工程公司矩阵式组织结构图
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
企业经典组织架构
企业经典组织架构企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。
直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
旌华阿米巴蔡老师观点。
直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：过于重视了权力归属和汇报关系，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
图1：直线职能制组织结构示意图事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、客户、地域等维度分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行独立核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制的优点是：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
工程公司矩阵式组织结构图
未来组织结构的发展趋势
扁平化组织
减少管理层级，提高决策效率和 执行力。
网络化组织
借助信息技术手段，实现组织网络 化，提高信息传递效率和响应速度。
多元化组织
适应市场多元化需求，建立多元化 组织结构，提高组织适应性和创新 能力。
05
工程公司矩阵式组织结构图 案例分析
案例一
总结词
成功转型、优化资源配置
详细描述
某大型工程公司通过矩阵式组织结构改革，实现了跨部门、跨项目的协同工作，优化了资源配置，提高了工程项 目的执行效率和客户满意度。
案例二
总结词
激发创新、提升竞争力
详细描述
某创新型工程公司采用矩阵式组织结构，鼓励各部门间的交流与合作，有效激发了员工 的创新精神，提升了公司在市场上的竞争力。
案例三
矩阵式组织的优缺点
员工压力增大
员工可能面临来自不同部门的压力，需要平衡各方需求。
对企业文化要求高
矩阵式组织需要强大的企业文化和员工认同感来支持跨部门合作。
矩阵式组织的应用场景
01 02 03
பைடு நூலகம்
适用场景
需要快速响应外部环境变化、灵活 调整业务方向的工程公司。
需要整合内部资源、加强跨部门协 作的大型工程项目。
分工明确
明确各岗位的职责和工作范围，避免工作重叠和交叉，提高工作效率。
沟通与协调机制
定期会议
定期召开项目进度会议、技术研讨会等 ，确保信息及时传递和问题得到解决。
VS
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，如电子邮件、即时 通讯工具等，方便团队成员随时交流和协 作。
绩效考核与激励机制
绩效考核
制定科学的绩效考核标准，对员工的工作表现进行客观评价，为激励提供依据。
(完整版)建筑工程公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图第1 页共10 页房地产开发有限公司各部门职能说明书一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理。
二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
三、营销策划部职能1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
工程公司矩阵式组织结构图
（事业部型）
项目经理
公司经理
公司经理
公司经理
项目经理
（专业部）
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（综合部）
综合部
综合部
项目经理
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司常设的 职能部室
公司临时的 项目组织
项目 A
项目经理
项目质量经理
项目矩阵管理的优越性 有利于有效利用人力资源。 有利于提高公司和项目的技术水平。 有利于保证设计质量。 有利于基础工作和经验的积累。 有利于合同管理。 有利于项目管理和控制。 有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。
1.19 项目经理责任制 经授权代表工程公司履行合同。 项目经理对实现项目目标负责。 项目经理有权使用公司的资源。 项目经理有权决定合同范围内的问题。 项目经理应得到公司领导和部室的支持。 公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
项目经理从履行合同的角度对项目实行连
1.18 项目的矩阵管理
各专业部室对项目实施提供支持。 双向保证合同目标的实现。 工程公司对项目和部室进行双向考核。
续的管理和控制。
项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型
项目设计经理
各专业负责人
项目采购经理
项目组织结构的3种类型：职能型、项目型和矩阵型
项⽬组织结构的3种类型：职能型、项⽬型和矩阵型职能型组织结构职能型组织结构是⽬前最普遍的项⽬组织形式。
它是⼀个标准的⾦字塔型组织形式，见图职能型组织结构是⼀种常规的线型组织结构。
采⽤这种组织结构时，项⽬是以部门为主体来承担项⽬的，⼀个项⽬由⼀个或者多个部门承担，⼀个部门也可能承担多个项⽬，有部门经理也有项⽬经理，所以项⽬成员有两个负责⼈。
这个组织结构适⽤于主要由⼀个部门完成的项⽬或技术⽐较成熟的项⽬。
职能型组织结构优点如下：1. 以职能部门作为承担项⽬任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项⽬需要资源的供给和项⽬可交付成果的质量，在⼈员的使⽤上具有较⼤的灵活性2. 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项⽬共享，节约⼈⼒，减少了资源浪费3. 同⼀职能部门内部的专业⼈员便于交流、相互⽀援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
同部门的专业⼈员易于交流知识和经验，项⽬成员在事业上具有连续性和保障性4. 当项⽬成员调离项⽬或者离开公司，所属职能部门可以增派⼈员，保持项⽬技术的连续性5. 项⽬成员可以将完成项⽬和完成本部门的职能⼯作融为⼀体，可以减少因项⽬的临时性给项⽬成员带来的不确定性。
职能型组织结构的缺点如下：1. 客户利益和职能部门的利益经常发⽣冲突，职能部门会为本部门的利益⽽忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项⽬及客户的利益往往得不到优先考虑2. 当项⽬需要多个职能部门共同完成，或者⼀个职能部门内部有多个项⽬需要完成时，资源的平衡就会出现问题3. 当项⽬需要由多个部门共同完成时，权⼒分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
项⽬经理没有⾜够的权⼒控制项⽬的进展4. 项⽬成员在⾏政上扔⾪属于各职能部门的领导，项⽬经理对项⽬成员没有完全的权利，项⽬经理需要不断地同职能部门进⾏有效的沟通，以消除项⽬成员的顾虑。
当⼩组成员对部门经理和项⽬经理都要负责时，项⽬团队的管理经常是复杂的。
矩阵组织结构示意图
制度矩阵组织结构示意图共页
第页执行部门执行责任签名生效日期
要点解读：
!"在企业组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的结构，称作矩阵组织结构。
它也叫规划#目标结构，或规划#矩阵结构。
其特点是为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发，在开发工作各不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。
矩阵组织结构形式是固定的，但是每个专门产品（项目）小组是临时组成的，任务完成后就撤销，成员回原单位工作。
在一项任务的执行过程中，每个专门小组都有负责人，直接对企业领导人负责。
$"矩阵组织形式的优点：
!灵活机动性、适应性强。
"把各种专长的有关人员集中在一起可集思广益，对解决一些难题便于沟通，能推动创新项目的加快实现。
#有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同任务之间的协作。
%"矩阵组织形式的缺点：
!稳定性差。
小组成员完成任务即回原单位，易使他们产生临时观念，影响工作。
"小组成员要受双重领导，既属于产品（项目）小组，又隶属于职能部门，当两个部门意见不一致时，就会使他的工作无所适从。
#人员的经常调进调出，会给职能部门造成开展正常工作的某些困难。
&’矩阵组织结构形式适用于设计、研制等创新性质的工作，例如军工、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种形式，有突出的优越性。
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序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务
1 咨询服务
2 E/P/C/T
3
EP
4
EC
5
PC
6EPCBiblioteka 7EPCT8 交钥匙
9
BOT
10 PM
11 PMC
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。
综合部 综合部 （综合部）
公司常设的 职能部室
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司临时的 项目组织
项目 A
项目 B
项目经理
项目经理
质量保证部
项目质量经理
项目质量经理
设计部 各专业设计组
采购部 施工管理部
项目设计经理 各专业负责人
项目采购经理 项目施工经理
项目设计经理 各专业负责人
项目采购经理 项目施工经理
专业部室的职责
项目部的职责
（1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理
（2）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
（3）落实人力、资金、物质资源
（4）确定项目的专业技术方案
（4）组织、协调，实施项目计划
（5）校审工作成果，保证成果质量
（5）进行进度、费用、质量的监测 和控制
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。
1.18 项目的矩阵管理
（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。
的实现。
1.19 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
（6）指导和支持专业人员的工作
（6）确保实现项目目标
（7）管理专业人员，总结提高
（7）考核评价项目组成员的业绩
讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。
项目矩阵管理的优越性
（1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标
（2）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（专业部）
——参加项目工作的人员
公司常设的 职能部室
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司临时的 项目组织
项目 A
项目 B
市场销售部
销售项目经理
销售项目经理
质量保证部
项目质量经理
项目质量经理
设计部 各专业设计组
采购部 财务部
技术支持经理 各专业负责人
询价经理 财务经理
技术支持经理 各专业负责人
寻价经理 财务经理
项目矩阵管理的职责分工