财务预算模型ppt
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《预算模型方案》课件
3
预算编制中的关键要素和技巧
预算编制需要考虑多个因素，如经济环境、竞争形势、技术创新等，同时需要掌 握一些关键技巧，如目标质量控制、资源有效配置等。
预算实施和控制
目标 预算实施 预算控制 难点和注意事项
方法 加强沟通、制定细则、落实责任制 制定预算监控指标、报表查询审核、检查核对等 制度落地、信息披露、修订调整等
结论
课程总结
预算模型方案是企业预算管理中重要的一环，具有 重要意义和实际应用价值。
预算模型方案的应用和展望
预算模型方案在企业经营管理中有广泛的应用，随 着数字化管理的深入发展和数据科学的不断发展， 预算管理将会更为重要和精细化。
预算编制的流程和步骤
1
预算编制的目的和流程
预算编制的目的是通过预测未来业务活动，实现企业目标的达成。整个编制流程 包括预备预算、资料收集、预算编制、审核预算、审批预算、发布预算等阶段。
2
预算编制的步骤和方法
预算编制包括确定预算期间、设定预算目标、确定预算制度、收集预算资料、编 制预算报表、分配预算指标等步骤。通过市场分析和数据预测，制定科学合理的 预算方案。
预算制度的重要性
预算制度是预算执行的保证和约束，有助于加强管
预算模型的基本要素
预算模型的概念和构成 要素
预算模型由数学公式、经验 指标、统计资料等构成，是 预算编制的基础。
预算模型的基本分类
预算模型可分为定量模型、 定性模型和混合模型三种类 型，各具特点。
预算模型的应用方法和 技巧
预算模型的使用需要掌握正 确的方法和技巧，如建立数 据模型，分析数据规律，利 用模型进行预测等。
预算模型方案
课程简介：本次课程将为您介绍预算模型方案的目的、组成、定义、意义、 基本要素、应用方法、流程、步骤、注意事项等内容。
全面预算管理(ppt 77)
“一把手” 工程(gōngchéng)
第二十页，共76页。
建立合理广泛的 预算(yùsuàn)责任
单位体系
全面预算管理关键之三
上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门讨
论业务发展重点与相关 业务目标
F 财务部汇总数据， 编制预算
B 预算启动 预算总体目标
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期(yùqī) 与粗预算
第十二页，共76页。
诺亚舟咨询(zīxún)与甲骨文
诺亚舟咨询(zīxún)是Oracle-Hyperion BPM产品 在中国的第一家本土合作伙伴
第十三页，共76页。
目录(mùlù) 1. 公司简介 2. 对预算(yùsuàn)的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
全面预算(yù suàn)管理关键之四 分析和建立合理的责任中心及目标(mùbiāo)分解体系
第二十三页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理(hélǐ)的预算体系
全面(quánmiàn)预算管理的关键
第二十四页，共76页。
全面预算(yù suàn)管理关键之五
设计合理的预算(yù suàn)体系
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制
建立预算监控体系
责任中心 权责/考核的细化
Desktop System Desktop System
Desktop System IBM 3X74
Laptop computer
高教社财务管理实务(第二版)教学课件第三章 制胜先机— 财务预算
❖ 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金 收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算 和预计财务报表。编制财务预算是企业财务管理的一项 重要工作。
❖二、财务预算在全面预算体系中的作用
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务 预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为 全面预算体系。
❖
财务预算作为全面预算体系的最后环节，它
是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决
策预算的结果，也就是说，业务预算和专门决策
预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算
内，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算
和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，
其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，
财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
❖ 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次 性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关 决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。例 如，企业对一切固定资产购置都必须在事先做好 可行性分析的基础上来编制预算，具体反映投资 额需要多少、何时进行投资、资金从何筹得、投 资期限多长、何时可以投产、未来每年的现金流 量多少。
❖ 三、财务预算
❖ 财务预算是以业务预算和专门决策预算为基 础编制的，具体内容包括：现金预算；预计利润 表；预计资产负债表。
❖ 财务预算相对于业务预算、专门决策预算而 言，综合性最强。在财务预算中，综合性最强的 是预计资产负债表。进一步来讲，在全面预算体 系中，预计资产负债表综合性也是最强的。
技能3 熟知六种财务预算方法
❖ 管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用 。随着企业规模的扩大，一般管理职能日益重要 ，其费用也相应增加。在编制管理费用预算时， 要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做 到费用合理化。管理费用多属于固定戚本，所以 ，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的 可预见变化来调整。重要的是，必须充分考察每 种费用是否必要，以便提高费用效率。
❖二、财务预算在全面预算体系中的作用
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务 预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为 全面预算体系。
❖
财务预算作为全面预算体系的最后环节，它
是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决
策预算的结果，也就是说，业务预算和专门决策
预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算
内，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算
和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，
其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，
财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
❖ 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次 性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关 决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。例 如，企业对一切固定资产购置都必须在事先做好 可行性分析的基础上来编制预算，具体反映投资 额需要多少、何时进行投资、资金从何筹得、投 资期限多长、何时可以投产、未来每年的现金流 量多少。
❖ 三、财务预算
❖ 财务预算是以业务预算和专门决策预算为基 础编制的，具体内容包括：现金预算；预计利润 表；预计资产负债表。
❖ 财务预算相对于业务预算、专门决策预算而 言，综合性最强。在财务预算中，综合性最强的 是预计资产负债表。进一步来讲，在全面预算体 系中，预计资产负债表综合性也是最强的。
技能3 熟知六种财务预算方法
❖ 管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用 。随着企业规模的扩大，一般管理职能日益重要 ，其费用也相应增加。在编制管理费用预算时， 要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做 到费用合理化。管理费用多属于固定戚本，所以 ，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的 可预见变化来调整。重要的是，必须充分考察每 种费用是否必要，以便提高费用效率。
财务预算报表模型(36张表)
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(300,000)
(300,000)
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(200,000)
(200,000)
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(800,000)
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编报说明： 1、本表属于单项开发成本预算之一，为编制《项 目 2、开本发表成由本各—相开关发部成门本编分制配完表成、后存交货预预算算部》进、行《开 发成本汇总。
前期工程费预算
表格编号：
编制单位: 编制部门:
业务类型
前期工程费 地质勘探测绘费 地质钻探 测量费 规划设计费 规划费 设计费 效果图 外聘人员设计费 其他 环境评估费 三通一平费 平整土地费 平整土地工程款 平整土地其他费用 给排水费用 供水工程款 排水工程款 供电费用 临时设施费 其他 建安相关规费 报建 配套设施费 质量监督费 安全监督费 检测费 电 水 环保 防雷审图费 消防审图费 配套设施 其他 施工许可证 招投标管理费 市建委管理费 余泥排放费 流动公厕租金 劳保基金 施工场地卫生保证金 施工标牌工本费 建筑工地噪声排污费 防雷设施监审费 其他 开发企业资质年审 各类验收费用 建管验收 人防基金 消防 环卫 环保验收费 异地造林费 放、验线测量费 综合验收 其他 其他
《财务预算模型》课件
加强财务预算的人才队伍建设
推进财务预算管理的信息化建设
强化财务预算的风险控制
绿色与可持续发展
未来的财务预算模型将更加注重环保和可持续发展，将社会责任和经济目标相结合，推动企业实现可持续发展。
智能化与自动化
随着人工智能技术的发展，未来的财务预算模型将更加智能化和自动化，能够自动进行数据分析和预测，提高预算的准确性和效率。
精细化与个性化
未来的财务预算模型将更加注重细节和个性化需求，能够根据不同企业的特点和需求进行定制化服务，更好地满足企业的实际需求。
集成化与一体化
未来的财务预算模型将更加注重与其他管理系统的集成和协同工作，实现信息共享和流程优化，提高企业的整体运营效率。
案例分析
某制造企业为提高产能和降低成本，制定了一份财务预算方案。
完善财务预算的基础工作
加强财务管理的基础工作，提高财务数据的准确性和完整性，为财务预算的编制和执行提供有力保障。
培养和引进高素质的财务预算人才，提高财务预算管理的专业水平和工作效率。
利用信息技术手段提高财务预算管理的工作效率和准确性，提升企业的财务管理水平。
建立健全风险预警机制，及时发现和应对财务预算中存在的风险，确保企业的财务安全。
财务预算模型在企业中主要用于预测和规划未来的财务状况，包括收入、成本、利润、现金流等。
财务预算模型在投资决策中主要用于评估项目的经济效益和可行性。
通过财务预算模型，投资者可以对项目进行全面的财务分析，包括预测项目未来的收入、成本、利润和现金流等。
财务预算模型还可以帮助投资者进行风险评估和敏感性分析，和数据分析结果，制定预算方案，包括收入预算、成本预算、资金预算等。
监控与调整
在预算执行过程中，对预算执行情况进行监控，及时发现和解决预算偏差，并根据实际情况对预算方案进行调整。
推进财务预算管理的信息化建设
强化财务预算的风险控制
绿色与可持续发展
未来的财务预算模型将更加注重环保和可持续发展，将社会责任和经济目标相结合，推动企业实现可持续发展。
智能化与自动化
随着人工智能技术的发展，未来的财务预算模型将更加智能化和自动化，能够自动进行数据分析和预测，提高预算的准确性和效率。
精细化与个性化
未来的财务预算模型将更加注重细节和个性化需求，能够根据不同企业的特点和需求进行定制化服务，更好地满足企业的实际需求。
集成化与一体化
未来的财务预算模型将更加注重与其他管理系统的集成和协同工作，实现信息共享和流程优化，提高企业的整体运营效率。
案例分析
某制造企业为提高产能和降低成本，制定了一份财务预算方案。
完善财务预算的基础工作
加强财务管理的基础工作，提高财务数据的准确性和完整性，为财务预算的编制和执行提供有力保障。
培养和引进高素质的财务预算人才，提高财务预算管理的专业水平和工作效率。
利用信息技术手段提高财务预算管理的工作效率和准确性，提升企业的财务管理水平。
建立健全风险预警机制，及时发现和应对财务预算中存在的风险，确保企业的财务安全。
财务预算模型在企业中主要用于预测和规划未来的财务状况，包括收入、成本、利润、现金流等。
财务预算模型在投资决策中主要用于评估项目的经济效益和可行性。
通过财务预算模型，投资者可以对项目进行全面的财务分析，包括预测项目未来的收入、成本、利润和现金流等。
财务预算模型还可以帮助投资者进行风险评估和敏感性分析，和数据分析结果，制定预算方案，包括收入预算、成本预算、资金预算等。
监控与调整
在预算执行过程中，对预算执行情况进行监控，及时发现和解决预算偏差，并根据实际情况对预算方案进行调整。
商业计划书PPT：解读财务预测与预算
考虑风险因素： 在进行财务预测 和预算时，要充 分考虑可能出现 的风险因素，并 制定相应的应对 措施。
注意保密和安全问题
确保财务预测 与预算的保密 性，避免信息
泄露
对敏感数据进 行加密处理， 保证数据安全
限制访问权限， 只允许相关人 员查看财务预
测与预算
定期进行安全 检查，及时发 现和修复安全
漏洞
财务预算的执行与控制
预算审批：确保预 算合理性和可行性
预算执行：确保各 项支出符合预算安 排
预算调整：应对突 发情况或市场变化
预算控制：建立有 效的监控机制
确定财务预测与预算的目标
确定公司未来三到五年的财务 目标
制定实现目标的详细计划和步 骤
确定预算的编制方法和时间安 排
确保预算与公司战略目标的一 致性
避免使用过于专业的术语，以免让读者产生困惑。 使用简单易懂的词汇和句子，让读者能够快速理解。 突出重点，避免冗长的描述和解释。 保持一致的语言风格和语气，增强整体的专业性和可信度。
注意版面设计和视觉效果
使用清晰、简洁的 图表和图形，避免 过多的文字
色彩搭配要协调， 突出重点信息
字体选择要易读、 易识别，避免使用 过于花哨的字体
突出关键信息和重点内容
突出关键指标：如 收入、利润、成本 等，使用醒目的字 体和颜色
强调变化趋势：用 图表展示财务数据 的变化趋势，如增 长或下降
分类清晰：将财务预 测与预算分为不同类 别，如收入、支出、 现金流等，便于阅读
简洁明了：避免过 多的细节和无关信 息，保持简洁明了 ，突出重点
使用简洁明了的语言和术语
财务预算的编制方法
确定预算目标：根据企业战略规划和经营计划，制定预算目标，为预算编制提供指导。
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
财务预算模型
02
财务预算模型的构建
确定预算目标
利润最大化
企业的最终目标是实现利润最大化，因此预算目标应以此为导向， 制定出能够实现最大利润的预算方案。
成本控制
在预算目标制定过程中，企业需要对成本进行控制，通过合理的成 本预测和规划，降低不必要的开支。
收入预测
预算目标应包括对未来收入的预测，通过对市场和客户需求的分析， 制定出合理的收入目标。
02
财政收入预测
根据历史数据和市场趋势，预测税收、 非税收入等财政收入的规模和变化趋 势。
01
预算绩效评估
对财政支出进行绩效评估，分析投入 产出比和政策效果，为未来预算安排 提供依据。
05
03
财政支出规划
根据政府职能和公共事业发展需求， 规划教育、医疗、社保等领域的财政 支出。
04
预算平衡与调整
在收入与支出之间寻求平衡，确保财 政稳健运行；针对突发事件或政策调 整，及时调整预算方案。
随着计算机技术的进步和企业对财务 管理需求的增加，财务预算模型逐渐 向自动化、智能化方向发展，开始具 备更高级的功能，如多维度的数据分 析、动态模拟等。
当前趋势
目前，财务预算模型正朝着云端化、 大数据化和人工智能化方向发展，能 够处理更大量的数据、提供更加精准 的预测和智能化的决策支持。同时， 随着企业对于风险管理和内部控制的 重视，财务预算模型也正逐渐融入风 险管理、内部控制等体系中，形成更 加全面、系统的财务管理体系。
特点
财务预算模型具有高度的灵活性、可定制性和可扩展性，可 以根据企业的具体需求进行定制和调整。它能够综合考虑企 业的历史数据、市场环境和内部运营状况，为企业提供全面 的财务预测和决策支持。
财务预算模型的重要性
第12讲 财务预测模型
销售预测 财务预测 财务计划
现金管理的目标
财务预测的方法
预测方法
定性分析
专家会议法 德尔菲法 座谈、访问
市场调查
建立在经验判断、逻辑思 维和逻辑推理基础之上。 利用直观的材料，依靠个 人的经验的综合分析，对 事物未来状况进行预测。
定量分析
时间序列分析 因果预测分析
应用现代数学方法和各种 现代化计算工具对预测对 象的数量特征、数量关系 与数量变化进行分析，建 立预测分析的数学模型， 充分揭示各有关变量之间
的规律性联系。
现金管理的目标
财务预测的方法
定量分析
时间序列分析 因果预测分析
简单平均 移动平均 指数平滑 XXXX
回归分析
一元回归分析 多元回归分析
经济计量
现金管理的目标
财务预测的步骤
明确预测目标 制定预测计划 收集、整理和分析资料 选择预测方法 进行实际预测 评价与修正预测结果
本章教学内容
销售预测
本章教学内容
财务预测
设计一个财务预测模型，用于根据指定年份前5年各年的流动资 产、固定资产、流动负债和销售收入数据分别建立流动资产、固定资 产、流动负债和销售收入的关系方程，然后根据这些方程在销售因素 预测结果的基础上预测指定年份的外部融资额（假定长期负债与销售 收入无关）。
使用该模型时，只需输入各历史年份的流动资产、固定资产、流 动负债等信息，并设置销售净利率和股利支付率，便可自动计算出所 需的外部融资额。
LINEST(known_y’s,known_x’s,const,stats) 参数： known_y’s代表一组因变量Yi known_x’s代表一组自变量Xi,省略时视为时间序列处理 Const指定是否强制常数项B为0,为false时B被忽略，为 true时正常计算B Stats指定是否返回统计值，为false或忽略时返回参数A和 B；为true时返回二维数组。
现金管理的目标
财务预测的方法
预测方法
定性分析
专家会议法 德尔菲法 座谈、访问
市场调查
建立在经验判断、逻辑思 维和逻辑推理基础之上。 利用直观的材料，依靠个 人的经验的综合分析，对 事物未来状况进行预测。
定量分析
时间序列分析 因果预测分析
应用现代数学方法和各种 现代化计算工具对预测对 象的数量特征、数量关系 与数量变化进行分析，建 立预测分析的数学模型， 充分揭示各有关变量之间
的规律性联系。
现金管理的目标
财务预测的方法
定量分析
时间序列分析 因果预测分析
简单平均 移动平均 指数平滑 XXXX
回归分析
一元回归分析 多元回归分析
经济计量
现金管理的目标
财务预测的步骤
明确预测目标 制定预测计划 收集、整理和分析资料 选择预测方法 进行实际预测 评价与修正预测结果
本章教学内容
销售预测
本章教学内容
财务预测
设计一个财务预测模型，用于根据指定年份前5年各年的流动资 产、固定资产、流动负债和销售收入数据分别建立流动资产、固定资 产、流动负债和销售收入的关系方程，然后根据这些方程在销售因素 预测结果的基础上预测指定年份的外部融资额（假定长期负债与销售 收入无关）。
使用该模型时，只需输入各历史年份的流动资产、固定资产、流 动负债等信息，并设置销售净利率和股利支付率，便可自动计算出所 需的外部融资额。
LINEST(known_y’s,known_x’s,const,stats) 参数： known_y’s代表一组因变量Yi known_x’s代表一组自变量Xi,省略时视为时间序列处理 Const指定是否强制常数项B为0,为false时B被忽略，为 true时正常计算B Stats指定是否返回统计值，为false或忽略时返回参数A和 B；为true时返回二维数组。
财务预算培训讲义PPT73页
优点：
能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进 行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。
缺点：
这种方法固定以1年为预算期，在执行一段时期之后，往往使 管理人员只考虑剩下来的几个月的业务量，缺乏长远打算，导 致一些短期行为的出现。
A.可以直接找到与业务量相近的预算成本 B.混合成本中的阶梯成本和曲线成本可按其性态计算填列 C.评价和考核实际成本时往往需要使用插补法计算实际业务量的预算成本 D.便于计算任何业务量的预算成本
1、定期预算法
定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年 度）作为预算期的一种编制预算的方法。
2、弹性预算法
又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、 成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务 量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法
适用范围：理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与 业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利 润预算，尤其是成本费用预算。
②固定成本=400（元）
③混合成本： 直接人工工时
480 540
修理费用
493 544
油料费用
204 216
设实际业务的预算修理费为x元，则：
采用同样方法可以计算得出实际业务量下的预算油料费用为208元。 ④500小时预算成本=650＋400＋510＋208＝1 768（元）
【例· 多选题】（2011）运用公式“y＝a＋bx”编制弹性预算，字母x 所代表的业务量可能有（ ）。
注意：
✓选择业务量的计量单位。以手工操作为主的车间，就应选 用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物 数量；修理部门可以选用直接修理工时等
能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进 行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。
缺点：
这种方法固定以1年为预算期，在执行一段时期之后，往往使 管理人员只考虑剩下来的几个月的业务量，缺乏长远打算，导 致一些短期行为的出现。
A.可以直接找到与业务量相近的预算成本 B.混合成本中的阶梯成本和曲线成本可按其性态计算填列 C.评价和考核实际成本时往往需要使用插补法计算实际业务量的预算成本 D.便于计算任何业务量的预算成本
1、定期预算法
定期预算法是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年 度）作为预算期的一种编制预算的方法。
2、弹性预算法
又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、 成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务 量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法
适用范围：理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与 业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利 润预算，尤其是成本费用预算。
②固定成本=400（元）
③混合成本： 直接人工工时
480 540
修理费用
493 544
油料费用
204 216
设实际业务的预算修理费为x元，则：
采用同样方法可以计算得出实际业务量下的预算油料费用为208元。 ④500小时预算成本=650＋400＋510＋208＝1 768（元）
【例· 多选题】（2011）运用公式“y＝a＋bx”编制弹性预算，字母x 所代表的业务量可能有（ ）。
注意：
✓选择业务量的计量单位。以手工操作为主的车间，就应选 用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物 数量；修理部门可以选用直接修理工时等
《财务管理体系及建设方案》ppt课件
战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划
收集信息方法
业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
职位分析 报告 可编辑
招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ……
6
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示： 资源输入
方法一
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
方法二
方法三
可编辑
9
2 如何设计岗位职责
岗位职责
管理制度
工作流程
财务管理体系 设计维度
执行工具
实用表单实施方案源自可编辑4目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
5
6 7
8 9
财务管理问题分析与解决工具设计
参与者
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
职位信息
职位目的 任 务 职责 职位关系 工作流程
工作说明书
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题
HRM职能
财务管理体系设计全案
可编辑
1
目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
收集信息方法
业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
职位分析 报告 可编辑
招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ……
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2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示： 资源输入
方法一
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
方法二
方法三
可编辑
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2 如何设计岗位职责
岗位职责
管理制度
工作流程
财务管理体系 设计维度
执行工具
实用表单实施方案源自可编辑4目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
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财务管理问题分析与解决工具设计
参与者
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
职位信息
职位目的 任 务 职责 职位关系 工作流程
工作说明书
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题
HRM职能
财务管理体系设计全案
可编辑
1
目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
第2讲：长期财务预算和短期财务预算
当然，也可以不以发行在外的股票的增长率作为追加变 量。若要使损益表项目按g1增长，资产、长期负债和发 行在外的股票按g2增长，为了让g1与g2相互协调，可 以使短期负债的增长率为g3。
例1 康普特费尔德公司19×1年 的财务报表如下：
1 9×1年，康普特费尔德公司的销售利润率是2 0％，从未 分配过股利，其负债与权益比是1，这也正是企业的目标负 债与权益比。除非另外说明，康普特费尔德公司的财务规 划人员假设所有的变量都直接随销售额的变动而变动，且 目前的比例是最优的。19×2年的财务预算表如下：
净营运资本：是流动资产与流动负债的差额。 短期融资决策涉及到一年或一年以内的现金流入和流出。 短期融资所要解决的问题：
（1）为付款应在手头（或银行）留有现金的合理水平 是多少？ （2）需要定购多少原材料？ （3）应给予客户多少信用？
2 用资产负债表项目来定义现金
净营运资本+固定资产=长期负债+所有者权益 （1）
平均来说长期借款比短期借款成本要高。
时间
置存成本和短缺成本
（机会成本）
The Baumol Model
C=现金持有量
C
–C
2 1 2 3 Time
最佳现金持有量计算公式（鲍莫尔 模型）
机会成本=现金平均持有量×有价证券报酬率
=C/2×K
转换成本=转换次数×每次转换固定费用
=T/C×F
现金管理总成本=机会成本+转换成本
TC=250000/2×12%+12000000/250000×312.5 =30000(元)
5 现金预算
现金预算：是短期融资计划的基本工具。它是一种在 现金流量时间线上识别现金流缺口的方法。现金预算 的思想很简单，它把估计的现金收入与支出记录下来。
例1 康普特费尔德公司19×1年 的财务报表如下：
1 9×1年，康普特费尔德公司的销售利润率是2 0％，从未 分配过股利，其负债与权益比是1，这也正是企业的目标负 债与权益比。除非另外说明，康普特费尔德公司的财务规 划人员假设所有的变量都直接随销售额的变动而变动，且 目前的比例是最优的。19×2年的财务预算表如下：
净营运资本：是流动资产与流动负债的差额。 短期融资决策涉及到一年或一年以内的现金流入和流出。 短期融资所要解决的问题：
（1）为付款应在手头（或银行）留有现金的合理水平 是多少？ （2）需要定购多少原材料？ （3）应给予客户多少信用？
2 用资产负债表项目来定义现金
净营运资本+固定资产=长期负债+所有者权益 （1）
平均来说长期借款比短期借款成本要高。
时间
置存成本和短缺成本
（机会成本）
The Baumol Model
C=现金持有量
C
–C
2 1 2 3 Time
最佳现金持有量计算公式（鲍莫尔 模型）
机会成本=现金平均持有量×有价证券报酬率
=C/2×K
转换成本=转换次数×每次转换固定费用
=T/C×F
现金管理总成本=机会成本+转换成本
TC=250000/2×12%+12000000/250000×312.5 =30000(元)
5 现金预算
现金预算：是短期融资计划的基本工具。它是一种在 现金流量时间线上识别现金流缺口的方法。现金预算 的思想很简单，它把估计的现金收入与支出记录下来。
全面预算管理体系预算模型方案课件
监控预算执行情况
根据实际情况，对预算方案进行适时调整，以保证预算目标的实现。
调整预算方案
通过预算控制手段，确保各项支出符合预算安排，防止超支和浪费现象。
强化预算控制
对预算实施效果进行评估，分析预算目标的实现程度和存在的问题。
评估预算效果
总结预算实施过程中的经验教训，为今后的预算管理工作提供借鉴。
总结经验教训
执行预算计划，并对执行情况进行实时监控，确保预算目标的实现。
执行与监控
根据企业战略目标，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
制定预算目标
按照不同的业务领域和部门，编制详细的预算计划。
编制预算
对预算计划进行审核，根据实际情况进行调整，确保预算的合理性和可行性。
审核与调整
02
01
03
04
05
全面预算管理体系的模型构建
02
文献研究法
案例研究法
调查研究法
实验研究法
01
02
03
04
通过查阅相关文献和资料，了解全面预算管理体系的理论基础和实践经验。
通过分析典型案例，总结全面预算管理体系的成功经验和教训。
通过问卷调查和实地访谈等方式，了解企业实际情况和需求，为模型构建提供数据支持。
通过实验验证模型的可行性和有效性，不断优化和完善模型。
全面预算管理体系预算模型方案课件
CATALOGUE
目录
全面预算管理体系概述全面预算管理体系的模型构建全面预算管理体系的方案设计全面预算管理体系的实施与优化全面预算管理体系的案例分析
全面预算管理体系概述
01
定义
全面预算管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核评价等环节，实现对企业资源的合理配置和有效利用，推动企业战略目标的实现的管理体系。
根据实际情况，对预算方案进行适时调整，以保证预算目标的实现。
调整预算方案
通过预算控制手段，确保各项支出符合预算安排，防止超支和浪费现象。
强化预算控制
对预算实施效果进行评估，分析预算目标的实现程度和存在的问题。
评估预算效果
总结预算实施过程中的经验教训，为今后的预算管理工作提供借鉴。
总结经验教训
执行预算计划，并对执行情况进行实时监控，确保预算目标的实现。
执行与监控
根据企业战略目标，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
制定预算目标
按照不同的业务领域和部门，编制详细的预算计划。
编制预算
对预算计划进行审核，根据实际情况进行调整，确保预算的合理性和可行性。
审核与调整
02
01
03
04
05
全面预算管理体系的模型构建
02
文献研究法
案例研究法
调查研究法
实验研究法
01
02
03
04
通过查阅相关文献和资料，了解全面预算管理体系的理论基础和实践经验。
通过分析典型案例，总结全面预算管理体系的成功经验和教训。
通过问卷调查和实地访谈等方式，了解企业实际情况和需求，为模型构建提供数据支持。
通过实验验证模型的可行性和有效性，不断优化和完善模型。
全面预算管理体系预算模型方案课件
CATALOGUE
目录
全面预算管理体系概述全面预算管理体系的模型构建全面预算管理体系的方案设计全面预算管理体系的实施与优化全面预算管理体系的案例分析
全面预算管理体系概述
01
定义
全面预算管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核评价等环节，实现对企业资源的合理配置和有效利用，推动企业战略目标的实现的管理体系。
2024版财务数据分析报告ppt(完整版
财务数据分析报告ppt(完整版•引言•财务数据概述•财务分析方法•财务数据分析•财务预测与决策•风险管理•总结与展望目录报告目的和背景报告目的通过对公司财务数据的深入分析，揭示公司经营状况、盈利能力、偿债能力及未来发展潜力，为管理层提供决策支持。
报告背景随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，财务分析在企业管理中的地位日益重要。
本报告旨在通过对公司财务数据的全面梳理和深入挖掘，为管理层提供有价值的参考信息。
报告范围时间范围本报告涵盖公司过去三年的财务数据，即XXXX年、XXXX年和XXXX年。
内容范围报告将围绕公司的资产负债表、利润表、现金流量表等核心财务报表展开分析，同时涉及比率分析、趋势分析等多种分析方法。
反映企业在某一特定日期的财务状况，包括资产、负债和所有者权益。
资产负债表利润表现金流量表反映企业在一定会计期间的经营成果，包括收入、费用和利润。
反映企业在一定会计期间现金和现金等价物的流入和流出。
030201财务报表简介包括财务报表、成本数据、预算数据等。
企业内部数据包括股票价格、行业统计数据、宏观经济数据等。
外部市场数据如调研数据、专家意见等。
其他数据来源财务数据来源数据清洗数据转换数据可视化数据分析财务数据处理方法01020304对原始数据进行检查、筛选和整理，消除异常值和错误数据。
将数据转换为适合分析的形式，如计算比率、增长率等。
利用图表、图像等方式将数据呈现出来，便于理解和分析。
运用统计学、财务学等方法对数据进行深入分析，发现数据背后的规律和趋势。
资产负债率衡量公司长期偿债能力，计算公式为负债总额除以资产总额。
流动比率衡量公司短期偿债能力，计算公式为流动资产除以流动负债。
速动比率更严格地衡量公司短期偿债能力，计算公式为（流动资产-存货）除以流动负债。
毛利率衡量公司从每一元的销售中赚取的毛利，计算公式为（销售收入-销售成本）除以销售收入。
净利率衡量公司的净利润率，计算公式为净利润除以销售收入。
财务预算模型powerpoint.pptx
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
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▪ 决定合同受约人浮动薪酬 与非物资奖惩的基础
▪ 按管理权限进行签订
业绩合同的目的
▪ 使高层管理者把精力集中 在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施
▪ 在全公司创造业绩至上的 企业文化
▪ 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
业绩合同示例
预算管理流程
预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。
治理结构 完善后
预算考核与业绩合同相结合
XX
董事会
业绩 合同
• 本部职能部门，事业部副职 与正职、控股子公司正副职 签署合同
• 本部、事业部、控股子公司 与董事会签署业绩合同；事 业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
③两项指标综合分值
④修正系数
⑤修正后综合分值
⑥否决指标分值
⑦综合考核分值
修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期：
衡量目的：
报告期： 主要业绩 考核方面
财务类指标
业务类指标 组织类指标
关键业绩指标 （KPI）
投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流
……
单位成本 ……
重大差异分析：
签名： （受约人）
发约人1姓名/部门： 职位：
发约人2姓名/部门： 职位：
14
15
16
备注：
审批:
指标体系 构成指标
预算差异复核 预算准确率
预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
指标 类型
指标 内容
100%
调整
否决
指标 权重
基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。
辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全 貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算 反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理 委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长 远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合 考核结果进行全部否决。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核程序——指标分类与权重设定
预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：
预算考核指标体系
基本指标 辅助指标
利
净
润
现
总
金
额
流
修正指标 否决指标
预 算 差 异 复 核
预 算 准 确 率
预 算 反 馈 及 时 性
特 别 责 任
权重设定 权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。
首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。
其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权 重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适 当采用平均分配方法。
权重
单位
与目标值的差异
签名： （发约人）
与责任 期间预 算目标
对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算对业务流监控
预算对资金流的监控
新线投资
新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐
审批权限 预算执行审批权限具体化、制度化
①基本指标综合分值
＝
实际值－预算值 预算值
＋1
指标权重
类别权重
100（有利差异）
或＝
1－
实际值－预算值 预算值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
指标权重
类别权重
100（不利差异）
②辅助指标综合分值
＝
实际值－预算值 预算值
＋1
指标权重
类别权重
100（有利差异）
或＝
1－
实际值－预算值 预算值
指标权重
类别权重
100（不利差异）
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
日常经营 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策
内部结算 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存
③两项指标综合分值 =①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
④修正系数 ⑤修正后综合分值
＝
修正指标分值 100
指标权重
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数
⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值
＝0或1 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
中心
款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
成本控制
信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审
重点费用
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
公司 •总经理（副总经理） •高级领导
控股子公司 董事会
业绩 合同
事业部 •事业部1：总经理 •事业部2：总经理 •……
业绩 合同
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
业绩 合同
总经理（副总经理） •高级领导
业绩 合同
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
业绩合同的内涵
▪ XX中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业 绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
本部－YK－01 考核单位:广铁本部
类别
基本指标
小计①
辅助指标
小计② 合计③=①+②
修正 指标
修正系数④ 修正后分值 ⑤ = ③ ×④ 否定指标⑥
综合分值 ⑦ = ⑤ ×⑥
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
▪ 按管理权限进行签订
业绩合同的目的
▪ 使高层管理者把精力集中 在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施
▪ 在全公司创造业绩至上的 企业文化
▪ 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
业绩合同示例
预算管理流程
预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。
治理结构 完善后
预算考核与业绩合同相结合
XX
董事会
业绩 合同
• 本部职能部门，事业部副职 与正职、控股子公司正副职 签署合同
• 本部、事业部、控股子公司 与董事会签署业绩合同；事 业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
③两项指标综合分值
④修正系数
⑤修正后综合分值
⑥否决指标分值
⑦综合考核分值
修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期：
衡量目的：
报告期： 主要业绩 考核方面
财务类指标
业务类指标 组织类指标
关键业绩指标 （KPI）
投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流
……
单位成本 ……
重大差异分析：
签名： （受约人）
发约人1姓名/部门： 职位：
发约人2姓名/部门： 职位：
14
15
16
备注：
审批:
指标体系 构成指标
预算差异复核 预算准确率
预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
指标 类型
指标 内容
100%
调整
否决
指标 权重
基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。
辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全 貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算 反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理 委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长 远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合 考核结果进行全部否决。
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核程序——指标分类与权重设定
预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：
预算考核指标体系
基本指标 辅助指标
利
净
润
现
总
金
额
流
修正指标 否决指标
预 算 差 异 复 核
预 算 准 确 率
预 算 反 馈 及 时 性
特 别 责 任
权重设定 权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。
首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。
其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权 重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适 当采用平均分配方法。
权重
单位
与目标值的差异
签名： （发约人）
与责任 期间预 算目标
对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算对业务流监控
预算对资金流的监控
新线投资
新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐
审批权限 预算执行审批权限具体化、制度化
①基本指标综合分值
＝
实际值－预算值 预算值
＋1
指标权重
类别权重
100（有利差异）
或＝
1－
实际值－预算值 预算值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
指标权重
类别权重
100（不利差异）
②辅助指标综合分值
＝
实际值－预算值 预算值
＋1
指标权重
类别权重
100（有利差异）
或＝
1－
实际值－预算值 预算值
指标权重
类别权重
100（不利差异）
一般投资
投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
日常经营 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策
内部结算 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存
③两项指标综合分值 =①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值
④修正系数 ⑤修正后综合分值
＝
修正指标分值 100
指标权重
＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数
⑥否决指标分值 ⑦综合考核分值
＝0或1 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
中心
款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
成本控制
信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审
重点费用
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
公司 •总经理（副总经理） •高级领导
控股子公司 董事会
业绩 合同
事业部 •事业部1：总经理 •事业部2：总经理 •……
业绩 合同
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
业绩 合同
总经理（副总经理） •高级领导
业绩 合同
具体部门 •下属部门1经理 •下属部门2经理 •……
业绩合同的内涵
▪ XX中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业 绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
本部－YK－01 考核单位:广铁本部
类别
基本指标
小计①
辅助指标
小计② 合计③=①+②
修正 指标
修正系数④ 修正后分值 ⑤ = ③ ×④ 否定指标⑥
综合分值 ⑦ = ⑤ ×⑥
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13