论海尔的绩效管理
海尔财务效绩分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。
本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。
二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。
海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。
三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。
从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。
2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。
从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。
3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。
虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。
（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。
从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。
2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。
海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。
此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。
组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。
考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。
在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。
所以能⼒成为考核的重要内容。
能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。
⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。
3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。
所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
海尔的绩效管理
备注
绩效考核的结果的应用
应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据
员高
工
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理
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在 源在 源公 配公 配司 置司 置用 可用 可于 以于 以员 向员 向工 高工 高发 绩发 绩展 效展 效、的、的高资高资发源发源展相展相潜对潜对力有力有员限员限工的工的重情重情点况点况倾下倾下，斜，斜资资
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击
或这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
绩效目标值A
实际绩效值B
绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E
目标达成率 >130%
110% ~ 130% 90% ~ 109% 70% ~ 89%
<70%
备注
绩效得分
131～150 110～130 90～109
70～89 <70
目标完成率进行封顶，防止单项考 核指标由于过高，影响整体权重
当实际绩效值与
绩效水平
1
远远超出绩效期望
2
明显超出绩效期望
3
基本达到绩效期望
4
与绩效期望有一些差距
5
与绩效期望有明显差距
备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造企业之一。
作为世界五百强企业，海尔集团一直致力于引领家电行业的发展，追求卓越的绩效和可持续的发展。
为了更好地评价和管理企业的绩效，海尔集团引入了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以全面而系统地评价企业的运营绩效。
本文将对海尔集团的绩效评价体系进行分析，探讨其特点和优势，以及在实际运用中的效果。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的管理工具，旨在使企业在战略层面更加全面地进行绩效评价和管理。
平衡计分卡以企业战略为基础，将企业的绩效评价划分为四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效评价体系，能够全面反映企业的运营状况和发展状况。
海尔集团引入基于平衡计分卡的绩效评价体系，将企业的运营绩效划分为四个维度：财务绩效、顾客满意度、内部流程改善和学习与创新。
通过这一绩效评价体系，海尔集团能够更加全面、系统地评价企业的运营状况，并为企业的战略制定和执行提供有力的支持。
二、海尔集团绩效评价体系的特点和优势1.全面性：基于平衡计分卡的绩效评价体系可以全面反映企业的运营绩效，不仅包括财务绩效，还包括顾客满意度、内部流程改善和学习与创新等方面。
这使得企业能够更加全面地了解自身的运营状况，及时发现问题并及时作出调整。
2.系统性：平衡计分卡将企业的绩效评价与企业的战略相结合，使得企业的绩效评价更具有系统性。
企业能够根据具体的战略目标来确定关键绩效指标，并通过对这些指标的评价来检验企业的战略执行情况，从而及时调整战略方向，确保战略的顺利实施。
3.可操作性：海尔集团基于平衡计分卡的绩效评价体系还具有一定的可操作性。
海尔集团能够根据具体的业务需求和战略目标制定适当的绩效指标，对企业的运营状况进行度量和评估，并及时采取相应的措施进行调整，使得绩效评价更具有可操作性。
薪酬管理对公司绩效影响研究以海尔集团为例
参考内容二
引言
引言
随着全球经济的不断发展和金融市场的日益复杂，流动性风险管理已成为企 业集团财务公司（以下简称“财务公司”）的重要议题。本次演示以海尔集团财 务公司为例，探讨其流动性风险管理的现状、问题及对策，以期为企业集团财务 公司的流动性风险管理提供参考。
文献综述
文献综述
先前的研究主要集中在流动性风险的识别、度量和控制等方面，然而这些研 究大多针对商业银行，对企业集团财务公司的流动性风险管理涉及较少。尽管银 行与财务公司在流动性风险管理方面存在共通之处，但二者的经营环境、业务模 式和监管要求仍有较大差异。因此，针对企业集团财务公司的流动性风险管理研 究更具实践意义。
结论
结论
本次演示通过对海尔集团财务公司的流动性风险管理进行深入探究，发现其 在流动性风险防范意识、管理制度和评估监控机制等方面存在一定的问题。然而， 海尔集团财务公司在风险管理方面已取得了一定的成果，但仍需在多个方面进行 改进和完善。
结论
未来研究可以以下几个方面：首先，进一步探讨企业集团财务公司的流动性 风险形成机制，深入研究影响流动性的各种因素；其次，研究如何通过优化企业 集团财务公司的业务结构和运营模式，降低流动性风险；此外，可以研究流动性 风险的跨境监管问题，以应对全球化背景下的跨国企业集团财务公司的挑战。
一、海尔集团简介
一、海尔集团简介
海尔集团是中国的一家大型综合性企业，业务范围涉及家电、通讯、IT等多 个领域。自创立以来，海尔一直秉持着创新、质量、服务的核心价值观，赢得了 全球消费者的信赖。
二、薪酬管理对海尔集团绩效的 影响
二、薪酬管理对海尔集团绩效的影响
1、吸引和留住人才：合理的薪酬管理制度是吸引和留住人才的关键。海尔集 团通过提供具有竞争力的薪资待遇和激励制度，吸引了大量优秀的员工，同时也 确保了核心团队的稳定性。这为海尔的持续发展提供了人才保障。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.支持部门的系数在年度内均衡确定.在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为200X年月日.。
海尔的绩效管理
为什么要进行绩效辅导？
这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击
或这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
什么是绩效管理、绩效考核
激 励
计划
绩效管理流程
评价
辅辅导导
绩效管理是通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员 工业绩来实现企业发展目标的一个不断循 环往复的过程。
绩效水平
1
远远超出绩效期望
2
明显超出绩效期望
3
基本达到绩效期望
4
与绩效期望有一些差距
5
与绩效期望有明显差距
备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
绩效结果应用
••纳纳入入员员工工培培养养计计划划
扎实的贡献者 •考虑发展 或平行发展
出色的高于平 PBC＝ B + 均的贡献者
胜任的扎实的 PBC＝ B 贡献者
•提高员工满 意程度 •与管理者建 立更深信任 •建设更有效 率的团队
论海尔的绩效管理
乔小山工商1110 110310299论海尔的绩效管理前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。
从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。
论点海尔的绩效管理的应用王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。
一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
反之亦然。
这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。
论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。
这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。
使海尔的物质文化在不断的增长。
刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。
这段说明企业文化是企业源远流长的根本。
石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。
这段说明企业文化必须让员工认同。
论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。
要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。
这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。
徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。
这段说明绩效管理必须上升到战略位置。
王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。
为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。
财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。
海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。
客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。
海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。
通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。
内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。
海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。
海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。
学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。
海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。
海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。
这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。
浅析海尔二维点阵式绩效管理模式
浅析海尔小微公司绩效管理新模式探索：二维点阵管理一、绩效管理的概念绩效管理（Performance management）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。
二、实行绩效管理的目的如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？三、概念差异：绩效管理不等于单纯的绩效考核在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理首先要解决几个问题：1、目标及如何达到目标需要达成共识。
2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
四：海尔二维点阵管理的必要性1、由海尔一惯的价值追求决定海尔打造的是面向用户的全员价值契约，坚持用户第一思想，把员工和用户紧密结合在一起，使员工价值创造最大化，自主管理，自我激活。
2、基于过去管理模式的新探索：360度民主测评、平衡计分法及KPI的经验总结360度评价说到家是封闭的自我评价”，尽管其评价的角度多样，也将用户纳入考虑范围之内，但是不能根本上实践海尔强调的以用户为中心的价值观；平衡计分卡“其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在领导手里，只是给你一部分权”，而海尔想要的打造的是员工的自主管理以及与组织的共创共享机制；KPI方法，海尔曾经在全集团强制推行了很长时间，但是在使用中，KPI最大的问题就是指标设定得再明确细致，也并不一定是市场的和用户所需要的，公司最顶端的KPI和用户想要的关键点中间有太多的“绝缘层”。
五、二维点阵具体模式二维点阵全称为二维点阵表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
海尔集团绩效管理案例分析
海尔绩效管理体系的组织管理
组织管理
集团人力资源 管理委员会
集团HR
BU/FU HR Partner
各级直线经理
海尔绩效管理流程
绩效指标设置smart原则
目标明确，清楚，可执行
Specific 具体化的
Measurable 可衡量的
衡量方法可信赖，数量化的，确保目标可实现
目标有挑战，付出努力后可实现
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
海尔集团绩效管理体系以PBC为核心
绩效评估综合应用(海尔)
绩效指标
指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标： (1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较 通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较。 通常定量指标要占 1/2～2/3 左右；定性指标占 1/3～1/2 左右。在实际应用过程中，根 据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例 可作适当调整。
日清日结法的含义和特点
清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理 控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前 提下，使每个员工的行为与企业目标始终一致，确保企 业整体计划目标的实施和完成。 海尔公司在实施OEC法过程中，应用美国泰勒制所采用 的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体操作，逐 项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工 实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度， 从而奠定海尔的管理风格。
海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事 日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一 是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都 必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式 上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自 己的过去比，横向与同行业比、与同类企业 比、与相关部门比、与其他员工比，认识到 没有比较就没有发展的道理；三是不断优化 的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及 时整改，以期提高全系统的绩效水平。
跨团队人员的 PBC 处理
跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经 理共同完成 PBC 评估。直线经理：直线经理 根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成 情况，对该员工进行PBC 评估，并得出相应的 评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人 员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进 行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线 经理；HR Partner：HR Partner 根据跨团队 成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商 本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其 年度或季度 PBC 考评结果。
海尔的绩效管理
海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。
二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。
但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。
比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。
2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。
即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。
行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。
由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。
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论海尔的绩效管理
前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。
从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。
论点海尔的绩效管理的应用
王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。
一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
反之亦然。
这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。
论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理
孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。
这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。
使海尔的物质文化在不断的增长。
刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。
这段说明企业文化是企业源远流长的根本。
石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。
这段说明企业文化必须让员工认同。
论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理
艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。
要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。
这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。
徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。
这段说明绩效管理必须上升到战略位置。
王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。
这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。
论点三海尔绩效的运用及绩效分析
周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。
这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。
徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。
这段说明绩效管理是人力资源的核心。
结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。
但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。
海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。
而我认
为，只有不断的改进才会有更大的进步。
文章中关于海尔问题的分析是我在网上阅读大量海尔资料所得出的浅见，由于我的研究缺少更多的资料，特别是关于海尔的内部经营管理资料，使研究存在着一些不足，，有些分析还不够透彻深入，还需要改善提高的地方。
廖晓在《海尔的战略迷失》一书中指出：企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。
海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。
这段说明海尔要完善企业监管制度，加强企业执行力度。
参考文献
【1】王刚.战略绩效管理最佳实践.北京.中国经济出版社，2011，P4.
【2】孙德良.张瑞敏海尔的管理日记.北京.中国铁道出版社,2011,P60.
【3】刘振亚.建设统一的优秀企业文化.北京.中国电力出版社,2010,P5.
【4】石磊.企业文化案例.北京.企业管理出版社，2010，P78.
【5】艾理生.赢在激励.北京.地震出版社，2005，P59.
【6】徐翔.管理员工有手段.北京.中国华侨出版社.2006,P17.
【7】王予和.激励员工鼓舞士气之道.北京.上海世纪出版集团，2006，P27. 【8】周坤.凭绩效说话.北京.北京出版社，2007，P11.
【9】徐斌.绩效管理流程与实务.北京.人民邮电出版社,2010,P7.
【10】廖晓.海尔的战略迷失.北京.经济科学出版社，2012，P65.。