分析海尔的竞争优势在于创新
海尔集团的swot分析
海尔集团的swot分析众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。
但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。
下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。
一、内部优势条件分析（S）：目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。
自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。
到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。
产品已销往世界上160多个国家和地区。
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。
这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。
规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔 SWOT 案例 分析
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。
海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在于创新正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。
1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。
我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。
当时只有600多员工，现在有两万多人。
就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。
所以创新对我们是至关重要的。
美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。
”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。
（1）利用创新就是创造一种资源。
创新对海尔的发展是至关重要的。
海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。
（2）实行战略创新树立企业品牌。
首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。
海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。
其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。
最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。
（3）通过组织创新优化企业流程。
海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。
并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。
遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。
（4）加强技术创新提高企业核心竞争力。
海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。
发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
海尔观后感
一向以关注社会、关注现实题材为主的著名导演吴天明，总是随着时代脉搏的跳动而挥舞着导筒，这一次他将目光投向了经济体制改革中涌现出的时代骄子，因为他被海尔真实的人、真实的精神、真实的业绩深深震撼了，在他看来在当今社会物欲横流、出现信仰危机、道德沦落的时候，理想和信念显得尤为可贵。
影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士、胸怀振兴民族工业的大志、秉承一种“敬业报国、追求卓越”的精神、十多年如一日奋力拼搏、历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。
我们不禁要问：让海尔保持旺盛的生命力与竞争力的奥秘究竟在哪里？智者见智，仁者见仁，相信在每个人的心里，这个问题的答案都是不同的。
我认为海尔副总裁柴永森的一句话道出了个中玄机，他说：“我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括在技术上、在资金上。
但我们现在最大的优势就是我们的速度，再就是我们有一种为了满足用户需求的创新精神。
”是啊！在高手如林的国际市场上，欧美的老牌家电商无论在资金还是技术上都远远胜于海尔，海尔要想在竞争中连连取胜，只能在“新”字上做文章，在“快”字上下功夫。
海尔集团CEO 张瑞敏令人尊敬之处，还不仅仅在于他个人拥有的理想和信念，更重要的是他用这种精神的感召力量，使海尔人把他的奋斗目标和实现自身价值的愿望融为一体，无怨无悔地为着同一个目标，携手努力，这就是对人的改造和提升——把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人。
从这一点上，可以看出张瑞敏对人性的透彻了解和富有中国底蕴的哲学思想，为实现理想一往无前的勇气和坚韧不拔的意志。
纵观全片，没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，导演没有把更多的笔墨放在人物的情感表现上，而是通过一个个事件冲突的转换，来衬托出人物内心中潜藏着的激情，企业首席执行官临危受命，不畏压力，力挽狂澜、果断决策被表现得淋漓尽致。
海尔集团竞争环境分析
海尔集团竞争环境分析海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创⽴于中国青岛，是世界⽩⾊家电第⼀品牌。
⽬前，海尔在全球建⽴了21个⼯业园，5⼤研发中⼼，19个海外贸易公司，全球员⼯超过8万⼈。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜⾸，⽤户遍布世界100多个国家和地区。
1.2海尔集团的企业⽂化海尔创业于1984年，成长在改⾰开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造⽤户价值为⽬标，⼀路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进⼊第五个发展阶段——⽹络化战略阶段，海尔⽬前已发展为全球⽩⾊家电第⼀品牌。
海尔的愿景和使命是致⼒于成为⾏业主导，⽤户⾸选的第⼀竞争⼒的美好住居⽣活解决⽅案服务商。
海尔通过建⽴⼈单合⼀双赢的⾃主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态⽹状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球⽩电⾏业领先者和规则制定者，全流程⽤户体验驱动的虚实⽹融合领先者，创造互联⽹时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产⽣⼀流⼈才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进⽽形成⼈单合⼀的双赢⽂化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致⼒于打造基业长青的百年企业，⼀个企业能⾛多远，取决于适合企业⾃⼰的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基⽯。
1.3海尔集团的核⼼价值观海尔的核⼼价值观是：是⾮观——以⽤户为是，以⾃⼰为⾮发展观——创业精神和创新精神利益观——⼈单合⼀双赢（1）“永远以⽤户为是，以⾃⼰为⾮”的是⾮观是海尔创造⽤户的动⼒。
海尔⼈永远以⽤户为是，不但要满⾜⽤户需求，还要创造⽤户需求；海尔⼈永远⾃以为⾮，只有⾃以为⾮才能不断否定⾃我，挑战⾃我，重塑⾃我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变⽽改变，顺应时代发展⽽发展。
海尔公司案例分析
海尔公司案例分析海尔公司是中国家电行业的领军企业，也是全球最大的家电制造商之一。
作为一家具有创新精神和国际竞争力的企业，海尔公司的成功经验不仅在中国，也在全球范围内备受瞩目。
本文将对海尔公司的成功经验进行深入分析，探讨其在市场竞争中的策略和实践。
首先，海尔公司在产品创新方面具有显著的优势。
作为家电行业的领军企业，海尔公司一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有市场竞争力的新产品。
例如，海尔公司在空调领域推出了智能空调产品，通过智能控制和节能技术，满足了消费者对高品质生活的需求。
此外，海尔公司还在冰箱、洗衣机等产品领域不断进行创新，不断提升产品的品质和性能，赢得了消费者的青睐。
其次，海尔公司在营销策略上具有独特的优势。
海尔公司注重品牌建设，通过全球化的营销网络和创新的营销策略，将产品销售至全球各地。
海尔公司还注重与消费者的互动，通过社交媒体和线下活动，与消费者建立起良好的关系，提升品牌的知名度和美誉度。
此外，海尔公司还注重渠道建设，通过与各大零售商合作，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
再次，海尔公司在企业文化和管理模式上具有独特的优势。
海尔公司提出了“自主创业、自主创新、自主运营”等管理理念，鼓励员工积极创新和创业，激发员工的工作激情和创造力。
海尔公司还建立了一套完善的内部激励机制，通过股权激励和绩效考核，激励员工为企业的发展贡献力量。
此外，海尔公司还注重企业文化建设，倡导“以用户为中心”的理念，不断提升产品和服务的品质，赢得了消费者的信赖。
综上所述，海尔公司之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新的产品、独特的营销策略和先进的管理模式。
作为中国家电行业的领军企业，海尔公司的成功经验值得深入研究和借鉴，相信在未来的发展中，海尔公司会继续保持竞争优势，实现更加辉煌的业绩。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会
关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会[关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会]最近学习了《海尔公司“⼈单合⼀双赢”管理模式》、《信息化和互联⽹助⼒企业发展》及《集团徐董事长的前⾔》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会。
⾸先，将报告学习的内容作了⼀个简短的提炼：（⼀）“⼈单合⼀双赢模式”是什么“⼈单合⼀”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先⽣提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增⼤引发的竞争所带来的⽇益严重的库存问题、⽣产成本问题和应收账款问题，并将“⼈单合⼀”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“⼈单合⼀”模式是精益⽣产的新发展⼤家都知道精益⽣产是1990年由丰⽥公司提出的制造模式。
其核⼼是反映了精益⽣产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，⽽且有助于降低废品成本。
2、“⼈单合⼀”实质就是⽬标管理⽬标管理是⼀种综合的以⼯作为单位和以⼈为中⼼的系统管理⽅式。
它是⼀个组织中上级管理⼈员同下级管理⼈员，以及同员⼯⼀起共同来制定组织⽬标，并把其具体化展开⾄组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并⽤这些措施来进⾏管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等⼀整套系统化的管理⽅式。
“⼈单合⼀”模式就是将企业⽬标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员⼯，由员⼯对各⾃的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员⼯进⾏绩效考评。
（⼆）“⼈单合⼀”发展模式的企业条件1、“⼈单合⼀”模式是⼀种创新的管理模式，企业员⼯必须做到全员观念创新，树⽴“⼀切满⾜市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK⼩组活动，其实就是就在调动员⼯的智慧，通过发现⼯作中的好建议，逐步衍⽣出JK公关项⽬，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项⽬。
海尔的SWOT分析
用swot分析法对海尔进行综合分析？海尔简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的SWOT分析：S 优势：海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
海尔的管理特色使之成为海尔企业的优势之一；1、高科技质量占据市场制高点；海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点2、在全国范围内，有相对完善的网络，应该是有较好的销售网络；3、国际星级量一条龙服务；海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
4、"三分天下"两分在外的市场策略；张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。
这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
广西《申论》考试题_国有企业如何改革类
广西《申论》考试题_国有企业如何改革类一、背景材料："海尔"，中国家电业的骄子，世界电器行业新升起的一颗巨星。
其产品占有国内家电市场份额的30％以上并出口美、加、比、德等国家，仅在美国就占有家电市场份额的20％。
"海尔"的成功，引起国内外的广泛关注。
国内外众多的媒体都曾进行高频率的报道。
假如你是省经贸委的工作人员，需要你通过"海尔"的成功，探询其成功的奥秘，从而为国有企业与市场经济相结合提出有见地的方案和对策。
(1)1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当时，各种牌号的电冰箱挤满了市场，国外产品蜂拥而入。
尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但没有真正意义上的"名牌冰箱"。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出，"要么不干，要干就要争第一，创名牌"。
到厂后，张瑞敏做了一件使全体职工致死也会刻骨铭心的事：将76台电冰箱当众砸毁，并宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出厂一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
(2)1985年，以"琴岛--利勃海尔"命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，许多冰箱厂关、停、转的情况下，海尔冰箱始终畅销不衰。
(3)1991年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜厂和青岛空调器厂，组建了由张瑞敏任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心。
集团分别向他们选派了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式。
两厂迅速起死回生。
1995年7月，青岛政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。
核心竞争力和竞争优势
海尔企业核心竞争力（一）品牌核心竞争力从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。
海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。
海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。
纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。
这种创新实质是集体学习的能力。
１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。
海尔集团的“以,市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。
以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。
海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。
（二）战略创新核心竞争力海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。
海尔的SWOT分析
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。
海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。
机会：海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。
同时要注重科技创新实现企业信息化。
同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。
海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。
海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。
一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。
在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。
互联网时代的海尔的优势与不足
海尔集团创立于1984年。
这家屹立至今已逾30年的企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，逐渐发展壮大为全球白电的鳌头。
截至2013年，海尔连续12年居中国最有价值品牌榜榜首。
海尔已经成为中国企业对外的一展旗帜。
纵观海尔30年的发展历程，其能屹立不倒的一个重要原因在于其不断地创新。
这个创新不单单是指产品上的创新，还有管理方式，甚至是理念上的创新。
而创新，正是一家企业得以延续发展的基础。
1985年，这是海尔发展史上值得铭记的一年。
就在这一年，海尔当众砸毁了76台不合格的冰箱，表明了其提高产品质量的决心。
暂且不提其对海尔强化质量观念上的意义，就单单只谈这个事件本身，也给我们好好上了一课，他为我们展现了一种全新的营销模式和一种与众不同的管理方式。
对于消费者而言，这种对于不合格产品的零容忍让他们在选择同类产品时更加相信海尔的产品。
对于企业的员工来说，这无疑是一次很好地企业质量意识警醒教育。
而这，这只是海尔创新的一个缩影。
1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。
就在同年，海尔凭借其过硬的质量以一种绝妙的方式向全世界冰箱水平最高的的德国推销了2万台的产品。
德国本土拥有众多的一流家电品牌，连日本产品都很难进入，跟不要说中国品牌了。
为了说服德国人，海尔将海尔的产品和德国的产品标签都撕下来，让德国经销商自己挑选最好的，结果选出来的都是海尔的产品，这才让德国人相信海尔的质量。
正是依靠着这种新颖的营销方式，海尔迅速打开了国际市场，确立了自己的全球地位。
从这两个例子中，我们可以看出海尔的两个重要特点。
一是注重产品的质量，二则是源源不断的创新。
既有营销上的创新，更有理念上的创新。
尤其是在第二个例子中，在大部分企业都是先从低端市场做起，慢慢发展壮大的时候，海尔反其道而行之，以高质量打开高端市场，进而占领全球市场的理念不能不说很有新意。
事实上，创新一直是这家企业的主流。
从研发上来说，这家企业拥有同类企业难以企及的研发优势，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会(完整版)
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会最近学习了《海尔公司“人单合一双赢”管理模式》、《信息化和互联网助力企业发展》及《集团徐董事长的前言》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会。
首先，将报告学习的内容作了一个简短的提炼：（一）“人单合一双赢模式”是什么“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“人单合一”模式是精益生产的新发展大家都知道精益生产是1990年由丰田公司提出的制造模式。
其核心是反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。
2、“人单合一”实质就是目标管理目标管理是一种综合的以工作为单位和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
（二）“人单合一”发展模式的企业条件1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK小组活动，其实就是就在调动员工的智慧，通过发现工作中的好建议，逐步衍生出JK公关项目，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项目。
从海尔扩张看企业兼并战略
2019年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量 认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机 “十佳品牌”第一名；出口量全国第一，中国每出口两台全自动洗衣 机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全 自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费 者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，唯一一家投诉率为零 的企业。
3．市场理念的导入
“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”在新理念的导向 下，该公司一切工作都围绕市场展开：
建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有 了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室， 成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5 部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45 人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争 制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即 招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部 的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新 的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求， 克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机， 在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新 开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。 两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的 洗衣机市场重回“怀抱”。
个人对海尔发展的看法
链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外着名的跨国公司。
在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。
从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。
海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。
能够融资成本也很高。
这时海尔出现了一时的供应链断裂。
为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。
同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。
在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
海尔的独特资源和能力
海尔的独特资源和能力海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔之所以能够有所成就在于海尔固有的资源和能力。
海尔的资源和能力可以从两个方面得以体现：（一）海尔的内部资源和能力1）实物资源海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。
一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
2）人力资源优势海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
国家公务员(申论)178_真题-无答案
国家公务员(申论)178(总分100,考试时间150分钟)仔细阅读给定的资料，按照后面提出的“申论要求”依次作答。
“海尔”，中国家电业的骄子，世界电器行业新升起的一颗巨星。
其产品占有国内家电市场份额的30%以上并出口美、加、比、德等国家，仅在美国就占有家电市场份额的20%。
“海尔”的成功，引起国内外的广泛关注。
国内外众多的媒体都曾进行高频率的报道。
假如你是省经贸委的工作人员，需要你通过“海尔”的成功，探询其成功的奥秘，从而为国有企业与市场经济相结合提出有见地的方案和对策。
1．1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当时，各种牌号的电冰箱挤满了市场，国外产品蜂拥而人。
尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
到厂后，张瑞敏做了一件使全体职工致死也会刻骨铭心的事：将76台电冰箱当众砸毁，并宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出厂一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
2．1985年，以“琴岛一利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，许多冰箱厂关、停、转的情况下，海尔冰箱始终畅销不衰。
3．1991年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜厂和青岛空调器厂，组建了由张瑞敏任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心。
集团分别向他们选派了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式。
两厂迅速起死回生。
1995年7月，青岛政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。
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分析海尔的竞争优势在
于创新
Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新
正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。
1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。
我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。
当时只有600多员工，现在有两万多人。
就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。
所以创新对我们是至关重要的。
美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。
”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。
（1）利用创新就是创造一种资源。
创新对海尔的发展是至关重要的。
海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。
（2）实行战略创新树立企业品牌。
首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。
海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。
其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。
最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。
（3）通过组织创新优化企业流程。
海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。
并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。
遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。
（4）加强技术创新提高企业核心竞争力。
海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。
发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。
1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。
只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。
好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
新，从而带动企业核心竞争力的不断提升。
我认为海尔文化的灵魂是创新，主要体现在一下几个方面：
（1）管理模式上的创新。
海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。
”。
海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着创新的管理方式。
通过把握市场经济的运行规律，
和通过管理上的不断创新，才能在企业效益最大化的基础上，实现企业文化的升华和同步提高。
（2）思想观念上的创新。
海尔经验告诉我们，要创新，思维的改变是关键，观念决定成败，观念决定行动，创新的第一步是创新思维定势。
因此，在企业创新发展过程中，要形成一套自身的品牌观念、市场观念、用人观念、管理观念体系,从而形成具有本企业自身特色的企业文化，成为员工共同遵循的价值观和行为准则，成为企业发展的行动指南。
（3）文化氛围上的创新。
海尔的成长过程是一个不断创新的过程，这种创新就像人的DNA
基因一样，遗传到了海尔每名员工身上。
像海尔提倡的发挥个人创新能力，赋予员工极大的创新激情和保证，这正是形成海尔企业文化概念的关键所在。
建立高压、强势的企业文化氛围，加强和突出企业文化的作用和效果，用文化的力量解决管理上的难题。
工在这种文化氛围下，就会很自然将创新运用到工作之中。
2、新经济对海尔提出以下的发展机遇和挑战
（1）进军电子商务领域，推动企业发展。
（2）推动家电产品的信息化、智能化、网络化。
（3）在新形势下怎么根据顾客和市场的要求，推出相应的产品。
（4）提高企业对于市场的反应速度。
（5）推出个性化产品，适应个性化需求。