某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
研发项目经理培训课件
应对策略
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
产品研发项目管理ppt课件
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产
收
品、服务或成果必须具备的条件或能力。产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅
集
尔塔会议 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。产品研发项目管理ppt课件
需
观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
01 项目整合管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
03 项目时间管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量， 使项目进度切实可行产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产
收
品、服务或成果必须具备的条件或能力。产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅
集
尔塔会议 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。产品研发项目管理ppt课件
需
观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
01 项目整合管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
03 项目时间管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量， 使项目进度切实可行产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事和航天领域。随着时间的推移，项目管理逐渐普及到各行各业，成为 一种重要的管理方法。项目管理专业组织也纷纷成立，推动项目管理理论的完善和实践的发展。
项目管理知识体系是项目管理领域的知识总结和归纳，包括 项目管理的概念、原理、方法、工具和最佳实践等。它为项 目管理从业者提供了全面的知识框架和指导，帮助项目管理 从业者更好地理解和应用项目管理知识。
项目沟通管理
要点一
总结词
项目沟通管理是确保信息在项目中准确传递的关键，包括 沟通规划、信息发布和绩效报告等过程。
要点二
详细描述
项目沟通管理主要关注如何有效地传递信息，以确保项目 的顺利进行。它涉及沟通规划的制定、信息发布的渠道和 方式的选择，以及绩效报告的编制和传递。通过良好的沟 通管理，可以减少信息误解和沟通障碍，提高项目的执行 效率。
2023
PART 03
项目管理流程与工具
REPORTING
项目启动阶段
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，为项目后续工 作提供指导。
成立项目组
组建具备相关技能和经验 的项目团队，分配角色和 职责。
项目可行性分析
评估项目的可行性，识别 潜在风险和机会。
项目规划阶段
制定项目计划
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目中潜在风险的关 键过程，包括风险识别、风险评估、风险应对计划制定 和风险监控等过程。
详细描述
项目风险管理主要关注如何识别、评估和控制项目中潜 在的风险。它涉及风险因素的识别、风险可能性和影响 的评估，以及制定相应的风险应对计划。此外，项目风 险管理还包括对风险的持续监控和控制，以确保项目的 稳定进行。通过有效的风险管理，可以降低项目的风险 和不确定性，提高项目的成功率。
《研发项目管理》经典ppt
•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断 的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种 混乱与矛盾也不易处理和解决
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
软件研发项目管理PPT课件
2.8 获得所需资源
[dur = 0.5 days]
2.9 分析工作完成
行为需求分析 [2.1] [dur = 5 days]
审阅初步的软件规范 [3.1]
[dur = 2 days]
审阅功能规范 [4.1] [dur = 1 day]
3 设计 3.1 审阅初步的软件规范 3.2 制定功能规范 3.3 根据功能规范开发原型
软件研发的分类和组成
软件基本过程：软件获取、供应、开发、运行和维护 的过程，包括需求分析、软件设计、编码等过程。
软件支持过程：对软件主要过程提供支持的过程，包 括文档编制过程、配置管理过程、质量保证过程、验 证和确认过程（测试过程）、评审过程等。
软件组织过程：对软件主要过程和支持过程的组织保 证过程，包括管理过程、基础设施过程、改进过程和 培训过程。
总纲与规范
六为法
• 需求必为准 • 团队必为本 • 计划必为纲 • 绩效必为证 • 质量必为出 • 变化必为形
总纲与规范
七定法
• 兵马未动、合约先行（定需求） • 可行的做可行事（定技术方案） • 谋定而后动（定计划） • 专业的人做专业的事（定人员） • 沟通无止境、共识促发展（定共识） • 死亡之地不可不察也（定风险） • 应对随形、修道保法（定变更）
获得核心资源 [1.4] [dur = 1 day]
工作组共同审阅软件规 范/预算 [2.4] [dur = .5 days]
审阅功能规范 [3.4] [dur = 2 days]
编写代码 [4.4] [dur = 15 days]
4.4 编写代码 4.5 开发人员测试(初步调试) 4.6 开发工作完毕
计划管理
项目估算
令人烦恼的项目估算：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
• 制订技术目标 • 组建项目组 • 制订项目计划 • 处理计划变更 • 控制项目进展 • 整理、完善技术档案 • 形成知识网络（即总结）
影响项目成功的因素：
• 项目的目标、范围是否明确 • 是否获得领导的积极支持 • 项目的组织是否健全、稳定 • 是否建立了有序的、良好的沟通渠道 • 是否具有有效的、全面的项目管理 • 是否建立了良好的、积极的团队合作氛
• 矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
项目组1 项目组2 项目组3
职能部门1 职能部门2 职能部门3 成员
1）成员存在两个上级 2）双重的评价与控制系统 3）职能部门往往有双重领导责任
矩阵式组织结构的优点：
• 有利于充分利用技术部门的人力和物力 • 有利于员工的专业的增长 • 易于适应工作任务与客观需要的变化 • 有助于效益的提高
研发项目管理
2002年12月
一、前言
• 项目管理是二十世纪50年代末发展起来的 一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所 瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行 设备维修，使维修停工时间由原来的125小时 锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理 技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两 年。60年代以来，项目管理在航空、医学、化 工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应 用。时至今日，项目管理技术已经在众多领域 发挥着不可或缺的作用。
PDT的组织结构
PDT是临时小组
技术支 开发
持
市场
测试
项目
经理
财务
原型制造
在项目开始时成立 在产品成功发布后解散
采购 生产
组建项目组最重要的就是提高效率 使产品尽快地推向市场。
公式： 研发费用增加50%，利润降低4% 生产成本增加50%，利润降低22% 产品晚上市6个月，利润下降38%
四、项目计划的制定
每人每周做什么
产品开发目标 工作描述（WBS）
一、二级计划（PERT）
计划制订原则： 由上往下制订，由下往上修
改。充分考虑上下层计划的约 束关系。
三级计划（GANTT）
预算资源分配
计划更改
计划监控（合同书 或任务书）
计划制订应完整合理：
比如：市场技术指导书，及其它相 应的推广资料可以提前完成。
关键物料的采购可以提前评审和实 施。
二、项目和项目管理概念
什么叫项目？
• 项目是一种临时的努力，旨在创造出产 品和服务。
特征为：有特定而明确的目标。 具有具体的开始和结束日期。 每个项目只发生一次。 涉及成本、风险和时间管理计划。 靠项目团队的努力来实现。
什么是项目管理？
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技 术应用到项目活动中去，以满足或超过 项目投资者的要求和期望。
《预研项目建议书》示例
• 综述 • 项目背景和必要性 • 预研目标 • 技术可行性 • 知识产权可行性 • 市场可行性 • 经济可行性
• 预研项目计划 • 其它
项目的组织形式
• 职能型组织结构
强烈忠于自已部门而不是项目；减少重复工作，有专 业化的好处。
• 项目型组织结构
成本低效，项目间缺乏信息交流；能控制资源，对客 户高度负责。
项目目标举例：
在150万元的预算内，根据1月15日 的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建 成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的 新生住。
一个完整的计划包括：
• 任务名称及层次 • 资源 • 成本 • 时间进度 • 完成标志 • 上层任务的约束 • 下层任务的配合 • 阶段里程碑
计划制订的流程：
WBS示例：
XXXX
平台特性 特性1
软件 硬件 测试 制造
特性n
WBS的作用：
• 将大系统变成具体的小工作单元，使复 杂变简单。
• 是制订项目计划、编制项目预算、分配 工作的基础。
WBS实例
WISDOM软件开发
需
总
求 07/01 体
分
Байду номын сангаас
07/10 10天
设
析
计
A 模 块 设 计
B
S
模
模
块
块
设
设
计
计
集
风险预 留时间
成
10/21
测
11/10
试
20天
AA
A
概详 A 单
要细编元
设设码测
计计
试
BB
B
概详 B 单
要细编元
设设码测
计计
试
SS
S
概详 S 单
要细编元
设设码测
计计
试
测方集测 试案成试 计拟测报 划定试告
08/01
08/07
每个模块旁标注上起始日期
有了雏形，客户可能会有新的需求。 • 看到样机后，客户才知道他们想要什么。
项目预研
• 当项目在市场的前景不明确、技术难度 较大且暂无良好解决方案时，可进入预 研阶段。
• 目的： 通过预研对整个产品在开发、生产、
营销等各个环节上运作做出评估或对存 在的技术/非技术难点寻找解决方法，以 减少开发风险。
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
• 制订技术目标 • 组建项目组 • 制订项目计划 • 处理计划变更 • 控制项目进展 • 整理、完善技术档案 • 形成知识网络（即总结）
影响项目成功的因素：
• 项目的目标、范围是否明确 • 是否获得领导的积极支持 • 项目的组织是否健全、稳定 • 是否建立了有序的、良好的沟通渠道 • 是否具有有效的、全面的项目管理 • 是否建立了良好的、积极的团队合作氛
• 矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
项目组1 项目组2 项目组3
职能部门1 职能部门2 职能部门3 成员
1）成员存在两个上级 2）双重的评价与控制系统 3）职能部门往往有双重领导责任
矩阵式组织结构的优点：
• 有利于充分利用技术部门的人力和物力 • 有利于员工的专业的增长 • 易于适应工作任务与客观需要的变化 • 有助于效益的提高
研发项目管理
2002年12月
一、前言
• 项目管理是二十世纪50年代末发展起来的 一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所 瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行 设备维修，使维修停工时间由原来的125小时 锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理 技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两 年。60年代以来，项目管理在航空、医学、化 工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应 用。时至今日，项目管理技术已经在众多领域 发挥着不可或缺的作用。
PDT的组织结构
PDT是临时小组
技术支 开发
持
市场
测试
项目
经理
财务
原型制造
在项目开始时成立 在产品成功发布后解散
采购 生产
组建项目组最重要的就是提高效率 使产品尽快地推向市场。
公式： 研发费用增加50%，利润降低4% 生产成本增加50%，利润降低22% 产品晚上市6个月，利润下降38%
四、项目计划的制定
每人每周做什么
产品开发目标 工作描述（WBS）
一、二级计划（PERT）
计划制订原则： 由上往下制订，由下往上修
改。充分考虑上下层计划的约 束关系。
三级计划（GANTT）
预算资源分配
计划更改
计划监控（合同书 或任务书）
计划制订应完整合理：
比如：市场技术指导书，及其它相 应的推广资料可以提前完成。
关键物料的采购可以提前评审和实 施。
二、项目和项目管理概念
什么叫项目？
• 项目是一种临时的努力，旨在创造出产 品和服务。
特征为：有特定而明确的目标。 具有具体的开始和结束日期。 每个项目只发生一次。 涉及成本、风险和时间管理计划。 靠项目团队的努力来实现。
什么是项目管理？
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技 术应用到项目活动中去，以满足或超过 项目投资者的要求和期望。
《预研项目建议书》示例
• 综述 • 项目背景和必要性 • 预研目标 • 技术可行性 • 知识产权可行性 • 市场可行性 • 经济可行性
• 预研项目计划 • 其它
项目的组织形式
• 职能型组织结构
强烈忠于自已部门而不是项目；减少重复工作，有专 业化的好处。
• 项目型组织结构
成本低效，项目间缺乏信息交流；能控制资源，对客 户高度负责。
项目目标举例：
在150万元的预算内，根据1月15日 的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建 成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的 新生住。
一个完整的计划包括：
• 任务名称及层次 • 资源 • 成本 • 时间进度 • 完成标志 • 上层任务的约束 • 下层任务的配合 • 阶段里程碑
计划制订的流程：
WBS示例：
XXXX
平台特性 特性1
软件 硬件 测试 制造
特性n
WBS的作用：
• 将大系统变成具体的小工作单元，使复 杂变简单。
• 是制订项目计划、编制项目预算、分配 工作的基础。
WBS实例
WISDOM软件开发
需
总
求 07/01 体
分
Байду номын сангаас
07/10 10天
设
析
计
A 模 块 设 计
B
S
模
模
块
块
设
设
计
计
集
风险预 留时间
成
10/21
测
11/10
试
20天
AA
A
概详 A 单
要细编元
设设码测
计计
试
BB
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概详 B 单
要细编元
设设码测
计计
试
SS
S
概详 S 单
要细编元
设设码测
计计
试
测方集测 试案成试 计拟测报 划定试告
08/01
08/07
每个模块旁标注上起始日期
有了雏形，客户可能会有新的需求。 • 看到样机后，客户才知道他们想要什么。
项目预研
• 当项目在市场的前景不明确、技术难度 较大且暂无良好解决方案时，可进入预 研阶段。
• 目的： 通过预研对整个产品在开发、生产、
营销等各个环节上运作做出评估或对存 在的技术/非技术难点寻找解决方法，以 减少开发风险。