第6章 供应链物流管理 马士华
华中科技大学教授马士华-供应链管理环境下的生产管理培训
1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络
反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
• 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、 分销。销售与市场的角色是揭开需求。
外包制造工程 外包工程进度
动态BOM
是否转包
自制工程
MPS主生产计 划
零件能力/成本分析
外协件生产进度
MRP物料需求计划
库存状态
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
下游企业
跟踪机制运行环境
销售部门
本企业
计划部门
采购部门
采购部门 计划部门 销售部门
制造部门
制造部门制造部门•来自13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:01:1806:01:18March 8, 2021
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14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时1分18秒06:01:1821.3.8
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15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时1分21.3.806:01March 8, 2021
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供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理(马士华 林勇 第5版)复习重点整理
第一章、供应链管理导论1.1 21世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。
“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。
在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。
2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。
违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。
现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。
《供应链物流管理马士华》PPT模板课件-2024鲜版
9
组织结构类型及选择
2024/3/27
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构
适用于规模较小、业务简单的企业，决策迅速，但缺乏横向协调。
按职能划分部门，各部门专业性较强，但可能出现部门间协作不 畅的问题。
VS
实施效果评估与总结
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
2024/3/27
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03
采购与库存管理策略优 化
2024/3/27
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采购策略制定及执行
01
采购策略制定
2024/3/27
3
供应链与物流管理定义
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流管理定义
为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、 协调与控制。
2024/3/27
大数据在供应链管理中的应用
通过大数据分析，预测市场需求和趋势，实现精准营销和个性化服 务。
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术，实现智能调度、自动化巡检等，提高供应链运 营效率。
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
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案例：某企业成功实施信息系统改造
供应链管理重点（马士华版）
供应链管理重点（马士华版）第一篇：供应链管理重点(马士华版)第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
供应链管理-马士华讲义第六章
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系； 8 、参与实施 VMI 的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
• 集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。 多见于企业维修、运作采购等。
供应商1
供应商2
供应商3 供应商4 供应商5
集成供应商承担 全部的物流计划、 采购、储存、运 送、管理等责任
集成商 （IS）
用户 (企业)
第3节 VMI的实施
① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是 当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI 接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 ② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。 为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模 块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再 切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。 DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品 和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工 具设置好，以备今后使用。
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。 2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含 哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断 增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
供应链管理马士华预订订购价格
采购批量的大小和采购频率的高低会对预订订购价格 产生波动。
生产环节对预订订购价格影响
生产成本
生产过程中的直接材料、直接人 工和制造费用等构成生产成本， 直接影响预订订购价格。
生产效率
生产设备的效率、工艺流程的优 化等提高生产效率，降低单位产 品成本，从而影响预订订购价格。
产品质量
产品质量的高低对预订订购价格 产生直接影响，高质量产品往往 需要更高的成本投入。
供应链管理马士华预 订订购价格
目录
Байду номын сангаас
• 引言 • 供应链管理概述 • 马士华预订订购价格策略分析 • 供应链中其他环节对预订订购价格影响研
究 • 供应链优化以降低预订订购成本措施探讨 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
探讨供应链管理在预 订订购价格方面的作 用和影响
为企业和研究人员提 供有关供应链管理和 预订订购价格的参考 和指导
优化生产流程以降低生产成本
生产计划优化
通过精确的生产计划和排程，避免生产过剩和浪费，降低生产成 本。
精益生产
实施精益生产，消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量， 降低生产成本。
自动化和智能化升级
引入自动化和智能化设备和技术，提高生产效率和产品质量，降低 生产成本。
完善物流配送体系以降低运输成本
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位） 构成，其中一般有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业，如美 国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱
动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、 分销、零售等），以资金流、物流或/和服务 流为媒介实现整个供应链的不断增值。
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物流的分类
• 按物流的范畴，分为社会物流和企业物流
• 根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流 和流通领域的物流
• 根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综 合物流和现代物流
• 根据提供服务的主体不同，分为代理物流和企业 内部物流 • 按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出 物流
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
16
供应链物流管理战略（续）
• 战略渠道设计
局部渠道设计 —局部的渠道设计就是通常的分销网点的布臵，比如分销中
心的选择问题，这是供应链物流网络设计中常见的问题
全局物流网络设计
—全局的物流优化从全局的角度考虑，特别是从供应链管理 全局的角度考虑 —全局的网络设计最主要的目标一个是降低用户成本，另一 个就是缩短响应时间
生产设施 生产设施
大量的煤、矿石等 大量的木材
零部件、材料 生鲜食品、罐头、瓶子 商品
面向最终用户大量的商品 面向最终用户的包装食品 商品
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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物流管理在供应链管理中地位
• 供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一 • 物流在供应链管理中发挥重要作用
• 创造用户价值，降低用户成本 协调制造活动，提高企业敏捷性 提供用户服务，塑造企业形象 提供信息反馈，协调供需矛盾 供应链管理是21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将 成为供应链管理的核心能力的主要构成部分
第6章供应链物流管理
• • • • • 第一节 供应链物流管理基本概念 第二节 供应链管理环境下的物流管理 第三节 供应链管理环境下的企业物流管理 第四节 第三方物流与第四方物流 第五节 逆向物流与绿色物流
《供应链管理》第3版 马士华
林
勇
编著
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第一节供应链物流管理基本概念
• • • • 物流管理的形成与发展 物流的分类 物流管理在供应链管理中地位 供应链环境下物流管理面临的主要问题
零售商 物流 需求信息 供应信息 共享信息
分销商
用户
原材料商
制造商
零部件供应商
信息---共享 过程---同步 合作---互利 交货---准时 响应---敏捷 服务—满意
图6-4供应链的物流与信息流
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链物流管理战略
• 物流管理战略的意义
“兵马未到，粮草先行” 供应链管理的战略思想：通过企业与企业之间的 有效的合作，建立一种低成本、高效率、响应性 好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常 的竞争优势 重视物流战略问题是供应链管理区别于传统的物 流管理的一个重要标志
《供应链管理》第3版 马士华 林
勇
编著
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物流管理的形成与发展（续）
• 物流管理在中国
北京交通大学、华中科技大学、北京物资学院等学校都是比较早的对物 流进行研究和教学的单位 Logistics Management被译为“物流管理” 物流活动的内容：企业内物流、企业外物流、社会物流；生产物流、供 应物流、销售物流 物流定义：物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包 括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起始点到终点流动过程的 计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、 装卸、加工、整理、配送等有机结合为供应链管理提供支持、为用户提 供一体化的综合服务 典型的物流系统包括如下活动：运输、存储、包装物料搬运订单处理、 预测、库存控制……
对 顾 客 化 产 品 的 开 发 、敏捷性 制造和交货速度 资源动态重组能力
合作性
物流系统对变化的实时 响应能力 用户服务能力的要求
柔性 满意度
表6-2 供应链管理环境下的物流环境特点
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链管理环境下物流的特征（续）
• 供应链管理环境下物流管理的新特点
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 21
流入物流——企业供应物流
• 流入物流主要是指企业的供应物流，也就 是原材料，零部件的采购与调拨。 • 供应物流的过程
取得资源—>组织到厂物流—>组织厂内的物流
• 供应物流运作模式
第一种是委托社会销售企业代理供应物流方式 第二种是委托第三方物流企业代理供应物流方式 第三种是企业自供物流方式
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链物流管理战略（续）
• 物流管理战略的框架
全局性战略 结构性战略 功能性战略 基础性战略
用户服务
全局性的
渠道设计 网络分析
第一层 第二层
结构性的
物料管理 运输 仓库管理
功能性的
组织 信息系统 政策与策略 设施
第三层
第四层
基础性的 图6-5物流管理的战略框架
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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内部物流——企业生产物流组织
• 企业生产物流涉及到生产运作管理，指企业在生 产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或 工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺 流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送 达成品库暂存的过程 • 内部物流的重要性
对应于供应物流的采购管理改善，在企业的生产物流组织 中，关键的就是物料的配套管理 物料的配套性作为企业最关心的管理问题之一
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企业物流管理概述
供应链关系管理
ERP及电子商务平台
供应网络
制造网络 分销网络
供 应 商
采购
分销
最 终 用 户
制造
•企业物流包括以下几种 运作内容 企业生产物流 企业供应物流 企业销售物流 企业例： 物流;
生产物流 信息流
分销物流
图6-8 涉及企业运作的几种物流形态
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 5
物流的分类（续）
物 流
社会物流
企业物流
设 备 制 造
运
仓
输
储
装 饰 包 装
配
送
信 息 服 务
生 产 物 流
供 应 物 流
销 售 物 流
回 收 物 流
废 弃 物 流
公共物流
第三方物流
图6-2 物流的分类
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
6
物流的分类（续）
表6-1 流入物流与流出物流
物流系统类型
流入为主的物流系统
流入
流出
汽车装配厂
运输企业 财务公司 独立的零售店 流出为主的物流系统 采掘业 林产品企业 双向平衡的物流系统 日用品制造商 食品加工 批发商
零部件、组件等 燃料、食品（航空）、零件、设备
汽车
（客货）运输服务
管理和办公设备 商品和设施
财务服务 无（商店不能流动）
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 18
第三节 供应链管理环境下的企业物流管理
• • • • • •
企业物流管理概述 物流管理在企业竞争中的作用 流入物流——企业供应物流 内部物流——企业生产物流组织 流出物流——企业销售物流 我国企业在物流管理方面的存在的问题
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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内部物流——企业生产物流组织(续)
• 生产物流过程
原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和 企业的“门”开始 进入到生产线开始端 再进一随生产加工过程各个环节运动，在运动过 程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料（ 进入到逆向物流）， 直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了企 业生产物流过程
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流出物流——企业销售物流
• 企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出的 产品向批发商、零售商传递的物流
• 流出物流过程
销售物流的起点：生产企业的产成品仓库；经过分销物流 ，完成长距离、干线的物流活动；再经过配送完成市内和 区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链环境下物流管理面临的主要问题
• • • • • 实现快速准时交货的措施 低成本准时的物资采购供应策略 物流信息的准确输送，信息反馈与共享 物流系统的敏捷性和灵活性 供需协调实现无缝供应链连接
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第二节 供应链管理环境下的物流管理
• 销售物流模式：
由生产者企业自己组织销售物流 委托第三方组织销售物流 由购买方上门取货
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我国企业在物流管理方面的存在的问题
• • • • • 物流网点建设欠缺规划 物流组织结构不完善 物流费用庞大 信息系统落后 ……
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
• 企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本 ，提高服务质量 • 降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险 • 可以提高企业的运作柔性
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物流外包失败的根源
• • • • 抵制变化 害怕失去控制 缺乏合格的、专业的物流顾问 工作范围（The Scope of Work）不明确
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第四节 物流外包与自营的决策分析
• 物流外包的优势分析 • 物流外包失败的根源 • 物流运作模式的选择
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编 著
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物流外包的优势分析
• 解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务 的发展 • 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 • 减少固定资产投资，加速资本周转