人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训ppt课件
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HR招聘人员必备面试技能培训幻灯片PPT
职位评估的方法
1.排序法
把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这 种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简 单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用 于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较 强的公司。
2.因素分析法
因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比 如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等 这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得 分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分， 这是因素评分法。
企业错误选才的代价
• 无用的投资 • 浪费人力培训 • 花费更多的时间 • 被竞争对手吸引 • 不能满足客户的要求 • 影响团队的效益
面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润 与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才 能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本 原则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩充 企业的人力资源并收获高质量的人力资源创造的 效益是任何企业都关心的问题。企业招聘员工需 要进行精心的组织策划，对前来应聘的人员进行 全面科习本课程
松下幸之助说： 企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发 展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的 员工队伍。 招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对 于企业的长远发展起着十分重要的作用。 所以系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔 符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基 本素质。
招聘人员面试技巧培训
为什么被应聘者牵着走？ 分不清一个与另一个的区别？ 很多的应聘者都没有用，浪费时间？ 感觉都不错、不能确定要选哪一个？
陈馨娴老师有着丰富的集团公司人力资源 开发与管理经验，她讲授的面试技巧，深入浅出 而且实用有效，是招聘与面试工作的实用手册。
人力资源面试技能培训PPT课件
⑤面试要专心
⑥要重视价值观的挖掘
⑦不要过早谈论薪酬
⑧结束时感谢和鼓励
应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。
一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺
乏能力的员工好不到那里。
必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。
素质，又称“能力”、“资质”、“才干” 等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的 深层次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表 现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
第三章
素质模型 面试问题
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第一节 素质模型
3.1.2 素质（Competency）
经验性面试
主要提问一些应聘者 过去的工作经验的相 关问题。
情景性面试
面试题目主要是一些 情景性的问题，即给 定一个情景。
情景性面试
比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。
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第四节 面试官的素质要求
但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。
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第一节 素质模型
3.1.2 素质（Competency）
1）素质的定义
企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。
人力资源管理的招聘与面试培训教材(PPT 39张)
建 议1
描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环 境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点， 吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差 他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就 告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开， 但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们 那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这 种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
→职位分析是进行人员培训与人员开发的依据 在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位 “应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。 →职位分析是进行职业生涯规划的一个内容 在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以 转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位， 这些在工作分析当中都会涉及。 →职位分析也是晋升考核的依据
■招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了 一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元， 假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是 5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保 险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不 招人的时候尽量不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设 计等。
内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告肉上招聘内部员工推人员品种多样给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环因为人是决定企业竞争力的核心因素所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势
第三部分
职位分析与职位评估 （上）
一、什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它 是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程， 包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及 工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范， 职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是 体检结果的一种反映，职位分析重在过程。
人力资源部招聘技巧培训PPT
吃惊
恐惧
厌恶
生气
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
肢体语言
目光接触
不做目光接触
摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 跺脚
双臂交叉在胸前
典型含义
友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、
缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊
厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进
为了提高效率和节约双 方的时间； 补充了解应聘资料中不 详细或有疑问的信息， 确定候选人的最新状况 和意愿；异地人员面试
看简历，以“人性本恶” 的假设。 学历的真假（观察法、 提问法、核实法）； 工作经历与成功业绩的 真假；是否豪华包装？ 以往薪资收入的真假；
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
1、语言表达：
真实者：用第一人称，自信、目光直视，口述内容与建 立相符。 撒谎者：不回一针见血，绕圈回答问题；举止言语迟疑， “这个、那个、哦”，倾向夸大自我。“我经常”“我 一贯”； 对于有准备的面试者，当他侃侃而谈时，突然打断，便 会绕圈，找不到原来的语速了。
结束阶段
让应聘者提问 明确面试结果
（3分钟）
PA R T - 3 . 面 试
此类话术不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：
你一路过来还顺利吗？ 来我们公司大概多少分钟车程？ 给候选人倒杯水或者询问您需要咖啡吗？ 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ 你老家是哪里的？ 你口音好像是南方人？ ······等等
攻
肢体语言
抬一下眉毛 眯眼睛
鼻孔张大 手抖
身体前倾 懒散的坐在椅子上
人力资源招聘面试技巧 PPT
处不好
虚报工作 经验及职 称/爱好
面试
六、不称职的面试官
进行 中
摸不着头脑的问题或让回尴尬的问题
岗位职责不清
重复的问题或总是滔滔不绝的讲或提问
不恰当的社会性问题—结婚生子等
直截了当讲出面试的弱点—讲话 刻薄怀疑的心态面试
直截了当地许下诺言
不恰当的社会性问题
微笑/ 表现自 信/坐 直看起 来放松 /友善 礼貌
总爱怨天尤人,处事悲观 总是讲“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
****公司通知面试
假如 您去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
有创造力 定时完成任务
讲到做到 坚持学习
遵守必要的协议 巧妙地处理人际关系;能够解习决冲突
顾客至上 灵活处事 即使身处困境仍能保持坚定乐观的心态 能屈能伸,心怀宽广
不希望雇佣这些人
制造麻烦 只能单独工作
不负责任 只会依照她人的指示从事工作
不定时完成任务 只讲不做 自以不是
无视协议,即使她们关系到您的健康与安全 容易被激怒;逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
少
我想明白您对**问题的看法是什 么
这个公司面临的主 问题太严重,几乎找不到 前面有机遇也有挑战,我的看法
要问题是什么？
解决的方法
是。。。
五、面试中不想听到的回答
不想交接， 我想马上 离开现在 的工作岗
位
我现在工 资很高
（多少） 与实际不 符，我希
虚报工作 经验及职 称/爱好
面试
六、不称职的面试官
进行 中
摸不着头脑的问题或让回尴尬的问题
岗位职责不清
重复的问题或总是滔滔不绝的讲或提问
不恰当的社会性问题—结婚生子等
直截了当讲出面试的弱点—讲话 刻薄怀疑的心态面试
直截了当地许下诺言
不恰当的社会性问题
微笑/ 表现自 信/坐 直看起 来放松 /友善 礼貌
总爱怨天尤人,处事悲观 总是讲“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
****公司通知面试
假如 您去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
有创造力 定时完成任务
讲到做到 坚持学习
遵守必要的协议 巧妙地处理人际关系;能够解习决冲突
顾客至上 灵活处事 即使身处困境仍能保持坚定乐观的心态 能屈能伸,心怀宽广
不希望雇佣这些人
制造麻烦 只能单独工作
不负责任 只会依照她人的指示从事工作
不定时完成任务 只讲不做 自以不是
无视协议,即使她们关系到您的健康与安全 容易被激怒;逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
少
我想明白您对**问题的看法是什 么
这个公司面临的主 问题太严重,几乎找不到 前面有机遇也有挑战,我的看法
要问题是什么？
解决的方法
是。。。
五、面试中不想听到的回答
不想交接， 我想马上 离开现在 的工作岗
位
我现在工 资很高
（多少） 与实际不 符，我希
HR招聘面试技巧ppt课件
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
精选课件ppt
2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
精选课件ppt
3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
精选课件ppt
19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
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2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
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3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
人才招聘与面试技巧培训教材ppt(115张)
团队领导的期望 公司期望
人才招聘与面试技巧培训教材(PPT115 页)
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人才招聘与面试技巧培训教材(PPT115 页)
企业环境与文化分析
企业价值观 企业所处的行业状况 企业内部文化
人才招聘与面试技巧培训教材(PPT115 页)
20
人才招聘与面试技巧培训教材(PPT115 页)
企业文化与招聘原则
Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
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问题示例
人才招聘与面试技巧培训教材(PPT115 页)
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人—岗匹配：确定对应聘者的要求
职位分析 团队分析 企业环境与文化分析
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职位分析
从愿景到职位 职位分析的内容 职位分析的方法
HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
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二、招聘需求分析
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企业环境与文化分析
企业价值观 企业所处的行业状况 企业内部文化
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企业文化与招聘原则
Motorola：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。
Nortel：很强的工作主动性和对工作的驱动能力以完成设定的 工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新。
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问题示例
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人—岗匹配：确定对应聘者的要求
职位分析 团队分析 企业环境与文化分析
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职位分析
从愿景到职位 职位分析的内容 职位分析的方法
HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
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二、招聘需求分析
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备好面试问题和素材。
面试过程实施
开场白介绍自己和面试流程， 按顺序提问并倾听应聘者回答
，做好记录和观察。
面试后评估
根据应聘者的表现和回答，进 行评估和比较，做出是否录用 的决策，并填写面试评估表。
结果反馈与跟进
将面试结果及时反馈给应聘者 和相关部门，对未录用的应聘 者给予礼貌的回复和感谢。
02
候选人筛选与评估
主观偏见的表现
个人喜好、先入为主、刻板印象等。
应对方法
保持开放心态，尽量以客观标准评价候选人；制定明确的面试流程和评估标准 ，确保公平公正。
防止晕轮效应误导决策
晕轮效应的定义
指因对某人某方面的特征形成了好或 坏的印象后，倾向于据此推论该人其 他方面的特征。
应对方法
注意全面评估候选人的各项素质和能 力，不要以偏概全；采用多种面试方 法和工具，综合考察候选人的表现。
通过电话、邮件或短信等方式，确保候选人能够及时收到 反馈。
汇总整理面试结果并上报领导审批
01
面试结果汇总
将候选人的面试评分、面试官评价等信息进行整理，形成面试结果汇总
表。
02
审批流程
将面试结果汇总表提交给上级领导审批，并根据领导意见进行后续处理
。
03
结果存档
将审批通过的面试结果存档，作为后续招聘工作的参考依据。
做出决策
根据评估结果，决定是否邀请候选 人进行下一轮面试或录用。
面试提问策略与技
03
巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
允许应聘者自由发挥、详细阐述 的问题类型。
开放式问题的作用
有助于面试官了解应聘者的思维 方式、表达能力及工作期望等。
示例
面试过程实施
开场白介绍自己和面试流程， 按顺序提问并倾听应聘者回答
，做好记录和观察。
面试后评估
根据应聘者的表现和回答，进 行评估和比较，做出是否录用 的决策，并填写面试评估表。
结果反馈与跟进
将面试结果及时反馈给应聘者 和相关部门，对未录用的应聘 者给予礼貌的回复和感谢。
02
候选人筛选与评估
主观偏见的表现
个人喜好、先入为主、刻板印象等。
应对方法
保持开放心态，尽量以客观标准评价候选人；制定明确的面试流程和评估标准 ，确保公平公正。
防止晕轮效应误导决策
晕轮效应的定义
指因对某人某方面的特征形成了好或 坏的印象后，倾向于据此推论该人其 他方面的特征。
应对方法
注意全面评估候选人的各项素质和能 力，不要以偏概全；采用多种面试方 法和工具，综合考察候选人的表现。
通过电话、邮件或短信等方式，确保候选人能够及时收到 反馈。
汇总整理面试结果并上报领导审批
01
面试结果汇总
将候选人的面试评分、面试官评价等信息进行整理，形成面试结果汇总
表。
02
审批流程
将面试结果汇总表提交给上级领导审批，并根据领导意见进行后续处理
。
03
结果存档
将审批通过的面试结果存档，作为后续招聘工作的参考依据。
做出决策
根据评估结果，决定是否邀请候选 人进行下一轮面试或录用。
面试提问策略与技
03
巧
开放式问题引导深入交流
开放式问题的定义
允许应聘者自由发挥、详细阐述 的问题类型。
开放式问题的作用
有助于面试官了解应聘者的思维 方式、表达能力及工作期望等。
示例
人力资源--招聘管理与面试技巧培训课件(PPT 65页 图文)
面试开始阶段—面试气氛要求
在面试中留给应聘者的感觉
亲切 规范
友善 礼貌
细心 轻松
挑战 希望
正式面试阶段—针对学历或受雇记录
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所 学科目与现在事业的关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
招聘渠道的分析和选择
• 招聘渠道分析流程
分析招聘要求 分析招聘人员特点
确定招聘来源
选择招聘方法
选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料
招聘渠道的分析和选择
招聘成本种类较多，并非小数目！！！
✓差旅费 ✓管理费用
✓候选人的交 通补贴
✓招聘网站费
✓内部推荐奖 励
✓猎头费
✓校园招聘费
✓不符合要求 的员工，可能 给公司带来经 济损失
面试准备阶段—面试官的要求
√ 仪容仪表—职业、干净、整洁 √ 举止—精神饱满、大方、热情、微笑、有礼貌 √ 谈吐—和蔼、亲切、让对方感觉被尊重
面试开始阶段—开场白及介绍面试程序
开场白—让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑，表示热情 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 介绍自己和同事
招聘体系的建立
招聘操作体系
添加标题
添加标题
招
聘
确定招聘预算
确定招聘流程
培训面试人员
体
系
制定招聘战略
招聘操作体系的内容
1 人员招聘程序、策略的设计 2 招聘系列表单的设计 3 面试笔试题库的储备和建立 4 面试测评技术的完善 5 企业人才库的建立、更新与维护
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
SSDJ人员招聘面试技巧
结构化面试
❖ 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序， 采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应 试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位 要求的人才测评方法。
工
胜
选
问
面
评
面
作
任
拔
题
试
价
试
分
特
标
情
流
标
评
析
征
准
境
程
准
估
❖ 人们为什么找工作？？？？？
电话面试
❖ 初试，排除性面试 ❖ 节约双方的时间和成本 ❖ 面试要点
事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分
电话面试
❖ 选择打电话的时间 ❖ 明确通话的目的 ❖ 理清自己的谈话思路 ❖ 罗列想要了解的要点 ❖ 询问对方是否方便 ❖ 沟通时要精神饱满 ❖ 听谈话中的弦外之音 ❖ 礼貌地结束通话
纸
❖不需要硬件设备
❖广告大小灵活
❖信息保存时间较短 ❖广告效果受印刷质量限制
各种招聘渠道的比较
媒体
杂 志
主要优点
❖送达目标人群概率大 ❖信息能够较长期保存 ❖广告的印刷质量相对较好
主要缺点 ❖广告的预期效果较长
❖较强的视听冲击效果 广 ❖黄金时段，收视率高 电 ❖印象深刻
❖容易引起应聘者兴趣 印刷 品
❖广告时间较短 ❖费用昂贵
❖宣传力度有限 ❖容易被丢弃
各种招聘渠道的比较
媒体
主要优点
❖定制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、个性化服务
猎 ❖高端、稀缺人才 头 ❖招聘效率高
❖候选人质量好
❖更准确地挑选优秀人才
校园 ❖可塑性较社会人员要高 招聘 ❖进行企业宣传
主要缺点 ❖招聘时间较长 ❖费用昂贵 ❖猎头公司良莠不齐 ❖只适合少数职位 ❖成本因素 ❖容易群来群走
内部招聘的优势
❖ 增强公司提供长期工作保障的形象 ❖ 推荐的人才更为适合 ❖ 更了解公司情况和认同公司文化 ❖ 内部招聘更为经济便捷 ❖ 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
❖ 内部晋升或岗位轮换 ❖ 内部公开招聘 ❖ 内部员工推荐
外部招聘的优势
❖ 避免共振现象的出现 ❖ 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 ❖ 外部的人选范围更广阔 ❖ 企业形象宣传的好时机
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招 聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面试问 题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
完整版课件
8
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
❖ 确定招聘需求 ❖ 向HR传递招聘需求 ❖ 参与招聘会，向候选人传递信息 ❖ 确定各岗位所需要的能力 ❖ 从业务角度评估候选人 ❖ 作出聘用决定
❖ 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全 需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此 一步一步地向更高一级阶段迈进。
完整版课件
3
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
招 ❖宣传企业形象 聘 ❖对毕业生吸引力大 会
❖有效简历数有限 ❖易受天气影响 ❖难见高端人才 ❖有安全隐患
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
面试的方式
❖ 开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） ❖ 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） ❖ 系列化面试 ❖ 集体面试 ❖ 电话面试 ❖ 情景面试 ❖ 压力面试
❖ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。
❖ 那么，人们换工作图的是什么？
❖ 有人说，为了一个更好的发展机会；
❖ 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
❖ 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
❖ 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依 次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需 要即自我实现的需要。
企业选择招聘方式遵循的原则
❖ 高管人才的选拔以内部招聘优先 ❖ 快速成长的企业需要广开外部渠道 ❖ 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
❖ 网络招聘 ❖ 报纸招聘 ❖ 杂志、广电、印刷品 ❖ 猎头 ❖ 校园招聘 ❖ 招聘会 ❖ 其他渠道
各种招聘渠道的比较
媒体
主要优点
主要缺点
❖普及率高，覆盖面广
招聘体系
招聘操作体系
确
确
培
定
定
训
招
招
面
聘
聘
试
预
流
人
算
程
员
制定招聘战略
招聘的操作体系
❖ 人员招聘程序的设计 ❖ 招聘系列表单的设计 ❖ 笔试题库的建立 ❖ 面试题目的储备和设计 ❖ 人才库建设
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
招聘中HR的职责
❖ 规划，实施与评价招聘流程 ❖ 设计申请表格 ❖ 参与面试 ❖ 选择并实施心理测评 ❖ 候选人背景调查 ❖ 参与聘用决定 ❖ 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
❖需要一定的硬件要求
❖大多数职位都适用
❖招聘高管/稀缺职位效率不高
❖不受时空限制
❖方式灵活、效率高
❖网络渠道：
网 ❖成本低廉
❖人才网：51.热线.智联.英才.百
络
❖储存与检索简历便捷
才.58同城
❖QQ.MSN以及相应的群
❖论坛：行业论坛、门户论坛等
❖发行量大，覆盖面广
❖不能准确送达目标候选人
报
❖信息传递迅速
结构化面试
❖ 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序， 采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应 试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位 要求的人才测评方法。
工
胜
选
问
面
评
面
作
任
拔
题
试
价
试
分
特
标
情
流
标
评
析
征
准
境
程
准
估
❖ 人们为什么找工作？？？？？
电话面试
❖ 初试，排除性面试 ❖ 节约双方的时间和成本 ❖ 面试要点
事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分
电话面试
❖ 选择打电话的时间 ❖ 明确通话的目的 ❖ 理清自己的谈话思路 ❖ 罗列想要了解的要点 ❖ 询问对方是否方便 ❖ 沟通时要精神饱满 ❖ 听谈话中的弦外之音 ❖ 礼貌地结束通话
纸
❖不需要硬件设备
❖广告大小灵活
❖信息保存时间较短 ❖广告效果受印刷质量限制
各种招聘渠道的比较
媒体
杂 志
主要优点
❖送达目标人群概率大 ❖信息能够较长期保存 ❖广告的印刷质量相对较好
主要缺点 ❖广告的预期效果较长
❖较强的视听冲击效果 广 ❖黄金时段，收视率高 电 ❖印象深刻
❖容易引起应聘者兴趣 印刷 品
❖广告时间较短 ❖费用昂贵
❖宣传力度有限 ❖容易被丢弃
各种招聘渠道的比较
媒体
主要优点
❖定制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、个性化服务
猎 ❖高端、稀缺人才 头 ❖招聘效率高
❖候选人质量好
❖更准确地挑选优秀人才
校园 ❖可塑性较社会人员要高 招聘 ❖进行企业宣传
主要缺点 ❖招聘时间较长 ❖费用昂贵 ❖猎头公司良莠不齐 ❖只适合少数职位 ❖成本因素 ❖容易群来群走
内部招聘的优势
❖ 增强公司提供长期工作保障的形象 ❖ 推荐的人才更为适合 ❖ 更了解公司情况和认同公司文化 ❖ 内部招聘更为经济便捷 ❖ 成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
❖ 内部晋升或岗位轮换 ❖ 内部公开招聘 ❖ 内部员工推荐
外部招聘的优势
❖ 避免共振现象的出现 ❖ 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 ❖ 外部的人选范围更广阔 ❖ 企业形象宣传的好时机
核心职位 内部招聘 外部招聘
选定候选人 通知候选人 面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招 聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面试问 题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
完整版课件
8
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
❖ 确定招聘需求 ❖ 向HR传递招聘需求 ❖ 参与招聘会，向候选人传递信息 ❖ 确定各岗位所需要的能力 ❖ 从业务角度评估候选人 ❖ 作出聘用决定
❖ 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全 需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此 一步一步地向更高一级阶段迈进。
完整版课件
3
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
招 ❖宣传企业形象 聘 ❖对毕业生吸引力大 会
❖有效简历数有限 ❖易受天气影响 ❖难见高端人才 ❖有安全隐患
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
面试的方式
❖ 开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） ❖ 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） ❖ 系列化面试 ❖ 集体面试 ❖ 电话面试 ❖ 情景面试 ❖ 压力面试
❖ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。
❖ 那么，人们换工作图的是什么？
❖ 有人说，为了一个更好的发展机会；
❖ 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
❖ 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
❖ 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依 次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需 要即自我实现的需要。
企业选择招聘方式遵循的原则
❖ 高管人才的选拔以内部招聘优先 ❖ 快速成长的企业需要广开外部渠道 ❖ 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
❖ 网络招聘 ❖ 报纸招聘 ❖ 杂志、广电、印刷品 ❖ 猎头 ❖ 校园招聘 ❖ 招聘会 ❖ 其他渠道
各种招聘渠道的比较
媒体
主要优点
主要缺点
❖普及率高，覆盖面广
招聘体系
招聘操作体系
确
确
培
定
定
训
招
招
面
聘
聘
试
预
流
人
算
程
员
制定招聘战略
招聘的操作体系
❖ 人员招聘程序的设计 ❖ 招聘系列表单的设计 ❖ 笔试题库的建立 ❖ 面试题目的储备和设计 ❖ 人才库建设
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘
需要招聘
不
优化工作程序
需
要
提高工作效率
招
聘
延长工作时间
应急职位 临时 租用 外包
招聘中HR的职责
❖ 规划，实施与评价招聘流程 ❖ 设计申请表格 ❖ 参与面试 ❖ 选择并实施心理测评 ❖ 候选人背景调查 ❖ 参与聘用决定 ❖ 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
❖ 招聘体系的建立 ❖ 招聘中的责任分配 ❖ 招聘的渠道 ❖ 面试的方式 ❖ 面试前的准备 ❖ 结构化的面试技巧 ❖ 面试结束及后续评估 ❖ 面试中的几个问题
❖需要一定的硬件要求
❖大多数职位都适用
❖招聘高管/稀缺职位效率不高
❖不受时空限制
❖方式灵活、效率高
❖网络渠道：
网 ❖成本低廉
❖人才网：51.热线.智联.英才.百
络
❖储存与检索简历便捷
才.58同城
❖QQ.MSN以及相应的群
❖论坛：行业论坛、门户论坛等
❖发行量大，覆盖面广
❖不能准确送达目标候选人
报
❖信息传递迅速