企业未来的人力资 源需求。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员 工的工作积极性和创造力，提高员工满意 度和忠诚度。
人力资源管理培训课件5精编版
员工投诉处理流程
接收投诉
认真倾听员工投诉，记录投诉内容和员工诉 求。
调查核实
对投诉内容进行调查核实，了解事情真相和 背景。
处理措施
根据调查结果，制定相应的处理措施，包括 道歉、赔偿、改进等。
反馈跟进
向员工反馈处理结果，并跟进措施的执行情 况，确保问题得到解决。
员工关怀与企业文化塑造
员工关怀
关注员工生活和工作状况，提供必要的帮助和支持，增强员 工归属感和忠诚度。
从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度设定考核 指标，实现短期与长期、内部与外部、结果与过程、定量 与定性的平衡。
绩效考核方法选择
目标管理法（MBO）
通过设定明确的目标和期望结果，对员工实 际工作成果进行评价。
行为锚定等级评价法
将关键行为进行量化评价，确定不同等级的 标准，对员工行为进行评估。
具体明确
用具体的事例和数据来说明问 题，避免模糊和笼统的表达。
达成共识
与员工就绩效结果和改进措施 达成共识，明确双方的责任和 期望。
薪酬福利管理
06
薪酬构成与设计原则
薪酬构成
基本薪资、绩效薪资、津贴补贴、股 票期权等
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、 合法性
岗位评价与薪酬等级划分
岗位评价
根据面试表现和评分标准进行评估，做出 录用决策。
员工录用与入职管理
01
02
03
04
录用通知
向被录用的应聘者发送录用通 知，明确报到时间和地点。
入职准备
为新员工准备必要的办公用品 、工作服等，安排入职培训。
试用期管理
对新员工进行试用期管理，关 注其工作表现和适应情况。
人力资源管理课件第五讲组织与组织的关系
权力分配不均： 不同组织在权 力分配上存在 差异，导致冲
突
沟通不畅：不 同组织之间沟 通不畅，导致
误解和冲突
冲突关系的表现形式
竞争：组织之间为了市场份额、资源、人才等而展开的竞争
合作：组织之间为了共同利益而进行的合作，如联合研发、共同推 广等
冲突：组织之间因为利益、价值观、文化等方面的差异而产生的冲突， 如价格战、专利纠纷等
合作推广： 组织之间 共同推广 产品或服 务
合作培训： 组织之间 共同培训 员工，提 高员工素 质
合作投资： 组织之间 共同投资， 降低风险， 提高收益
合作关系的优点和挑战
优点：资源共享，降低成本，提高效率 优点：风险共担，降低风险，提高稳定性 挑战：利益分配不均，可能导致合作关系破裂 挑战：沟通不畅，可能导致合作效果不佳
组织与组织之间的关系可以是积极的，如合作、联盟等，也可以是消极的，如竞争、冲突等。
组织与组织之间的关系可以是长期的，如战略合作伙伴关系，也可以是短期的，如一次性交易等。
组织与组织关系的重要性
合作共赢：组织之间的合作可以带来更大的利益和机会 资源共享：组织之间的资源共享可以提高效率和降低成本 信息交流：组织之间的信息交流可以促进创新和进步 竞争与挑战：组织之间的竞争可以激发创新和进步
单击添加标题
组织与组织之间 的合作关系
组织与组织之间 的共生关系
组织与组织之间 的关系概述
组织与组织之间 的竞争关系
组织与组织之间 的冲突关系
组织与组织关系的定义
组织与组织之间的关系是指两个或两个以上的组织之间存在的相互影响、相互作用和相互依赖的 关系。
这种关系可以是正式的，如合同、协议等，也可以是非正式的，如口头协议、默契等。
第五讲-人性假设理论与人力资源管理模式-讲义
学习人假设的基本观点
21世纪人的唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对 手学习的更快的能力； 在现代组织中通过学习不仅要提高个人素质，还要 提高整个组织的素质； 通过学习掌握全新的理念与独特的操作方法，不断 地了解资深的思维方式，心理类型，克服自身个性 与能力之不足； 在学习型组织中要学习的内容为微观心理层面的心 理修炼：建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、 团队学习、系统思考； 经过学习——修炼——提升，在一条无休止的发展 道路上做个终身学习者，这样才能达到自主管理、 自我超越的目的。
根据自我实现人假设的人力资源管理模式
把员工看成是投资对象，注重对员工的培训开发，培训 的目的以全面提升员工的素质和创新意识为主。 招募、选拔以内部为主，重视对员工的晋升、提拔，给 员工创造实现自我价值的机会。 薪酬水平较高，薪酬制订注重内部的公平性。鼓励创新， 激励措施灵活多样。对有突出贡献者进行大规模的表彰、 奖励。 以人为导向进行工作设计，注重工作本身的丰富性和挑 战性，尽量降低工作的单调乏味。绩效考核以长期导向 为主，更注重员工较长一段时间的工作结果与行为。
一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能， 便会规避工作。 由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须 予以强制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才 能促使他们朝向达成组织的目标而努力。 一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向 不大，但求生活的安全。
人性假设的Y理论
人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏 和休息一样的自然。 促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并 非唯一的方法。 人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。 只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取 责任。 以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能 力，乃是大多数人拥有的能力，而非少数人所独具的能力。 常人的智慧潜能只有一部分已被利用。
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2000年以来联想培训管理发展趋势
规划管理
资源建设管理
发展
营运管理
规划管理
资源建设管理
营运管理
联
培培训训对对象象
想
培
培培训训方方式式
训
培培 训训
培培 训训
体
课课 程程
队队 伍伍
系
培培训训信信息息
模
培培训训制制度度
型
培培训训设设施施
课程体系开发
员工层级
职业种类
课程类别
员工层级
高级管理人员 中级管理人员 基层管理人员 员工12个月以上 员工4-12个月 员工0-3个月
战略原则及框架
战略原则
1 根据最新的组织结构，明确各层 管理者的HR职责及管理流程
2 科学设置公司组织结构、岗位， 得出人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP（员工价值承 诺），并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘流程，并制定针 对中高层管理者和高级技术人员的 招聘策略
5 建立适应未来业务、岗位特点的 多元化、灵活的薪酬制度
故事 游戏 寓言
录像 录音 书籍 文章
录音录像等 讲课材料 阅读材料
讲师手册 学员手册
PPT
针对一门 具体课程
课程管理库
自行开发的课 程
外购的课程
合作开发的课 程
电子版材料
课程库
通过认证 的课程
印刷版材料 讲师手册 学员手册 PPT材料 授课讲师
录音、录像
与课程配套
讲师管理库
内部专业讲师 内部兼职讲师
第五讲 员工培训与职业生涯规划
本讲目录
一、联想的培训管理 二、企业“软数据”管理
一、联想的培训管理
•联想培训管理总体思路 •联想培训主要特点 •联想培训管理的工作内容
联想人力资源三年战略框架
1。改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
97年-99年 资源建设
97年以前 引入课程
了解学习
主要特点： 依托于信息技术的资源建设
一个平台：HR主页 两个外挂：人力地图系统和员工档案库系统 不断开发：自助学习、网上培训、远程培训….
信 息 化
供应商 采购协同
设计商
研发协同
大客户
企业客户
家庭/个人
政府/媒体
财务管理
HR管理
构
代理商 建
信
息
主要内容
环境分析
1、高层管理人才和高 级技术人才稀缺
2、国内市场对高层管 理人员和高级技术人 员的需求绝对量大, 增 长强劲
3、高层管理者和技术 人员的供需关系将长 期紧张
SWOT分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司 凝聚力强 3、业务高速发展带来的 机会和公平的竞争机制， 有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头 了 2、员工职业生涯发展道 路单一，支持体系建设落 后
决策层，公司助 总以上干部 部门助总以上干 部 主管、处级干部
普通员工
普通员工
新员工
职业种类
财
后务
人勤
信力
企息
划
分为三个层次：
服
渠 道
品务 牌
市场（客户
制
关系链）
资
商 务
造
材
供应链
质
产 品
研 发
量
产品链
增值链 业务块 岗位（组）
主要针对员工层级
课程类别
主要针对职业种类
公
司 文 化 与 战
职 业 技 能
6 规划制定明确的员工职业生涯发 展道路，并设计出相应的支持体系
7 建立干部能上能下的机制，为员 工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核 心的人力资源信息系统
联想人力资源宗旨
为实现公司战略目标提供人力资 源保障，提高全员专业化能力，创造 提升员工价值的文化氛围。
经营战略/目标
企业核心能力
满意的客户
人力资源需求
敬业的员工
优秀的经理
ห้องสมุดไป่ตู้
吸引 保留 发展 激励
企业宗旨与战略 业务的发展
流程
联想培训流程分析
职责1
职责2 ... 职责n
技能 技能 技能 ... 观念 观念 观念 ...
技能 技能 观念 观念
企业能力体系
能力体系
企业课程体系
岗位要求 观念技能
员工现实 观念技能
评估
差距 培训需求
能力盘点
略
管 理 技 能
自 我 与 拓 展
专 业专 基业 础技 技能 能
发
工作 管理 个体
各部门
展
中所 的知 的管
业务所
需要 识、 理、
需的专
的通 用方 法和
理念、 拓展 方法 和开 和技 发
业知识、 方法和 技巧
技巧 巧
课程开发资料库的实施建议
课程开发资料库
原始素材库
课程资料库
字型 图片 案例 文章 脚本
化
企
专卖店
业
企业决策者
企业员工
SAP R/3系统——核心
一个平台：HR主页
人力地图
员工档案
联想大学
联想大学
联想大学
其它
•网上报销系统； •电子教室 •网上办公用品、教室、会议室、车辆、机票预定； •网上考勤登记、审批系统和薪酬福利自助查询系统。
联想培训管理的工作内容
规划管理 资源建设管理 培训营运管理
中层以上人员能力特点 – 处于相对强势的能力 积极进取 诚信正直 – 处于相对劣势的能力 团队建设与激励 沟通与影响力
设计相应的 培训项目
联想干部领导风格： – 领跑型；专制型
联想培训03年主要策略
干部
专业化
一个中心 两个基本点
个性化
指导原则——做培训就如同运作产品+服务意识
客户细分
解决方案
组织实施
培训
联想胜任能力模式
企业发展目标和战略
领导胜任能力
IT 咨询专业序列 渠道销售序列
其它专业序列
信业 客项 息 务 户目 技 流 管管 术 程 理理 咨 应
询用
序列通用能力
全员核心胜任能力
构建适应联想发展能力体系 对现有人员进行能力盘点
多方面应用盘点结果
02年联想干部的现状分析——干部管理能力
目标客户 确认
需求分析
产品定位
服务意识 效果评估
跟踪辅导
培训需求调查与分析
培训目标确定
培训计划 项目实施
课程开发、讲师 甄选、项目策划
售后服务
产品销售
产品推广
产品开发
产品运作循环（蓝色循环）与培训业务循环（红色循环）
联想培训主要特点
联想培训发展的四个阶段
目前处于此
03年-
00年-02年 精细发展
外聘讲师
外部讲师资源
讲师库
通过认证 的讲师
姓名 性别 年龄 国籍 教育背景 工作背景 讲课语言 讲授课程
培训项目营运
培训的循环过程 确定需求 效果评估 培训项目营运 项目策划
6. 为人才发展 创造空间
1. 贯彻人才意识
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
需求
1、人员增长 绝对数量大
2、业务群组 结构的变化对 公司人员结构 的变化带来极 大影响，新兴 业务需求极大
3、干部总数 增幅巨大，由 目前的696人 激增至2003年 的2000人左右