波士顿矩阵通用矩阵资料
通用矩阵和波士顿矩阵的异同点
通用矩阵和波士顿矩阵是在不同领域具有重要应用的两种矩阵模型。
本文将探讨这两种矩阵的异同点，并分析它们在实际应用中的特点。
1. 异同点1.1. 定义和用途•通用矩阵（General Matrix）是数学中一种基础的矩阵模型，用于描述数据之间的线性关系。
它可以用于解决线性方程组、矩阵运算、向量空间等问题。
通用矩阵的元素可以是实数、复数或其他数学对象。
•波士顿矩阵（Boston Matrix）是一种市场营销中常用的产品组合分析工具。
它通过将产品按照市场份额和市场增长率划分为不同的类别，帮助企业决定产品组合的战略定位。
1.2. 构成要素•通用矩阵由行和列组成，行和列的数量可以是任意的。
每个元素都可以用行和列的索引来表示。
•波士顿矩阵由四个象限组成，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额。
每个产品在矩阵中的位置由其市场份额和市场增长率决定。
1.3. 数据类型•通用矩阵的元素可以是任意类型的数据，如数字、字符、对象等。
•波士顿矩阵的元素通常是产品或产品类别。
1.4. 分析方法•通用矩阵可以使用线性代数的方法进行分析，如矩阵的加法、乘法、求逆等运算。
通过矩阵运算可以得到矩阵的秩、特征值等重要信息。
•波士顿矩阵通过将产品划分为不同的象限，可以帮助企业做出战略决策。
通常将象限分为“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“瘦狗”四个区域，分别对应不同的经营策略。
1.5. 应用领域•通用矩阵广泛应用于数学、物理、经济学、统计学等领域，是这些领域的基础工具之一。
它可以用于解决线性方程组、矩阵分解、最小二乘法等问题。
•波士顿矩阵主要应用于市场营销和战略管理领域。
它可以帮助企业评估产品组合的竞争力和潜在发展方向。
2. 通用矩阵的特点•通用矩阵具有线性关系，可以通过矩阵运算来描述和分析数据之间的关系。
•通用矩阵的运算规则严格，包括加法、乘法、求逆等操作。
这些运算规则有助于在实际问题中求解和优化。
•通用矩阵可以表示向量空间和线性变换，具有重要的几何意义和物理意义。
KFC波士顿GE矩阵
中
不断进化 扩张
密切关注 维持
分期撤退 回收
弱
资金源泉 维持
分期撤回 回收
不再投资 回收
1.扩张类 具有较强的竞争地位，但很有发展前途。
早餐类食品
2.维持类 竞争地位和行业前景都处于中间状态。
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、鸡肉卷、甜品、饮料
3.回收类 行业竞争力和吸引力都很低。
土豆泥、栗米棒
Thanks
肯德基波士顿矩阵
高 明星类
幼童 / 问题类
全家桶
早餐系列
市
场
增
长 率
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、 鸡肉卷、甜品、饮料
鸡汁土豆泥、香甜粟米棒、
金牛类
低 高
相对市场占有率
瘦狗类
低
企业战略分析
金牛类产品是肯德基快速拓展中国市场的最 大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中 国消费者口味的产品，探索开发更适合中国 人口味的产品。金牛类产品是企业资金的主 要来源。 肯德基要加强对明星类产品的宣传促销，保 证明星类产品的较高市场占有率和较高的市 场增长率。
针对目前的发展，可以考虑以下几点建议： 1.适度增加对早餐系列的资金支持，打造适合 中国消费者口味的早餐食品。 2.在金牛类产品较多的情况下，企业资金较为 充足，故而可以考虑开发新品种，丰富企业生 产线，为企业提供更多的资金支持。 3.瘦狗类产品如果在短期内没有发有发生转机 的现象，尽量利用或回收。
是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司 创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种 用来分析和规划企业产品组合的方法。这种 方法的核心在于，要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这 样，企业的生产才有意义。同时，如何将企 业有限的资源有效地分配到合理的产品结构 中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争 中能否取胜的关键。
简述波士顿矩阵
简述波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种表示空间关系的经典数据结构，也称作稀疏矩阵，它最早出现在 20 世纪 60 年代末，由美国的 George Dantzig 而被引入。
波士顿矩阵是一个 m * n 的矩阵，其中 m 表示要存储的数据点的数量，n 表示要存储的特征的数量。
每个矩阵元素代表了一个数据点和一个特征之间的关系，这种关系可以是正值，负值，或者 0。
波士顿矩阵的优势在于它可以在极少的储存空间中存储大量的
数据，能够节省计算机内存资源。
它也有助于减少噪声和保护隐私，这可以通过把某些特征的值设置为 0 来实现。
另外，波士顿矩阵还可以被用于实现大数据分析，如机器学习中的聚类分析。
- 1 -。
波士顿矩阵(BCGMATRIX)
波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵的原理及其应用
波士顿矩阵的原理及其应用一、波士顿矩阵简介波士顿矩阵是一种经济分析工具，用于帮助企业或组织对其产品或服务进行分类和评估。
它由两个维度组成，即产品的市场增长率和市场份额。
通过将产品划分为不同的象限，波士顿矩阵能够帮助企业确定对不同产品的投资策略。
二、波士顿矩阵的原理波士顿矩阵的原理是基于两个关键因素：市场增长率和市场份额。
2.1 市场增长率市场增长率是指该产品所在市场的年度增长率。
市场增长率高表示该市场的需求增长迅速，而市场增长率低则表示市场需求相对较稳定。
2.2 市场份额市场份额是指该产品在整个市场中所占的比例。
市场份额高表示该产品在市场中的竞争力较强，市场份额低则说明该产品面临竞争压力。
三、波士顿矩阵的分类根据市场增长率和市场份额的不同，波士顿矩阵将产品划分为四个象限：3.1 明星（Stars）明星是指市场增长率高，市场份额也高的产品。
这类产品通常投入较多的资金和资源，以进一步增加其市场份额。
明星产品有潜力成为未来公司的现金奶牛。
3.2 问题儿童（Question Marks）问题儿童指市场增长率高，但市场份额低的产品。
这类产品具有较高的潜力，但也存在较高的风险。
企业需要综合考虑投入资金和风险来决定是否进一步发展。
3.3 现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛指市场增长率低，但市场份额高的产品。
这类产品通常稳定盈利，不需要大量资金投入。
企业可以将利润用于其他产品的发展。
3.4 陪葬品（Dogs）陪葬品是指市场增长率低，市场份额也低的产品。
这类产品未来发展潜力较小，可能对公司的利润产生负面影响。
企业需要决定是否继续维持这类产品。
四、波士顿矩阵的应用波士顿矩阵可以帮助企业或组织制定产品战略和投资决策。
以下是波士顿矩阵的几种应用方式：4.1 投资决策企业可以根据波士顿矩阵的分类，决定不同产品的投资策略。
明星产品可能需要更多的投资以增加市场份额，问题儿童产品可能需要进行深入研发以提高市场份额，现金奶牛产品可以减少资金投入，而陪葬品产品则可以考虑停止维护。
波士顿矩阵及案例
利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
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四、 波士顿矩阵应用法则
成功的月牙环
成功企业的象征，因为 盈利大的产品不只一个，而 且这些产品的销售收入都比 较大，还有不少明星产品。 问题产品和瘦狗产品的销售 量都很少。若产品结构显示 的散乱分布，说明其事业内 的产品结构未规划好，企业 业绩较差。这时就应区别不 同产品，采用不同策略。
低
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②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表 示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
黑球失败法则
如果在第三象限内一个 产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零， 可用一个大黑球表示。该种 状况显示企业没有任何盈利 大的产品，说明应当对现有 产品结构进行撤退、缩小的 战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
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波士顿矩阵应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法则
西北方向大吉
一个企业的产品分布 越是集中于西北方向，则 显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展 潜力；相反，产品的分布 越是集中在东南角，说明 瘦狗类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退，经 营不成功。
踊跃移动速度法则
按正常趋势，问题产 品经明星产品最后进入现 金牛产品阶段，标志了该 产品从纯资金耗费到为企 业提供效益的发展过程， 但是这一趋势移动速度的 快慢也影响到其所能提供 的收益的大小。
波士顿矩阵和通用矩阵的关系
波士顿矩阵和通用矩阵的关系波士顿矩阵和通用矩阵都是矩阵理论中的重要概念，它们在不同领域具有不同的应用。
下面将详细介绍波士顿矩阵和通用矩阵的定义、特点以及它们之间的联系。
首先，我们来了解一下波士顿矩阵。
波士顿矩阵又称为波士顿矩阵分析法，是一种用于评估企业产品组合的管理工具。
它通过将企业的产品划分为四个象限，分别表示市场份额和市场增长率的高低，从而帮助企业决策者确定产品的发展优先级。
波士顿矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“瘦狗”。
在波士顿矩阵中，市场份额越高、市场增长率越高的产品被视为“明星”，这些产品具有较高的发展潜力和投资价值；市场份额低、市场增长率高的产品被称为“问题儿童”，这些产品需要通过投入更多资源来提高市场份额；市场份额高、市场增长率低的产品为“金牛”，这些产品可以稳定盈利但已经进入成熟期；市场份额低、市场增长率低的产品被归为“瘦狗”，这些产品没有发展潜力，可能需要被淘汰或进行重大改进。
而通用矩阵则是一种通用的数学工具，被广泛应用于各个科学领域。
通用矩阵是由一组数按照行和列的顺序排列成的矩形阵列，其中每个数叫做矩阵的元素。
通用矩阵不仅可以表示向量、多项式、线性方程组等，还可以进行矩阵乘法、矩阵转置、矩阵逆等运算。
波士顿矩阵和通用矩阵之间存在一定的联系。
首先，波士顿矩阵可以使用通用矩阵进行表示。
将产品的市场份额和市场增长率作为矩阵的元素，可以构建出一个波士顿矩阵。
这种基于通用矩阵的表示方式使得波士顿矩阵可以方便地进行数学运算和分析。
其次，通用矩阵的方法和理论也可以应用于波士顿矩阵的分析过程中。
比如，在波士顿矩阵中，通过计算市场份额和市场增长率的加权平均值可以得到产品组合的总体发展趋势。
这种对于波士顿矩阵的定量分析就使用了通用矩阵的方法。
最后，波士顿矩阵和通用矩阵的共同目标都是优化决策。
通用矩阵在数学和科学领域中被广泛应用，帮助决策者通过数据分析和数学模型提供决策依据。
案例9：福特汽车公司战略的评价
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1．高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2．高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
波士顿矩阵使用详解课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵的创建与使用 • 波士顿矩阵的应用案例 • 波士顿矩阵的局限性及应对策略 • 总结与展望 • 参考文献与致谢
01
波士顿矩阵概述
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵（Boston Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开发的一种业务划分方法，用于帮助企业更好地管理其产品线和资源。
波士顿矩阵的分类方法可能过于 简单，无法涵盖所有业务类型的
复杂性。
03
局限性3
波士顿矩阵没有考虑到不同业务 之间的协同效应，这可能导致公
司资源的浪费。
02
局限性2
波士顿矩阵假设公司的业务组合 是静态的，但实际上业务组合会 随着市场环境的变化而变化。
04
局限性4
波士顿矩阵主要关注财务数据， 而忽略了许多其他重要的信息，
• 企业还可以结合其他分析工具如SWOT分析、PEST分析等，对企业的内外部 环境进行全面分析，以制定更为科学和可行的战略。
• 在应用波士顿矩阵时，企业需要结合自身实际情况和市场环境，灵活运用，不 断探索和创新适合自身发展的产品组合和管理策略。
06
参考文献与致谢
参考文献
01
徐涛. (2016). 波士顿矩阵在市场 营销策略中的应用研究. 现代商业 , (10), 45-47.
感谢您的观看
THANKS
问题（Question）：指那些具有 高增长率但市场份额较低的产品 或服务。企业需要投入更多的资 源来扩大其市场份额。
现金牛（Cash Cow）：指那些市 场份额较高但增长率较低的产品 或服务。企业应该从这些产品或 服务中获取最大利润。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
波士顿矩阵介绍
波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵通用课件
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
【实用文档】波士顿矩阵,通用矩阵
第二章战略分析波士顿矩阵的运用明星现金牛问题瘦狗备注发展√√适用于“问题”转“明星”，需增加资金投入保持√使“现金牛”业务产生更多收益收割√√√适用于处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务放弃√√适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务近五年知识点考情分析20182017201620152014运用波士顿矩阵分析企业产品的类型及发展方向单选单选单选综合无试题精讲【单选】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。
根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。
（2016年）A.明星业务B.瘦狗业务C.现金牛业务D.问题业务【答案】D【解析】波士顿矩阵中的相对市场占有率是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
甲旅行社的出境游服务项目，其市场份额位列第二，表明其与市场份额位列第一的比值低于1，且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，表明其市场增长率高，因此根据波士顿矩阵可知鸿湖集团的甲旅行社业务属于问题业务。
波士顿矩阵的启示•波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
•波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
•波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。
•每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
•利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。
波士顿矩阵的局限•在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
•波士顿矩阵过于简单。
首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵讲解(行业内容)
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7
瘦狗产品：也称衰退类产品。它
是处在低增长率、低市场占有率象 限内的产品群。其财务特点是利润 率低、处于保本或亏损状态，无法 为企业带来收益。。
资源转移 退出市场
战略规划：对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那
些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基
本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份
额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
原点：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图
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黑球失败法则：如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销 售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任 何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整， 考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
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集 中
西北方向大吉（明星方向）：一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于明 星类方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产 品的分布越是集中在对角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退， 经营不成功。