某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)

每人每周做什么
产品开发目标 工作描述（WBS）
一、二级计划（PERT）
计划制订原则： 由上往下制订，由下往上修
改。充分考虑上下层计划的约 束关系。
三级计划（GANTT）
预算资源分配
计划更改
计划监控（合同书 或任务书）
计划制订应完整合理：
比如：市场技术指导书，及其它相 应的推广资料可以提前完成。
关键物料的采购可以提前评审和实 施。
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
项目目标举例：
在150万元的预算内，根据1月15日 的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建 成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的 新生住。
一个完整的计划包括：
• 任务名称及层次 • 资源 • 成本 • 时间进度 • 完成标志 • 上层任务的约束 • 下层任务的配合 • 阶段里程碑
计划制订的流程：
• 矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
项目组1 项目组2 项目组3
职能部门1 职能部门2 职能部门3 成员
1）成员存在两个上级 2）双重的评价与控制系统 3）职能部门往往有双重领导责任
矩阵式组织结构的优点：
• 有利于充分利用技术部门的人力和物力 • 有利于员工的专业的增长 • 易于适应工作任务与客观需要的变化 • 有助于效益的提高
计
集
风险预 留时间
成
10/21
测
11/10
试
20天
AA
A
概详 A 单
要细编元
设设码测
计计
试
BB
BΒιβλιοθήκη Baidu
概详 B 单
要细编元
设设码测
计计
试
SS
S
概详 S 单
要细编元
设设码测
计计
试
测方集测 试案成试 计拟测报 划定试告
08/01
08/07
每个模块旁标注上起始日期
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
PDT的组织结构
PDT是临时小组
技术支 开发
持
市场
测试
项目
经理
财务
原型制造
在项目开始时成立 在产品成功发布后解散
采购 生产
组建项目组最重要的就是提高效率 使产品尽快地推向市场。
公式： 研发费用增加50%，利润降低4% 生产成本增加50%，利润降低22% 产品晚上市6个月，利润下降38%
四、项目计划的制定
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
• 制订技术目标 • 组建项目组 • 制订项目计划 • 处理计划变更 • 控制项目进展 • 整理、完善技术档案 • 形成知识网络（即总结）
影响项目成功的因素：
• 项目的目标、范围是否明确 • 是否获得领导的积极支持 • 项目的组织是否健全、稳定 • 是否建立了有序的、良好的沟通渠道 • 是否具有有效的、全面的项目管理 • 是否建立了良好的、积极的团队合作氛
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
有了雏形，客户可能会有新的需求。 • 看到样机后，客户才知道他们想要什么。
项目预研
• 当项目在市场的前景不明确、技术难度 较大且暂无良好解决方案时，可进入预 研阶段。
• 目的： 通过预研对整个产品在开发、生产、
营销等各个环节上运作做出评估或对存 在的技术/非技术难点寻找解决方法，以 减少开发风险。
二、项目和项目管理概念
什么叫项目？
• 项目是一种临时的努力，旨在创造出产 品和服务。
特征为：有特定而明确的目标。 具有具体的开始和结束日期。 每个项目只发生一次。 涉及成本、风险和时间管理计划。 靠项目团队的努力来实现。
什么是项目管理？
• 项目管理就是把知识、技能、工具和技 术应用到项目活动中去，以满足或超过 项目投资者的要求和期望。
WBS示例：
XXXX
平台特性 特性1
软件 硬件 测试 制造
特性n
WBS的作用：
• 将大系统变成具体的小工作单元，使复 杂变简单。
• 是制订项目计划、编制项目预算、分配 工作的基础。
WBS实例
WISDOM软件开发
需
总
求 07/01 体
分
07/10 10天
设
析
计
A 模 块 设 计
B
S
模
模
块
块
设
设
计
《预研项目建议书》示例
• 综述 • 项目背景和必要性 • 预研目标 • 技术可行性 • 知识产权可行性 • 市场可行性 • 经济可行性
• 预研项目计划 • 其它
项目的组织形式
• 职能型组织结构
强烈忠于自已部门而不是项目；减少重复工作，有专 业化的好处。
• 项目型组织结构
成本低效，项目间缺乏信息交流；能控制资源，对客 户高度负责。
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
研发项目管理
2002年12月
一、前言
• 项目管理是二十世纪50年代末发展起来的 一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所 瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行 设备维修，使维修停工时间由原来的125小时 锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理 技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两 年。60年代以来，项目管理在航空、医学、化 工、制造、财务、广告等领域得到了广泛的应 用。时至今日，项目管理技术已经在众多领域 发挥着不可或缺的作用。