万科集团全套成本优化与控制程序
万科成本管理规划:成本前置与设计阶段的成本规划及优化 (2)-文档资料
土建扩初
施工图
产品配置建议
施工图设计指引
模型研究
部品材料调研
部品材料清单
部品材料定板封样
销售配合资料
产品、技术创新研发
景观概念方案设计
景观方案设计
景观施工图设计
销售示范区设计
设计阶段业务流程图
通过优化流程管理,提 高设计管理阶段的成本 管理水平
主体工程设计 模型推敲研究 部品研究和定板 详勘和基础设计 景观工程设计 集团相关部门配合 销售示范区设计 项目部配合工作 营销专业配合工作 财务专业配合工作 项目成工本程专部业配合工作 物业管报理批配报合建工配作合工作
结算
说明及图例:
:代表关键里程碑
:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
:配合专业的任务。
规 析
1.2 项目策划阶段的成本管理:
依据项目可研报告,通过营销、技术和成本几个专业的耦 合性工作,明确项目的产品定位、概念主题、概念规划设计 和成本测算,以求提高产品的附加值,从而保证项目的收益 最大化。 为下一步的设计管理工作提供明确的输入条件。 提交项目策划报告(包含产品定位报告、概念规划设计方 案)。
销售及入伙配合
预算、标底、合同价
进度款、工程
变更、招标采 购
结算
说明及图例:
:代表关键里程碑
:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
:配合专业的任务。
房地产业务流程中的成本管理节点
项目初判 城市及市场 评审时点
投资决策论证管理阶段
项目投资 决策时点
实施方案 时点
可行性研究报告
论证阶段
史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程大全
史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程
大全
一、万科房地产开发有限公司组织结构
1、垂直化管理组织结构图
2、项目前期部组织结构与责权
3、设计管理部组织结构与责权
4、商务部组织结构与责权
5、工程管理部组织结构与责权
6、销售部组织结构与责权
7、办公室部组织结构与责权
1.万科房地产开发有限公司组织结构图
2项目前期部组织结构与责权
投资发展专员各专项工作专员专业工程师
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权力 1.对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权
2.房地产行业资讯调查经费的合理使用权
3.对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权
4.要求相关部门配合的权力
5.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权
相关
说明
3.设计管理部组织结构与责权
部门负
直属领导
责人
部门组织结构图 1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期
规划工 作
职责 2.对设计单位的设计方案进行确认,组织本部门和相关部门
进行讨论、论证、审核和验收
3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作
部门 部门编制
经理级1
根据实际
而定。
万科房地产集团公司全套管理流程图
等级: 绝密级流程目录一、人事行政部行政—01 会议管理流程 (04)行政—02专项档案管理流程 (05)行政—03固定资产采购领用管理流程 (06)行政—04 公文管理(发文)流程 (07)行政—05 公文管理(收文)流程 (08)行政—06办公用品采购领用管理流程 (09)行政—07网络信息管理流程 (10)行政—08重要档案借阅管理流程 (11)行政—09 文书档案管理流程 (12)行政—10 秘书日常事务管理流程 (13)人事—01培训计划管理流程 (14)人事—02招聘管理流程 (15)人事—03员工定薪管理流程 (16)人事—04 职位说明书管理流程 (17)人事—05 绩效考核管理流程 (18)人事—06—劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场—01集团年度经营计划制订流程 (20)市场—02产品定位报告编写流程 (21)市场—03可研分析工作流程 (22)市场—04销售计划管理流程 (23)市场—05销售价格管理流程 (24)市场—06销售工作督察工作流程 (25)市场—07物业销售流程 (26)市场—08市场推广流程 (27)市场—09广告宣传流程 (28)市场—10合同签定流程 (29)市场—11销售优惠管理流程 (30)市场—12销售资料管理流程 (31)市场—13 房屋交付流程 (32)市场—14 客户投诉处理流程 (33)市场—15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务—01费用报销管理流程 (35)财务—02资产购置管理流程 (36)财务—03资产入帐管理流程 (37)财务—04资产调用管理流程 (38)财务—05资产处置管理流程 (39)财务—06资产盘点管理流程 (40)财务—07资金流入管理流程 (41)财务—08资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程—01方案设计管理流程 (44)工程—02初步设计管理流程 (45)工程—03施工图设计管理流程 (46)工程—04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程—05开工准备工作管理流程 (48)工程—06施工图会审管理流程 (49)工程—07工程进度与计划管理流程 (50)工程—08 设计变更管理流程 (51)工程—09质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程—10基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程—11 单位工程竣工验收管理流程 (54)工程—12技术资料管理流程 (55)工程—13综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程—14 保修期工程维修管理流程 (57)工程—15 材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价—01项目成本计划编制流程 (59)造价—02工程项目总承包招标管理流程 (60)造价—03 监理招标管理流程 (61)造价一04分包工程招标管理流程 (62)造价—05甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价—06甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价—07工程合同管理流程 (65)造价—08费用签证管理流程 (66)造价—09工程款中期支付管理流程 (67)造价—10工程结算支付管理流程 (68)造价—11履约保证金退还管理流程 (69)造价—12造价信息管理流程 (70)造价—13审计工作检查考核管理流程 (71)造价—14审计档案资料管理流程 (72)编号:行政—01第______ 次修改相关部门万科集团有限公司会议管理流程人事行政部编制日期:2009-09-16修改日期:______________相关领导万科集团有限公司专项档案管理流程编号:行政—02 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司固定资产管理流程编号:行政—03第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________相关部门人事行政部 相关领导相关部门 人事行政部 相关领导万科集团有限公司 公文(发文)管理流程编号:行政—04 第 ______ 次修改编制日期:2009-09-16 修改日期: ____________开始万科集团有限公司公文(收文)管理流程编号:行政—05第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司办公用品采购领用管理流程主管领导批办编号:行政—06第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 人事行政部相关领导相关部门提出米购需求人事行政总监审核万科集团有限公司网络信息管理流程编号:行政—07第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:___________ 相关部门人事行政部相关领导月度发稿统计万科集团有限公司重要档案借阅管理流程编号:行政—08第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导主管领导审核万科集团有限公司文书档案管理流程编号:行政—09第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司秘书日常事务管理流程工作预测编号:行政-10编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司总结、归档万科集团有限公司编号:人事—01 第 ______ 次修改相关部门 人事行政部 相关领导培训计划管理流程编制日期:2009-09-16 修改日期: ____________万科集团有限公司招聘管理流程编号:人事02编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导-------------------------------------- 办理入职手续万科集团有限公司员工定薪管理流程编号:人事—03 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司职位说明书管理流程编号:人事—04第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________ 相关部门人事行政部相关领导万科集团有限公司绩效考核管理流程次修改修改日期:被考核人人事行政部相关领导万科集团有限公司劳动合同管理流程编号:人事—06第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________万科集团有限公司集团年度经营计划制订流程编号•市场一01 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门市场发展部相关领导各项目公司制定年度综合计划万科集团有限公司 产品定位报告编写流程编号•市场一 02 第次修改编制日期:2009-09-16 修改日期:相关部门市场发展部/策划公司相关领导(开始)Sr市场发展部/策划公司根据市调报告 等基础资料对项目进行深化研究注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 可研分析工作流程编号:市场-03 第 ______ 次修改资金财务部提供财务数据分析项目公司、总师办按正式 文本编制设计任务书项目总经理审核分管副总裁审核编制日期:2009-09-16 修改日期: ______________相关部门 市场发展部/策划公司 相关领导项目总经理审批注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司 销售计划管理流程编号:市场一 04 第 次修改相关部门 项目公司销售部 相关领导编制日期:2009-09-16 修改日期: ______________集团市场发展部分析汇总万科集团有限公司销售价格管理流程编号:市场一05第______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________项目公司销售部/策划公司相关部门相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售工作督查工作流程编号:市场—06 第次修改编制日期:修改日期:2009-09-16相关部门市场发展部相关领导项目公司进行整改、处理万科集团有限公司物业销售流程编号:市场—07 第次修改编制日期:2009-09-16修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导编号:市场一08 第次修改相关部门项目公司销售部/策划公司相关领导市场推广流程方案调整编制日期:2009-09-16修改日期:_____________结束注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司编号:市场- 09第______ 次修改相关部门广告宣传流程项目公司销售部/策划公司编制日期:2009-09-16修改日期:_____________相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司合同签定流程编号:市场一10编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门项目公司/策划公司销售部相关领导注:如该项目为策划公司服务代理,则流程责任主体为“策划公司”万科集团有限公司销售优惠管理流程编号:市场一11第_______ 次修改万科集团有限公司编制日期:2009-09-16修改日期:_____________ 相关部门项目公司销售部相关领导销售资料管理流程编号:市场- 12编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司房屋交付流程编制日期:2009-09-16编号:市场一13次修改修改日期:相关部门项目公司销售部相关领导万科集团有限公司客户投诉处理流程编号:市场一14编制日期:2009-09-16次修改修改日期:相关部门 项目公司销售部 相关领导相关部门 项目公司销售部 相关领导万科集团有限公司 信息管理流程编号: 市场-15 编制日期:2009-09-16 第次修改修改日期:开始结束万科集团有限公司费用报销管理流程编号. 财务一01编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资产购置管理流程编号:财务一02第_____ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:____________相关部门资金财务部相关领导资产入帐管理流程编号:财务一03编制日期:2009-09-16第_____ 次修改资金财务部修改日期:_____________相关领导相关部门收到供应商到货通知核对发票和申购单并验收不领用领用填写资产领用单万科集团有限公司资产调用管理流程编号:财务一04第_____ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:_____________万科集团有限公司资产处置管理流程编号.财务一05编制日期:2009-09-16第次修改修改日期:相关部门资金财务部相关领导相关部门资金财务部相关领导否万科集团有限公司 资产盘点管理流程编制日期:2009-09-16 修改日期: _____________相关领导编号:财务一06 第 ______ 次修改资金财务部确定盘点流程及人员培训资金流入管理流程编号:财务一07第_______ 次修改编制日期:2009-09-16修改日期:_____________相关部门资金财务部相关领导万科集团有限公司资金流出管理流程编号:财务一08第_____ 次修改相关部门资金财务部相关领导填写用款申请书或借款申请书通过编制日期:2009-09-16修改日期:____________不需要总裁审批万科集团有限公司工程管理流程编制说明:1、在工程一01《方案设计管理流程》中,定位报告由集团市场发展部提供。
万科成本管理制度管理
万科成本管理制度管理一、引言成本管理是企业经营管理的重要环节,能够有效控制成本是企业实现良好盈利的重要手段。
作为中国领先的房地产开发企业,万科地产对成本管理制度的管理非常重视。
本文将从万科成本管理制度的建立、实施和管理三个方面,探讨万科地产是如何有效管理成本,提高管理获得成本控制和降低成本的能力。
二、万科成本管理制度的建立1.1 成本管理制度的目标设定万科地产制定成本管理制度的目标是为了实现经济效益、提高企业效率和绩效,以及降低成本和提升企业竞争力。
在制定成本管理制度的过程中,企业应充分考虑企业的经营战略、成本状况和市场环境,确保制度的可行性和有效性。
1.2 成本管理流程的设计制定成本管理制度需要根据企业的实际情况设计相应的管理流程。
万科地产的成本管理流程主要包括成本预测、成本分析、成本控制和成本核算四个环节。
在成本预测环节,企业需根据项目需求和市场条件,进行成本的预测和评估,为制定成本预算提供依据。
成本分析环节需要对各个成本项目进行详细的分析和比较,找出成本的组成及影响因素,为成本的控制提供参考。
成本控制环节需要根据成本的实际情况,采取有效措施对成本进行控制。
成本核算环节需要对成本进行核算,确保成本的准确性和合法性。
1.3 管理制度的完善成本管理制度的建立需要不断的完善和改进。
万科地产在成本管理制度的建立过程中,注重总结和借鉴国内外先进企业的管理经验,不断扩充和深化成本管理知识的体系,及时调整和优化成本管理流程,提高成本管理的效率和水平。
三、万科成本管理制度的实施2.1 成本管理团队的建设成本管理团队是成本管理工作的主体,直接影响到成本管理制度的实施效果。
万科地产成本管理团队由经验丰富的管理人员、专业技术人员和高效执行人员组成,每个成员都具备较强的整体素质和专业能力。
团队成员之间协作紧密、配合默契、目标一致,为成本管理工作提供了坚实的保障。
2.2 成本管理制度的执行成本管理制度的执行是成本管理工作的核心。
万科全过程成本精细化管理分享
➢ 采购阶段成本管理
三种招标方式的选择——费率、模拟清单及工程量清单 采购策划——供方考察、知己知彼 市场数据库与参考价体系——评标、谈判、定标之关键 标准合同、集中采购——快速扩张
➢ 施工阶段成本管理
工程策划——谋定而后动、兼顾质量、进度、成本 台账管理——变更台账、付款台账、图纸台账、签证台账…… 变更及工程指令管理——清晰准确ห้องสมุดไป่ตู้记录台账
➢ 施工图设计阶段
防水方案选择 道路设计 小区管网——管井密度、管道材料、检查井设置、管道走向及长度
四 解析采 购
➢三种投标体系——特点分析
费率招标、定额计价 费率招标定额计价的“核武器”----标准定额套价模板; 工程量清单招标、图纸包干; 模拟清单招标,定价不定量 三种方式在结算做法上有所不同,但在结算内容上大同小异。
➢供应商管理
考察准备、考察报告——知己知彼、百战不殆 采购策划——系统性思考 供应商分类——奖优罚劣 创造竞争性
➢市场价格库与参考价
招标、评标、商务谈判、定标的利器——市场数据 库与参考价体系
➢战略采购VS各自为战
总结
向万科学习什么?
1、 大而不乱靠“系统” 2、专注目标客户,目标市场 。 3、简单直接的人际关系 4、万科 “人才为王”的价值观 。 5、标准化、信息化、规模化 6、成熟的产品线和一流的物业服务。 7、总结能力+学习能力+执行能力。
万科房地产项目成本经典案例
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万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
万科房地产项目成本经典案例
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万科房地产项目成本经典案例
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万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧,成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一,万科地产一直致力于提高成本管理水平,以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此,万科地产特制定了全面的成本管理制度,以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程,提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置,确保企业的投资回报率和利润率,为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算,根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门,明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算,保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标,对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标,对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理,确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议,对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系,评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化,提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析,总结经验和教训,为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求,合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率,避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整,保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具,提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新,提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统,实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门,该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度,并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
万科房地产开发成本控制全过程
万科房地产开发本钱控制全过程一、投资决策阶段投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段,此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据,直接影响整个项目的成败。
在这一阶段应着重从以下几方面加强本钱管理。
1.组织优秀的项目团队项目行性研究以与产品的开发策划是一个系统、专业的工作。
在投资决策阶段,公司需要组织一个由集团公司和地产公司经历丰富的专业技术人才组成的项目组,本钱控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。
项目组应由以下人员组成:建筑师、造价工程师、营销人员〔或委托专业策划公司〕、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员〔或项目经理〕。
在投资决策阶段,项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。
其中,本钱控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进展详细的本钱分析〔1〕土地开发成外乡地本钱支出约占项目总支出的20-30%,因此对土地确实定应充分考虑开发风险和升值空间,其本钱确实定应包含:①土地出让金。
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块,并结合其位置与周边状况、建筑容积率等进展修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。
开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势,针对性地对项目所涉与的各项市政大配套进展实际调研,对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。
拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目。
〔2〕前期工程费用估算前期开发费一般占项目总支出的3%左右,但因各地实际收费差异也有很大差异。
“三通一平〞“和临时设施费应根据实际估算,并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建立的相对永久性,从而相对降低开发本钱。
前期工程费用的其它费用较为繁多,规定费率与实际收费有差异,开发商应注意同相关部门协调。
同时,随着政府职能的转变,许多规费由硬性指标转变为市场调控,开发商应确保其既符合政府政策要求,又满足项目开发利益。
万科 成本管理制度
万科成本管理制度1. 引言成本管理是企业运营管理的重要组成部分,它关系到企业的盈利能力、竞争力以及可持续发展。
作为中国房地产行业的领先企业,万科始终重视成本管理,并建立了一套完善的成本管理制度,以实现成本的合理控制和优化。
本文将围绕万科的成本管理制度展开详细介绍。
2. 成本管理目标万科的成本管理目标是实现成本的合理控制、优化和降低,以提高企业的盈利能力和竞争力。
具体目标包括:•控制项目开发阶段的成本,确保项目的盈利能力。
•提高建筑材料和施工技术的使用效率,降低日常运营成本。
•优化供应链管理,降低供应链成本。
•提高人力资源管理效率,降低人力成本。
•不断优化运营流程,提高运营效率。
3. 成本管理制度的内容3.1 成本预算管理万科在项目开发之前会进行详细的成本预算,包括完整的项目建设预算、营销预算和运营成本预算。
成本预算由项目负责人和相关部门经理共同制定,并报经公司领导层批准。
预算编制要充分考虑项目特点、市场需求和经济环境,确保成本预算的准确性和合理性。
3.2 成本控制管理万科采用严格的成本控制管理制度,确保项目开发过程中的成本控制。
具体措施包括:•严格执行成本预算,确保项目的成本在可控范围内。
•设立专门的成本控制团队,负责监控和协调各项成本。
•引入先进的技术和工具,提高成本控制的效率。
•定期进行成本监测和分析,及时调整成本控制策略。
3.3 供应链管理万科注重供应链管理,以降低采购成本和提高供应链效率。
具体措施包括:•建立供应商评价制度,评估供应商的信誉、质量和交货能力。
•与优质供应商建立长期合作关系,优化采购流程。
•加强对材料和设备的质量控制,确保供应品质。
3.4 人力资源管理万科致力于优化人力资源管理,以降低人力成本和提高员工的工作效率。
具体措施包括:•建立科学的招聘、培训和绩效考核机制,提高员工素质和工作能力。
•通过合理的激励机制,激发员工的积极性和创造力。
•提供良好的福利待遇和工作环境,增强员工的归属感。
万科成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化
万科成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化目录一.规范化设计管理体系下的成本管理1.房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段2.各阶段的成本管理成果标准3.设计过程中成本优化的主要手段和方法二1.2.3.4.三项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段(项目策划阶段)的成本规划项目设计管理阶段的成本优化设计中的成本管控通病与案例分析一.规范化设计管理体系下的成本管理房地产开发业务的VAC图项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙产品研发阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段产品和利润实现阶段工程施工阶段入伙管理阶段拓展销售管理阶段组织项目论证营销初步产品定位组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理入伙事务管理设计工程规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合前期工程配套的调研及配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收结算销售及入伙配合成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购说明及图例::代表关键里程碑:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。
:配合专业的任务。
房地产业务流程中的成本管理节点项目初判城市及市场评审时点投资决策论证管理阶段项目投资决策时点实施方案时点设计管理阶段工程管理阶段入伙管理阶段营销策划报告时点拓展分析项目基本情况项目论证、形成项目投资评审报告组织项目策划/产品、市场及客户定位研究销售管理阶段营销营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备规划设计单体设计部品设计销售事务管理入伙事务管理设计工程规划草案设计概念设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至工程施工至竣工验收具备预售条件销售及入伙配合成本说明及图例:测算目标成本形成、预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算:代表需多方论证节点:代表集团决策节点万科集团股份有限公司:代表某个阶段的主导的专业任务,即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。
万科集团-工程成本管理程序
1. 目的规范成本控制流程,提高成本控制效率。
2. 适用范围适用于地产项目立项后公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
3. 术语和定义3.1. 目标成本及控制责任书:是用来指导工程施工及设计过程中各部门各阶段成本控制的指导性文件。
通过确定成本目标值,指导项目运作,并在项目实施过程中对目标成本进行相关部门的责任分解和严格控制。
32动态成本:指当前工程项目中最新的、即时的成本。
4. 职责4.1. 万创公司4.1.1. 按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料。
4.1.2. 负责结构方案、基础方案、设备方案的选择。
4.1.3. 负责部门责任成本的控制工作。
4.1.4. 负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.2. 成本管理部4.2.1. 完成投资分析、实施方案、施工图设计阶段的工程成本测算。
4.2.2. 编制《目标成本及控制责任书》。
4.2.3. 负责责任成本管理实施细则的制订、修改、解释,并协调负责数据收集分析。
4.2.4. 编制施工图预算或提供工程量清单。
4.2.5. 对设计变更及工程业务指令单的经济性、合理性进行评审。
4.2.6..施工过程中反映成本的动态情况,对成本进行动态分析。
4.2.7. 工程竣工后办理工程竣工结算。
4.2.8. 对竣工工程进行结算评估。
4.3. 项目经理部4.3.1. 负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.3.2. 施工过程中根据工程需要签发《工程指令单》或《设计变更单》。
4.3.3. 负责部门责任成本的控制工作。
4.3.4. 负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.4. 采购管理部4.4.1.负责工程采购。
万科房地产成本管理流程12p
万科房地产成本管理流程12P-标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII万科房地产成本管理流程一、总则1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。
2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一)集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范;◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理;◆投资回报是否符合集团利润目标要求;◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高。
万科地产集团全套成本优化与控制程序
万科地产集团全套成本优化与控制程序(总20页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--万科集团(全套)成本优化与控制程序一.万科成本优化流程要素流程目标:在各实施方案完成前,完成成本优化与控制,提供优化方法,明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门:设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围:XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段;建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部:负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部:编制计划并检查计划执行情况,:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议,需要时进行部门间的协调,跟进优化建议后的测算并编制结果报告,测算结果复核发布。
采购管理部:进行招标战略策划。
4.工作程序.方案优化流程.方法与过程控制设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性(用地分析、)市场定位三方面信息。
政府规划要点:根据政府规划要点批复,得出如下信息:土地属性:通过勘查现场,询问发展部、项目部等相关部门,对土地属性信息分析:市场定位:通过询问销售部,清楚了解项目市场定位:以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一:场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用;第二:车位要重点关注其建造方式(地下、半地下、露天),是否计算容积率,会所是否可售;第三:外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
概念、规划设计阶段成本控制重点:建筑、结构方面:.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合(已确定)方案的成本测算,用以指导概念、规划设计。
万科房地产成本管理流程
万科房地产成本管理流程—、总贝U1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。
2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一)集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是:♦立项资料是否齐全、规范;♦市场定位是否明确、恰当;♦投资成本估算是否经济、合理;♦投资回报是否符合集团利润目标要求;♦投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表;分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科物业成本管控措施
万科物业成本管控措施万科物业成本管控措施:为了提高万科物业的效益和竞争力,万科物业积极采取了一系列的成本管控措施。
以下为其中的几项措施:1. 优化供应链管理:万科物业注重与供应商的合作关系,通过与供应商合作,来获取更有竞争力的价格和服务。
同时,通过引进供应链管理系统,及时掌握物业各方面的需求和供应情况,做到供需平衡,从而有效控制物资采购成本。
2. 提高能源管理效率:万科物业加强对能源消耗情况的监控和管理,通过引进智能化设备和技术,实现对能源的有效利用。
例如,通过安装智能电表和水表,实现对电力和水资源的定量管理,及时发现能源浪费和异常情况,并采取相应的措施加以优化。
此外,万科物业也通过引进节能设备和技术,减少能源消耗,从而降低物业的运营成本。
3. 引进信息化管理系统:万科物业借助信息化管理系统,实现对物业运营的精细化管理。
通过系统的数据分析和统计,可以及时发现和排查运营中可能出现的成本隐患和风险,采取相应的措施加以应对。
此外,信息化管理系统还能够提高工作效率,优化资源配置,减少人力成本。
4. 加强人员培训和管理:万科物业注重对员工的培训和管理,提高员工的综合素质和专业技能。
通过提供专业培训和职业发展机会,提高员工对物业运营的认识和理解,使员工能够更加有效地履行岗位职责,实现物业运营的效益最大化。
5. 推广节约型文化:万科物业积极推广节约型文化,鼓励员工从个人和团队的角度出发,共同参与成本管控。
万科物业通过组织节约型活动、开展成本控制意识培训等方式,引导员工树立节约意识,从而减少不必要的浪费和成本支出。
总结起来,万科物业通过优化供应链管理、提高能源管理效率、引进信息化管理系统、加强人员培训和管理以及推广节约型文化等措施,有效地实现了成本管控目标,提升了物业管理效益和竞争力。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前,万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先,根据项目规模、项目类型和市场需求等因素,确定预算的总体框架。
然后,根据项目的具体要求,分解预算,确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后,成本管理团队将根据成本预算,制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中,成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况,及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况,将进行适当的调整和决策,以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本,万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中,各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据,形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息,为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析,可以了解项目的成本结构和成本驱动因素,为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析,找出成本的问题和潜在的改进点。
同时,成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流,共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后,成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较,评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差,将进行适当的调整和改进。
同时,成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出,从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制,可以合理分配资源,降低开发成本和运营成本,提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
万科设计阶段成本优化与控制
房地产设计阶段成本优化与控制(Ⅳ)【Ⅰ】目标与措施‡基本原则【Ⅱ】设计管控关键路径‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【Ⅱ】启示与建议基本原则:基于客户细分省钱等于赚钱成本控制不等于省钱合理规划有效成本严格控制无效成本之一:成本规划①确定盈利模式②可售比③产品附送率④停车率与停车方式⑤商业及业态⑥会所及配套⑦人防及分区之二:成本级配①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块之三:成本对标①标准层含钢量②标准层混凝土含量③窗地比④地下室层高⑤地下停车面积⑥地下室钢筋含量⑦景观软硬景比例‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【设计前期】1权设计部“1/2 主角”;但工作量繁重项目事务部项目部2事核心:精准定位,产品决策设计任务:概念设计预测成本2事在对土地认知的基础上,通过多方案分析比较,确定1、指标产品定位指标2、方案确定规划草案事2•确定指标•盈利模式•确定规划结构•预估成本•目标客户•预估利润•营销策略人三步骤1基础分析2强排方案34两大前提一、项目:土地规划要点确定红线;容积率;限高;退线;配套二、营销:项目定位及户型配比商业;产品类型及配比;住宅面积及配比;会所。
两个案例:分解强排方案盈利模式选择?精准定位;预测成本①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化1 1.1.竞品选择标准标杆楼盘:3个“最”区位社区竞争楼盘:3个“同”户型装修1.2竞争格局分析细分市场的竞争格局:‡清晰市场及竞争事态‡精准定位‡总价及产品结构两个分类要素1.3竞品分析表:主力产品信息分析竞品名称销售情况户型面积单价总价项目优势项目劣势楼盘A楼盘B楼盘C楼盘D楼盘E2重视设计前提土地要点项目定位政府政策?①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化强排方案三步法第一步第二步第三步Google ★草模1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论2、强排方案的目的确定盈利模式①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案?④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化【掏干挖净】容积率建筑密度①用足容积率:用足“高货值”产品容积率②用足建筑密度:用足溢价空间①景观资源最大化:②拉高拍低③丰富产品形态塑造高端形态①锦上添花--赠绿规划、底层挖掘②雪中送炭--底商寸土寸金③政策红利--抬高车库?①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化5拿来主义“走出去!引进来!‡从“盈利模式”角度,对规划模式:调研、认知、积累、固化案例分解【实施方案】权营销部项目事务部项目部事规划方案道路地下室与停车景观意向户型与意向立面物业管理模式成本测算指标一、规划结构深化‡规划‡结构‡物业模式二、主要产品确定‡立面风格选择‡精装修级配确定‡景观风格初选案例分解①可售比②产品附送率③停车率与停车方式④商业及业态⑤会所及配套⑥人防及分区1可售比‡架空层:被遗忘的角落‡地下室:定时炸弹or地下黄金‡寸土寸金:会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊2产品附加值1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略3停车率与车库形式A. 营销定位‡各种产品车位配置比例B. 规划要点:数量测算C. 停车方式‡地上/地下比例‡架空?‡半地下?‡地下?4…商业面积与位置…业态:租or售;主力店…餐饮?…层高:4.5?5?…商业地下室应用5【削减龙套】‡严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积‡会所配置、架空层设置要和项目定位一致6人防人防地下室面积、等级及布置方式充分考虑报建及分区充分利用人防规范:2000平米防护单元①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块案例说明标准化产品线整合为成本及配实施提供标准平台案例说明产品线整合。
万科结构成本控制全过程的方法及措施
万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制,极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低,结构设计越优秀。
但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。
那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标?结构成本—必须是房地产商最应关注的成本!2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1)设计院的考察与选择:设计院态度上要重视我方项目,其公司理念要和我方一致,要容易沟通。
其服务要好,可从侧面了解其口碑。
设计水平要可靠,管理要完善,后期服务到位。
其擅长项目类型要和我方匹配。
规模和名气也是一方面。
2)专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力,室主任、总工选人重要还是选公司重要?答:都重要,要选择最佳团队。
4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值:设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束,不可缺少限额的内容---可以控制的指标,如钢含量、砼含量等;对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低,要让设计经过努力可以达到。
限额要有弹性,允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务;指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高,高于设计院的心理预期,要设置质量奖金,由甲方分配质量奖金(采取明或暗的方式)设计费支付的时间和对象---设计团队,甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理?各专业中间检查点的设置,出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系,出现问题,发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线,最好由设计院总管。
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万科集团(全套)成本优化与控制程序???一.万科成本优化流程要素流程目标:在各实施方案完成前,完成成本优化与控制,提供优化方法,明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门:设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围:XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段;建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部:负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部:编制计划并检查计划执行情况,:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议,需要时进行部门间的协调,跟进优化建议后的测算并编制结果报告,测算结果复核发布。
采购管理部:进行招标战略策划。
4.工作程序4.1.方案优化流程4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性(用地分析、)市场定位三方面信息。
4.2.1.1政府规划要点:根据政府规划要点批复,得出如下信息:4.2.1.2土地属性:通过勘查现场,询问发展部、项目部等相关部门,对土地属性信息分析:4.2.1.3市场定位:通过询问销售部,清楚了解项目市场定位:以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一:场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用;第二:车位要重点关注其建造方式(地下、半地下、露天),是否计算容积率,会所是否可售;第三:外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点:4.2.2.1建筑、结构方面:4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合(已确定)方案的成本测算,用以指导概念、规划设计。
4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源,合理确定不同地域的不同产品布置;让产品销售利润、土地价值最大化。
4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议(注意:重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异)4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下:a.路网应合理简洁(减少路网的不合理曲线、弯折)b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度(设置双车道或单车道加会车区).4.2.2.1.5停车布置(综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式):·土地利用a.地面露天车位最大化b.地面停车按照最大边线原则布置·停车方式a.车位平面布置最优化:限定面积内停放量最大。
b.车位建造成本由低到高的顺序为:地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位,具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。
·停车位体形控制:a.高度b.单独车位面积。
·车库设置a.车库宜集中设置,减少建造成本b.机械车位及地下车库高度预留。
·车库设置注意考虑客户使用要求,占地面积较大项目,车位数量需要合理分配,避免集中设置而引起业主投诉(示范区尤其需要注意)。
.4.2.2.1.6控制不可销售的公建及配套建设面积。
a.不可销售的公建及配套(含附加值多建面积)或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。
b.提升附加值而多建的面积,要结合市场销售价格测算建设的必要性,注意提醒设计国家有了新的建筑面积计算规范,偷面积而招致的政策风险需要注意避免。
c.通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。
4.2.2.1.7综合物业管理成本、建造成本,合理布置组团大小,组团出入口布置相对集中,减少管理人员。
4.2.2.1.8应结合项目周边道路、市政管网的情况,按照土方费用最小的原则确定场地标高。
·“因地制宜”a.动土量最小b.尽可能使场地土方挖填平衡。
·降低排水坡度;·山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙,护壁等的设计。
土方平衡需要在具体的工程设施前,推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸,两者合二为一后,再由成本测算出整个项目的的土方挖填工程量,以及档土墙,护坡成本并将计算结果交给公司决策。
4.2.2.1.9总图规划,综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局,避免(临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路)重复建设。
4.2.2.1.10山地建筑应结合地形情况确定产品类型:·根据山体高差确定产品类型·控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。
4.2.2.1.11山地建筑必须比选边坡支护方式:·结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
·边坡支护方式成本递增顺序一般是:自然土方放坡、预应力锚杆+砼喷设,毛石挡墙,砼挡墙。
山地建筑必须比选边坡支护方式(自然土方放坡、预应力锚杆+砼喷设,毛石挡墙,砼挡墙)。
4.2.2.1.12确定赠送面积大小:山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
4.2.2.1.13合理利用场地地形地貌利用原有地形的起伏关系完成山水造型。
避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用(此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图,并对管网给排水等成本都有一定的了解)。
4.2.2.2安装方面4.2.2.2.1电梯布置方案选择:4.2.2.2.2从成本角度,超高层尽量选用两阶段提升布置方案。
4.2.2.2.3在市场无特殊要求下,采用一梯多户(或四户以上)方案。
4.2.2.2.4测算以及选定电梯轿厢装修标准(建议按照不同档次设计一至两个装修标准,以后每次套用即可)。
4.2.2.3园林环境方面4.2.3.1.充分考虑利用场地景观资源(天然景观及人造景观),提升产品品质:·不同景观与建筑产品的合理搭配。
·不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。
4.2.3.2.明确景观单位控制成本:根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来,然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后,提交最新单位景观成本供设计、营销考虑,同时提供给设计院作为设计控制参考,注意根据景观重要程度区别对待。
4.2.3.3.明确软硬景控制比例:统计已有项目软硬景面积比例,提供给设计部及设计院作为设计控制参考。
通常软景比硬景便宜,因此应该尽可能多的设置软景,少做硬景。
4.2.3方案设计阶段成本控制重点:4.2.3.1建筑、结构方面:4.2.3.1.1建筑方案选型:a.评估平面、竖向等各方向的复杂程度,选择规则的建筑平面,尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。
1)、高层建筑单体应选择对称形式;考虑抗震及成本要求,外挑外挂构件宜减少;2)、控制屋顶造型。
b.注意事项:以上项目需要成本人员有一定的结构知识,因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商,提高结构方面的专业水平,积累经验,并形成一定之规。
4.2.3.1.2确定合理层高:结合销售、成本等因素确定层高,一般情况下,住宅层高2.8米性价比较优,层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5% 。
4.2.3.1.3窗地比控制·通过节能测算指标来控制窗地比。
注意:节能控制主要是窗墙比以及开启面积,要注意转换窗墙比和窗地比的关系,总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的,需要重点关注的是一旦节能通不过,成本提的优化建议首先是减少开窗面积,而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。
特殊项目除外。
·单体方案确定后,测算不同单体户型窗地比,合理控制产品窗地比(是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通),窗地比应不超过同类产品经验值。
4.2.3.1.4栏杆、栏板的限定:·测算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价,建议栏杆类型尽量少。
·建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品,以后栏杆的做法就不需要在测算单价成本只需要统计含量即可。
4.2.3.1.5外墙装饰设计优化方案的初步确定:·提供目前不同产品外墙不同做法价格表,以便作为参考(平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格)。
·提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率,以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。
·提供常用外装材料适用性能。
·关注外墙立面复杂程度,并提出改进建议。
·优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法:·提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表,以便设计作为参考选择,2)、优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法;4.2.3.1.6节能方案:·尽量采用体形系数满足节能要求的产品,以最优经济方式解决节能方案。
·通过合理的窗墙比实现节能达标。
·通过墙体材料来实现节能达标。
·控制节能取值范围。
4.2.3.1.7结构方案优化:·结构模板平面确定后,工程、成本一道审核柱网布置,结构形式,选择最优结构方案。
(结构形式的成本递增顺序:矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙;住宅一般较少采用框架筒体结构。
)·减少挑板、外挂装饰钢构件数量4.2.3.1.8山地建筑应结合地形情况确定产品类型:·根据山体高差确定产品类型。
·控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。
4.2.3.1.9山地建筑必须比选边坡支护方式:·结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
·边坡支护方式成本递增顺序一般是:自然土方放坡、预应力锚杆+砼喷设,毛石挡墙,砼挡墙。
山地建筑必须比选边坡支护方式(自然土方放坡、预应力锚杆+砼喷设,毛石挡墙,砼挡墙)。
注意:挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜,因此高挡土墙需要进行方案测算比较。
4.2.3.1.10确定赠送面积大小:山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率,尽量规避政策风险。
4.2.3.2安装方面4.2.3.2.1测算配电设备(高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组)分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性:因为涉及供电等垄断行业,有可能成本拿到图纸时方案已经定案,因此成本人员一定要提前关注到此事,避免优化工作不到位。
需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。