汽车主机厂经销商管理概述PPT(共 93张)
汽车零售行业概述
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
新能源汽车的崛起
近年来，新能源汽车成为汽车零售行业的热门品类。政府对新能源汽车的政策支持以及环 保意识的提高，推动了新能源汽车的发展和消费者对其的需求。数据显示，中国新能源汽 车销量呈现持续增长态势，市场规模不断扩大。以电动车为代表的新能源汽车开始成为汽 车零售行业的新增长点。预计随着技术的不断进步和政策的进一步倾斜，新能源汽车在汽 车零售行业中的市场份额将不断提升。
汽车零售行业概述
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
汽车零售行业的市场规模与增长趋势
汽车零售行业的市场规模
汽车零售行业作为汽车产业链的重要环节，具有巨大的市场规模。近年来，中国汽车市 场持续增长，推动了汽车零售行业的发展。据统计数据显示，2019年中国汽车销量达 到2800万辆，创历史新高，这为汽车零售行业提供了广阔的市场空间。根据研究报告 显示，中国汽车零售市场规模在过去五年中保持了年均10%以上的增长率，预计在未来 几年内将继续保持较高速度增长。
特许经销商与分销商
在汽车零售渠道中，特许经销商和分销商是两个重要角色。特许经销商是指由汽车制造商 授予独家销售权的经销商，他们在销售渠道中扮演着关键的角色，负责品牌推广、销售和 售后服务等。分销商则是汽车制造商与经销商之间的中间商，负责汽车产品的批发和分销 。特许经销商和分销商共同组成了汽车零售渠道的重要组成部分。
直营店与授权经销商
在汽车零售渠道中，直营店和授权经销商是两种主要模式。直营店由汽车制造商直接经营 ，拥有品牌授权和售后服务的优势，能够提供更好的产品和服务保障。而授权经销商则是 与制造商签订授权合作协议，在特定地区或市场销售汽车产品。两者各有优势，消费者可 以选择根据自己的需求和信任度进行购车决策。
汽车经销商零配件管理培训课件
配件部盈利模式
仓库及库位布局优化 5S持续改善 配件盘点 配件呆滞件处理与预防
配件精益库存管理
ABC库存分类管理法理论基础
安全库存 订货影响因素
配件管理方法
基础财务知识
4S店产值利润分析 成本、费用、收入的关系 简式损益表解读
如何开源节流
提升配件销售量 提升配件毛利率 七大浪费解析与改善
库存过多浪费 缺货机会浪费
常见的重复订货浪费 ▪ 订回配件找不到 ▪ 订回配件左右不对、型号不对 ▪ 配件部数量订错，多订 ▪ 同一投诉客户不同人员重复处理
三.配件管理中的开源节流
配件管理中常见的浪费
等待浪费
搬运浪费
不良品浪费 重复订货浪费 加工浪费
库存过多浪费 缺货机会浪费
常见的加工浪费 ▪ 维修过程损坏 ▪ 加工不良 ▪ 作业流程不顺畅，操作不标准
– 使订货间隔期缩短，订货次数增加， 使订货（生产）成本提高；
– 影响生产过程的均衡性和现货发货率。
27
五.配件库存管理基本知识
库存管理中的KPI
满足率
-
满足率 =
可以及时供应的配件数 所有需求的配件件数
× 100%
- 可以及时供应的配件数是指能及时供应维修工单上需求的配件件数（不论 配件品种），所有需求 配件数是指维修工单上需求的配件总数
B
C
20
40
60
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
80
100
种类百分比
社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多 数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。
可以这样认为：一个系统中，少 数事物具有决定性的影响。相反，其余 的绝大部分事物却不太有影响。很明显， 如果将有限的力量主要(重点)用于解决 这具有决定性影响的少数事物上，和将 有限力量平均分摊在全部事物上。两者 比较，当然是前者可以取得较好的成效， 而后者成效较差。
用友汽车4s店erp系统功能资料
用友汽车业务系统整体建设项目功能介绍目录1前言41.1项目目标42项目X围52.1业务X围52.2工作X围63业务方案建议83.1业务方案概述83.2整车销售管理业务方案83.2.1概述83.2.2潜在顾客管理93.2.3潜在客户统计133.2.4销售过程管理133.2.5客户档案管理153.2.6库存管理183.2.7退货管理203.2.8大客户管理203.2.9销售统计与报表213.3售后服务管理业务方案233.3.1概述233.3.2服务管理233.3.3库存管理371）库存、库位管理403.4衍生服务管理433.4.1概述433.4.2车辆保险管理433.4.3车辆续保管理473.4.4信贷管理473.4.5二手车管理553.5财务管控593.5.1应收帐款管理593.5.2应付帐款管理593.5.3计价方式603.5.4数据审核603.6GMS,DMS系统权限管理603.7GMS系统短信平台接口613.8用友汽车软件GMS系统功能满足度分析623.8.1用友汽车软件GMS系统功能清单62集团端623.8.2用友汽车软件GMS系统超过需求的功能说明1043.9基于INFOX的数据传输方案1063.9.1概述1063.9.2InfoX的技术特性1073.9.3InfoX的技术架构108INFOX系统的功能模块大致包括：1093.9.4InfoX采用关键技术要点1104技术方案建议1124.1系统架构方案1124.1.1集团集团部署方式建议1134.2软件架构与开发平台114SOFTWARE SYSTEM ARCHITECTURE OVERVIEW115 4.3软硬件建议1154.4系统可用性与扩展性1194.4.1系统负载均衡1204.4.2客户端本地数据处理机制1204.4.3集中式访问优化1204.5系统安全性1214.5.1通讯安全性数据安全性账户安全性用户授权机制1214.5.2用户单点登陆1214.5.3系统运行安全保障121I．系统日志122II．操作日志1234.6数据备份与恢复1234.6.1备份策略1244.6.2备份目录与容量要求与说明1254.6.3备份目录规划1264.6.4备份任务计划实施1264.6.5数据转存1274.6.6数据备份日志监控1274.6.7数据库恢复1284.6.8数据归档1284.7配置管理1294.8多语言支持1295项目潜在风险与管控措施1305.1项目风险1305.2关键成功要素1305.3项目风险与应对策略1315.4项目实施的管控措施1325.4.1项目管理1325.4.2进度控制1325.4.3项目变更管理1335.4.4沟通（munication）管理1341. 小组内部沟通藉由下列方式进行：1362. 小组与小组间的沟通藉由下列方式进行：1365.4.5测试管理1376项目整体工作方法1396.1项目实施方法论介绍1396.2项目实施策略1406.2.1项目实施策略1406.2.2关键任务实施方法1411 前言用友汽车软件公司很荣幸被邀参加企业集团汽车业务系统一期工程项目方案提供，用友汽车软件是目前国内实施经销商管理系统相关解决方案最多的公司，而且用友汽车软件的汽车经销商管理解决方案历经众多车厂、经销商集团以与经销商实际实施的磨炼，已发展得非常成熟和稳定。
《汽车售后服务管理》PPT课件
户而言又不尽合理的情况下，主机厂应给予客户更换整车。
1、申请整车索赔条件
（1）车辆故障由重大产品质量缺陷引起，且故障无法完全排除。
（2）车辆故障由重大产品质量缺陷引起，车辆的修复不能达到 国家相关技术标准。
（3）用户提车不超过24小时，即发生重大故障。 2、不能索赔整车的条件
（1）车辆行驶超过质量担保期。 （2）车辆没有按规定定期保养或操作、使用不当。 （3）车辆发生过交通事故。
（1）出租营运用捷达轿车，质量担保期为12个月或10万KM(
以先达到者为准）。
（2）非出租营运捷达轿车，质量担保期为24个月或6万KM。
（3）质量担保期内若用户变更轿车用途，轿车享受原质量担
保期。
2、备件质量担保 零件自从一汽—大众特约经销商购买（以
发票为准），并在特约经销商处安装之日起，质量担保期为12个月
保持合理的服务竞争机制和培训的支持使其短时期达到主机厂服务管理要求绉销商成熟提供优质服务并保证营销劢顺利开展过程目标售后服务部管理售后服务部管理绉销商网络觃划建设事绉销商管理収展流程一汽大众服务网収展管理信息网络高素质人才驻外支持员工再培训技术信息网络德国大众信息产品信息质保信息生产信息外籍顼问挃导国内先迚企业走访出国培训觃划实施售后服务网支持一汽大众
（1）车辆在非一汽—大众特约经销商维修过。
（2）车辆有未经一汽—大众许可使用的零部件，或车辆未经一
汽—大众许可改装过。
（3）车辆使用中未遵守使用规定或超负荷使用。
（4）由于使用不当或滥用车辆造成的损坏。
（5）交通事故造成的损坏。
（6）其他条件要求
二、索赔整车条件
在因产品质量原因造成的故障无法消除，而其他补救措施对用
欢迎如下用户预约维修
汽车主机厂而言的成车库存和零部件库存.
汽车主机厂而言的成车库存和零部件库存库存有好多种分类法，根据状态分的话有零件库存、半成品库存和成品库存，而汽车主机厂的零件对于零配件供应商来说一般就是成品。
我这里主要想谈一下相对于汽车主机厂而言的成车库存和零部件库存。
要归纳降低库存的方法，首先必须搞清楚库存的用途，即我们为什么要建立库存？一般而言，库存主要以下五个作用：1、对应紧急情况2、对应临时的需求3、对应制造的波动4、对应需求的波动5、对应运输的需求知晓了库存的用途，我们就可以对症下药了。
以降低成车库存为例，简要分析如下：1、一般情况下，主机厂不会为对应可能出现的紧急情况备较多的库存，有的甚至不会为此而备库存，所以在这一点上，我们改善有限。
2、针对临时的需求，以季节性变动为例：汽车市场的季节性变动是有规律可循的，比如五一、春节前夕，比如车市的金九银十，再比如夏季的浅色系、秋冬的深色系等。
无论是销售人员还是计划人员，对自己的产品所占的市场份额及后续的促销政策都应有一个比较清晰的把握，在对应市场的季节性变动时，提前准备的库存，当以客观为准则。
临时的需求，一般具有较强的时效性，如果盲目乐观地准备库存，将会造成资金的大量积压，给公司带来损失。
另外，提升快速对应市场的能力也可以降低为对应临时需求而备的库存。
3、要减少制造的波动，一则需要生产计划充分考虑平准性（Leveling）并减少计划的变动，合理安排生产与加班；二则需要生产现场的作业标准编排合理，充分考量作业人员的熟练度，并通过培训多能工等方式尽可能减少人员的变更对生产的影响；三则需要生产设备管理合理，减少设备的故障对生产的影响；四则需要物料供应的及时性与准确性，减少物料异常对生产的影响；五则需要生产管控人员在出现生产异常时能快速进行协调和决策，将异常对生产的影响降到最低。
4、要把握住市场的脉络、减少需求的波动是一件极其困难的事情，但我们并不能因此就无所作为。
一般而言，某个产品在整个汽车市场中所占的份额是相对稳定的，即使对应的竞争车种有降价的策略，对自己市场份额的影响一定程度上也是可以分析的；而且，为了维持或者拓展自己的市场份额，自己的产品同样也可以推出相应的促销策略。
DMS解决方案介绍
• 提高选装订单和个性化 订单的供货能力
• 建立新车质量快速报警 机制，加快反应速度， 减少索赔成本。减少口 碑损失。
汽车行业软件专家 经 销 商 服 务专家
英孚思为的DMS产品在乘用车行业拥有最高的市场占有率
UFIDA-用友软件
4S模式整车经销商/服务商
区域 华东 华南 华北 东北 西南 西北 总计
•在途车辆跟踪 •车辆验收 •运输索赔 •PDI检查
•促销及折扣提报 •奖励及佣金对账 •资金对账 •融资及授信查询 •打款信息填报 •发票信息查询
•经销商车辆调拨 •经销商绩效管理 •经销商财务状况 •潜在客户相关分析 •目标达成率 •库存，资金分析 •其他KPI指标
整车厂端功能
4S 数量 825
686
821
304
612
289
3537
占比
23%
19%
23%
9%
17%
8%
100%
4S经销商
华东 华南 华北 东北 西南 西北
4
英孚思为信息科技股份有限公司
汽车行业软件专家 经 销 商 服 务专家
英孚思为DMS解决方案总览
企业 资源 管理
ERP
总部
整车管理InfoVSM
•库存管理、生产计划 •财务管理、价格管理 •订单处理、物流管理
配件与精品附件
• 提升主机厂和经销商维 修配件的满足率
• 提高原厂配件市场占有 率
• 增加主机厂精品附件的 销售额
金融服务
• 优化经销商金融服务管 理平台，降低风险、节 约财务成本
• 提高终端客户贷款购车 比例
二手车及后市场
• 启动、完善二手车业 务（组织、流程、IT系 统）
汽车经销商水平价值链业务培训ppt课件
两万五千八，护航手册
1、 自店提升(所获奖项、认证技师、企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资质等)
2、 5000元洗车券、2000元四轮定位券、800元四轮动平衡券、
XX元空调清洗券、XX元发动机养护券... ...
3、 交车时使用，销售顾问编辑话术介绍 4、 利用重大节点活动，与促销品捆绑 5、 客服人员以短信提醒客户使用258手册 6、 258手册应成为SA接待区的标准物料
全年即时营销
月度小型促销活动
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
水平价值链业务 ——二手车：
C
放弃成本前移
例1： 例2：
保“价”护航活动
落地物料： 1、 展厅车铭牌，本活动主题露出 2、 桌面台历、交易方式、二手车折旧计算标准、卖给朋友及贩子的隐患 3、 保“架”护航活动易拉宝在售后露出
4、 自主保险 5、 延保
大树效应，例如：玻璃单独破碎险、自燃险等
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
水平价值链业务 ——会员：
差异化服务，不是充分必要条件，服务的差异化只会导致成本的无限上升，无 法从根本上提升客户忠诚度，解决客户持续来店的问题。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
水平价值链业务 ——二手车：
B
保有客户回购
必备小物料： 1、业务人员挂二手车品牌Logo，logo上印“免费评估”或“评估有礼”字样 2、设立二手车独立公众微信，做到无处不在的二维码 3、所有合作网站中必须有”二手车置换”主题活动宣传，并将二手车寄售车辆，
用友汽车4s店erp系统功能资料
用友汽车业务系统整体建设工程功能介绍名目1 前言用友汽车软件公司非常荣幸被邀参加企业集团汽车业务系统一期工程工程方案提供，用友汽车软件是目前国内实施经销商治理系统相关解决方案最多的公司，而且用友汽车软件的汽车经销商治理解决方案历经众多车厂、经销商集团以及经销商实际实施的磨炼，已开展得特不成熟和稳定。
因此用友汽车软件深信能比其它同行更能向贵公司提供更佳的效劳。
用友汽车软件不仅盼瞧能争取到此次的时机，而且盼瞧与贵公司建立长期稳定的合作伙伴关系。
本工程方案书仅是针对贵公司的?集团业务系统一期工程招标书?和前一时期业务调研与交流为根底所提出的用友汽车软件的建议方案，如用友汽车软件最终有幸协助贵公司实施本工程，最终的工程范围与双方责任界定，将以最终双方商定的合同界定为准。
本工程方案书是在对贵公司招标书与现状理解、用友汽车软件丰富的汽车行业经验、以及前期与贵公司相关人员交流的根底上，提出的建议方案。
如贵方有任何相关咨询题，请及时与我们联系。
1.1 工程目标通过集团业务治理系统的实施过程和上线应用，在总体上实现，将集团目前主营业务通过一套系统实现，实现客户的统一治理，理顺相关的业务和治理流程，标准操作方式，提高经营治理效率和资源使用效率。
具体目标包括：●业务与治理的梳理和标准——在咨询与实施过程中，梳理和标准业务流程，进一步明确业务规那么与操作方式；●业务数据的统一治理——实现销售、效劳、衍生效劳、等业务统一平台操作，实现客户档案的整合；●针对多层级治理机构进行分级管控——实现集团、事业部、4S店〔含综合店〕、二级网点多级管控，治理层级示意图如下；●厂家系统、财务系统等的整合与集成——业务与财务的无缝整合，加大与业务系统的信息集成〔本次工作要紧涉及整车厂、财务系统、HR系统与局部自开发系统〕；●提供高效率的系统工具——最大程度减少具体业务操作人员的工作量，落低不同业务系统所造成的数据重复录进。
2 工程范围2.1 业务范围集团治理系统功能需要覆盖集团及各4S店的所有业务，包括整车销售业务、售后效劳业务、衍生效劳业务。
汽车生产企业与经销商
2
1.1 服务管理
(1)服务组织
(2)现场管理 (3)服务技术
3
1.2 备件管理
(1)物流管理
采购 供货 质量控制及质量担保
(2)信息管理
订货信息
供货信息
支持信息
4
小结
1、本部分您了解到了什么？
2、您还有什么问题？
5
第二节 汽车生产企业对经销商的管理与支持
客户沟通
上司相处
同事合作
2.1 经销商发展管理流程 2.2 技术培训与支持 2.3批量质量问题处理
由于特约经销商的维修人员技术等级不同，汽车生产企业售后服务部门 在组织技术培训时，也要分为不同的级别，一般分为基础培训、高级培 训和专家级培训三个级别，每个级别一般还要根据汽车的结构分为不同 的内容
13
2.3
批量质量问题处理
目前尚无公认的批量质量问题定义，一般认为汽车产品较多出现同一 类型或同一部位的故障或缺陷即为批量质量问题
8
2.特约经销商发展阶段
特约经销商发展阶段的目产企业的服务管理要求。
9
3.特约经销商成熟阶段
特约经销商成熟阶段的目标是使特约经销商能提供优质服务，保证汽车 生产企业各项服务营销活动的顺利开展，从而不断提高服务水准，提高 客户满意度。
课程目录
模块八
汽车生产企业与经销商
第一节 汽车生产企业的售后服务组织 第二节 汽车生产企业对经销商的管理与支 持
0
第一节 汽车生产企业的售后服务组织
1.1 服务管理
1.2 备件管理
1
第一节 汽车生产企业的售后服务组织
后服务水平对汽车生产企业的生存和发展起到越来越重要的作用，汽车 生产企业必须充分重视售后服务管理，汽车生产企业在以特约经销商为 主体的售后服务网络中处于核心地位。 汽车生产企业（简称主机厂）在组织售后服务时，主要从服务管理和备 件管理两方面着手
汽车主机厂经销商管理概述
区域管理者定位及工作
专业人士
调解员
催化剂
培训师
区域经理
规划师
监督裁判
区域管理者定位及工作
区域经理凭借教练技巧
帮助经销商制定以零售 为重点，强有力的措施
改善经销商流程，帮助 实现经销商及主机厂的 目标
巡回员拥有的权力
区域管理者使用的管理方法
设定标准
信息收集标， 通过过程质量的提升推动结果指标 的提升。
市场专员岗位职责
（1）负责竞争信息的收集与分析 （2）负责客户群体的分析 （3）负责广告宣传、公共关系的实施 （4）负责促销活动的开展 （5）负责竞争话术的提炼 （6）负责广宣报销工作
人员——岗位职责
内训师职责 (1)根据销售流程的执行情况，评估销售顾问表现 并整合培训资源，从执行中发现问题、分析问题 通过培训来解决问题 (2)对众泰培训工作的反馈和跟踪 (3)定期和展厅经理沟通，了解销售顾问的培训需 求 (4)培训计划的制定； 培训资源的整合和使用； 考核的执行； 定期组织演练 (5)培训档案的建立； 每天准时参加早、夕会，和 销售顾问探讨当天的问题并积极找出解决方案 (6)分享成功、失败案例，总结成功经验和失败教 训；定期与销售经理和销售顾问沟通培训效果， 制定改善行动方案 (7)每月收集整理培训STAR提交区域经理； 定期 制定培训工作BPD和PDCA的更新 (8)销售话术的定期更新； 定期在网上或竞争品牌 展厅现场了解、收集相关竞争品牌的销售话术 (9)在网上和展厅收集客户抗拒及客户的评论，制 定有针对性的话术及卖点，教给销售顾问并指导 他们练习
人员——岗位职责
展厅经理岗位职责
(1)负责协助销售经理管理4S店的销售 业务 (2)分析、研究市场与销售数据，并拟 订营销策略等 (3)制定销售目标及营销计划措施等 (4)落实销售业务目标、营销活动及营 业报表管理等 (5)落实展厅及接待管理等 (6)配合市场 部营销活动等 (7)完善客户管理资料等 (8)负责销售、运营的各类培训等 (9)负责制定SSI提升计划和改进措施等
DCC是个什么玩意儿讲解
从长远看，培养与顾客之间的良好关系远比实现单纯的交易更重要
2/怎么办？-凉拌
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，我们必须想另外的办法
为什么要构建公司品牌影响力？ 当供不应求的时候，我们只需要做 产品 当产品供求平衡的时候，我们需要 做渠道 当产品供大于求的时候，我们需要 做的就是品牌
..怎样构建？
讯息整合 差异化 人性化 预见能力
客户呼入公司 座机
成交
厂方系统
车主联欢
促销行 情
网络集 客
邀约客户到 相关品牌店
战败
有QQ客户， 邀请加入车主 QQ群
品牌精品营销
试驾车销售
活动邀 约
销售顾 问放弃
以朋友身份 和客户保持 沟通
假战 败
车辆置换业务
无QQ客户-采 用短信、电话、 信件的方式
易损件、易耗 件营销（轮胎）
5/DCC可以带来什么改变
总经理 CR部
销售部 服务部 财务部 行政部 衍生服务 部 精品
大客户
零售渠道
金融
保险
1/探索-第三阶段
目前的发展趋势便是将同一广告主由各不同 传播代理机构创作的，并由企业内部各不同 部门发布的所有讯息整合起来，从而保持其 统一性和连贯性。这个过程被称为整合营销 传播（IWC) 广告主的讯息每天都必须与成百上千条其他商业或非商业讯息竞争 这使得传播问题更趋复杂，我们把这些其他讯息称为噪音（noise) 而且：我们还面临如下难题 挑战一：大众媒介广告的效率已不同以往 挑战二：消费者比以往任何时候都成熟、精明，而且对社 会持怀疑态度 挑战三：企业在广告承诺和实际行动之间存在在巨大差距
客户 关爱
客户关爱的 方式 形式 频次
数据库
市场
汽车主机厂经销商分类管理办法草案
汽车主机厂经销商分级管理草案为客观掌握意向经销商运营能力，有效分配支持资源与政策，培育经销商运营能力，特制订经销商分级管理规定，具体如下:一、分级管理原则：入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。
二、经销商级别定义：A级：核心经销商，超计划承担区域销售目标，超标准投入运营资源,在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商；B级：重点经销商，按计划承担区域销售目标，按照公司标准投入运营资源,在销售运营中能起到支撑作用的经销商；C级：一般经销商，可以承担区域销售目标，能够投入运营资源，在销售运营中能起到推动作用的经销商D级:临时性经销商，承担区域销售目标,投入运营资源，在销售运营中起到阶段性作用的经销商。
三、经销商入网定级依据经销商自身情况、投入计划，结合大区沟通、经销商陈述、入网资料，对意向经销商进行定级。
1.评价指标1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成;1.2.一级指标分为：投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运营能力;1.3.二级指标1.3.1.投资者情况:从业经历、业务范围、管理思路、经营信心；1.3.2.资金实力：注册资金、首批车款、库存投入;1.3.3.店面设施：店面性质、店面级别、店面位置；1.3.4.组织机构及人员配备：专职岗位、销售人员；1.3.5.服务能力：维修资质、服务人员、服务场所;1.3.6.运营能力: 市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。
2.评价结果应用四、经销商运营评价依据经销商入网后实际销售达成及增长情况，对经销商级别进行调整.1.评价指标：1.1.一级指标：在经销商入网定级指标的基础上增加销量和销量增长率；1.2.二级指标：1.2.1.销量:季度销量、季度销量排名1.2.2.销量增长率：季度销量增长率、季度销量增长率排名.2.评价流程:2.1.定期评价，每季度进行一次，季度首月进行上季度运营评价；2.2.新入网经销商自发车当月起三个月不进行季度评价,按照入网评级结果执行。
汽车营销PPT 01第一章 汽车销售概述
潜在客户开发能力展厅销售能力集团客户大客户销售能力抗拒处理能力客户抱怨处理能力客户管理与跟踪能力等第二节汽车销售岗位四汽车销售顾问的工作内容汽车销售顾问在经销店内的主要工作是执行顾问式的销售流程主要包括售前准备店内接待需求分析商品说明试乘试驾报价说明签约成交交车售后跟踪等环节第二节汽车销售岗位五综合训练一天一对夫妇带着两个孩子来到某品牌汽车特约经销店内观看展示车辆根据此情境结合本章所学的顾问式汽车销售的理念和客户购买人员应具备的工作能力
3. 工作能力及技巧 汽车销售人员在具备相应的专业知识外，还应在工作实践 中积累并提高自己的工作能力， 例如:潜在客户开发能力、 展厅销售能力、集团客户( 大客户) 销售能力、抗拒处理能力、 客户抱怨处理能力、客户管理与跟踪能力等
第二节
汽车销售岗位
四、汽车销售顾问的工作内容
第一节
顾问式汽车销售
２. 顾问式汽车销售 实际上客户花钱买的不单是汽车产品本身，而是汽车带给 他们解决问题的好处，同时还更在意购买汽车产品过程中所 享受到的服务。 随着汽车销售市场和消费者的不断成熟， 汽车销售也由传统的 ４Ｐ 观念转向 ４Ｃ 观念( 客户需求、 成本、便利性、与客户的沟通，汽车市场的竞争也有价格竞 争转向服务的竞争。现在汽车销售是在满足客户需求的基础 上进行的，根据客户需求，提供汽车产品及服务换取应得的 报酬，同时让客户在购买汽车的过程中感到满意，实现客户 与汽车销售企业的双赢，这种销售我们称之为顾问式汽车销 售。顾问式汽车销售的前提是要识别潜在客户的需求，并通 过汽车销售过程中的服务满足客户的这些需求，最终达到企 业、销售人员、客户的双赢。
第一节
二、汽车的三要素
顾问式汽车销售
１. 信心 客户对产品的信心往往建立在产品本身、品牌、企业信誉、 服务人员等因素上，所以企业和汽车销售人员最需要做的就 是建立客户对产品的信心。 ２. 需求 客户的需求分为感性需求、理性需求、主要需求、次要需 求等。 ３. 购买力 客户的购买力取决于他的“ 决定权” 和“ 使用权”。
汽车生产商、汽车金融公司、汽车经销商三者之间的关系
汽车生产商、汽车金融公司、汽车经销商三者之间的关系在汽车集团内部分别称为Maker（汽车生产商），AFC（Automotive Finance Company汽车金融公司）和Dealer（汽车经销商）。
其中汽车生产商一般拥有生产和销售两个职能，比如华晨宝马，既生产汽车，又销售汽车，我们在分析零售合同的时候一般只考虑其销售职能。
此处这个Maker也就是我们常说的厂家。
国产的汽车厂家是我们熟知的华晨宝马，一汽大众，上汽通用五菱，海南马自达等，进口汽车，其进口商便自然成为了我们所说的厂商，比如外国产的宝马，进口商是宝马中国，这个宝马中国就是厂商，原厂大众，其厂商就是大众进口车。
汽车行业存在同一世界品牌和多个国内厂商合作的现象，而同一个国内厂商也会和多个世界品牌合作。
比如一汽旗下有一汽大众和一汽丰田，而丰田在国内除了一汽丰田外还有广汽丰田。
一般情况下外国厂商在国内有多个合作者的时候会把自己不同的品牌或品牌系列授权给不同的合资企业，防止内部纠纷。
现行条件下，一般合资企业的中外资出资比例都比较接近50：50，比如长安马自达，长安50%，福特35%，马自达15%，中外资刚好一半对一半；上海大众，上汽50%，大众50%；北京奔驰，北汽50%，戴姆勒50%。
一个重要的例外是一汽大众，一汽51%，大众30%，奥迪19%，实现了中资控股。
也就是说，国产汽车（外国品牌）的生产商一般关系到两个或两个以上的汽车集团，即国内汽车厂家和国外汽车品牌方（一般也是技术提供方）。
而汽车销售方面呢，厂家负责批售——即把汽车批发给零售商，而经销商负责零售，即通过以4S店为主的多种渠道把汽车销售给客户，此外还要负责汽车的保养维护和维修，另外他们在零售过程中也要通过提供更具竞争力的汽车金融服务和保险业务来提高利润。
汽车销售是成体系的。
一般情况下一家经销商（4S店）只针对一个厂家的产品，而一个厂家会有自己的经销商体系。
比如客户想要购买大众汽车，仔细调研后他会发现在一汽大众的4S店他是买不到桑塔纳的，因为一汽大众、上汽大众和大众进口车的经销商体系是分开的。
汽车行业DMS系统管理模式
.汽车行业. DMS.系统管理模式.DMS系统是Dealer Management System的英文缩写，在汽车4S店领域：它的意思为Dealer Management System汽车经销商管理系统,主要用于对于汽车公司庞大的销售网络进行管理，DMS系统是汽车经销商管理其整车销售、配件销售和售后服务的系统。
该系统是经销商客户关系管理的主要数据源，同时它也是主机厂－经销商关系管理、主机厂－直接客户关系管理的重要数据源。
目前国内的汽车经销商使用的DMS系统实现模式可以分为集中式和分布式模式。
（主机厂：总部生产、管理部门）一、汽车行业DMS系统功能介绍.DMS.是Dealer Management System的简称，其中文名称可以翻译为经销商管理系统。
对于汽车行业而言，DMS系统的主要功能包括：整车销售、零配件销售和售后服务。
随着汽车市场的不断发展和成熟，为了更好地利用客户资料，为了更好地获得主机厂的技术支持和主机厂的库存和物流等相关信息，DMS系统的功能需求也越来越广泛，除了主要功能之外也包含了技术在线支持、客户关系管理、信息交流和数据交换等内容。
.图1给出了DMS的主要模块，这些模块越来越紧密地联系在一起，例如整车销售和售后服务将使用统一的客户资料和车辆资料。
零配件管理和售后服务将使用统一的零部件资料，并且售后系统会向零配件系统发出订单。
信息交流包括整车、零配件、售后与技术等方面的信息。
客户关系管理和整车、售后、技术支持具有密切的关系。
其中，数据交换模块的主要功能是实现主机厂和经销商之间的数据交换。
对于以上各功能模块如何实现，将会在以下章节进行阐述。
表1给出的是各模块的主要功能：2、DMS系统的实现模式.对于一个基于网络的应用而言，其应用逻辑元素（Application logic components）如图2所示：.以下将以应用逻辑元素对DMS的实现模式进行论述。
在论述DMS具体的实现模式之前，首先介绍一下主机厂和经销商以及主机厂和经销商之间的网络环境。
DMS
汽车制造业在中国发展的根本瓶颈已经从产品质量、市场规模转化为销售体系的效率，制造厂商之间的竞争日趋白热化，并正在演变成为供应链与供应链之间的竞争，简单的价格战和促销推广活动已很难满足日益成熟的消费者的需求，这一趋势促使企业必须认真考虑：1. 如何利用信息技术及时获取市场信息、挖掘潜在客户、并增强锁定目标客户的能力？2. 如何通过流程优化，将供应链上下游合作伙伴特别是处在市场最前沿的广大经销商更紧密地结合在一起，提高市场响应速度，降低订单周转时间？3. 如何通过高度的系统集成，实现真正意义上的供应链协同、订单驱动生产、和财务利润最大化？为了解决上述问题，企业所需要的不仅仅是一个简单的信息管理系统，而将是一套成熟的经销商管理解决方案，它所承载的是先进的销售服务管理理念，是由优化的业务流程所贯穿的，由具备高度扩展能力的软硬件及系统架构所支撑的，真正符合中国市场需要的管理体系。
超越DMS汽车销售服务管理系统，是建立总部和经销商管理模式的销售订单、售后服务、零部件供应系统，能有效提高企业信息化水平，并对经销商的销售、服务、库存、订单、及其客户进行管理，能达到完整的客户关系管理和数据营销实现。
基本功能销售系统：【工作管理】、【客户管理】、【销售管理】、【库存管理】、【在线管理】、【统计分析】、【系统管理】服务系统：【预约管理】、【前台管理】、【车间管理】、【理赔管理】、【客户管理】、【财务管理】、【业务查询】、【统计分析】、【基础资料】、【系统管理】备件系统：【订货管理】、【入库管理】、【出库管理】、【库存管理】、【基础资料】、【统计报表】、【互动系统】、【系统管理】增强功能经销商DMS与主机厂DCS结合功能：通过互联合通道，在EAI接口的技术平台上，使经销商DMS系统与主机厂DCS系统结合，形成经销商与主机厂的互动。
功能介绍一、DMS结合DCS的功能介绍：DCS与DMS关系概述二、DMS详细功能描述DMS销售功能菜单：DMS服务功能菜单：DMS备件管理功能菜单：超越DMS汽车销售服务管理系统主要是规范经销商的业务处理流程，帮助经销商与总部间进行数据互动联系，彻底改变以往手工作坊式的落后管理模式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
展厅 主管
二网 主管
大客户 主管
库管
库管
销售 顾问
二网 专员
客服 专员
部门
行政部 财务部 销售部
市场部 网销部 客户部
人员——组织架构
岗位
N≥1000台
600台≤N＜ 1000台
人数
400台≤N＜ 600台
总经理 行政部经理 行政管理专员 人力资源专员 财务部经理 会计 出纳 销售经理 大客户主管 展厅经理 （ 根据展 厅数量增加配备）
人员——岗位职责
(1)负责管理展厅前台接待，准确统计客
流量
客
(2)负责初次监督销售顾问的销售服务工
服
作并统计上报
经
(3)负责客户档案的建立、维护、更新等
理
(4)负责客户关系维护和管理工作等
人员——岗位职责
销售经理岗位职责
(1)负责协助总经理管理4S店销售业务 (2)负责分解年度分品牌销量目标及销售额目标 (3)负责落实厂家和本店年度销售目标及SSI目标 (4)负责按标准建立销售组织，配合人员招聘及日常培训管理，制定绩效 考核管理办法及执行 (5)负责展厅及所有二级网点的销售管理体系的建立 (6)负责4S店、二网 督导与SSI管理
人员——岗位职责
市场经理岗位职责
(1)负责市场分析，制定品牌传播策略 (2)负责落实品牌传播策略的组织管理，制 定产品品牌阶段性传播方案 (3)负责参与促销活动的策划，并组织实施 品牌促销活动，通过客流量开展效果评估 (4)负责媒体关系维护，及时解决公关危机 (5) 负责广告、促销等费用的预算与控制 (6)参与活动策划，并组织实施促销活动 (7) 负责竞争信息的收集与分析 (8)负责客户群 体的分析、研究 (9)负责竞争话术的提炼及 培训教材编写 (10)负责向公司反馈各类市场 信息
参与提升计划，但不主导提升计 划。
给经销商充分的选择权和规划权。 确保经销商对结果负责。
监督执行
设定目标 制定计划
区域管理者使用的管理方法
对发现的问题进 行记录
和经销商一 起制定整改 方案
分阶段整改 确保行为固
化
经销商全面检核 区域管理者抽查
目录
经销商管理
思考：
经销商管理有哪些方面？
店面
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1121 Nhomakorabea1
200台≤N＜ 400台
1 1（可兼） 1 1（可兼） 1（可兼） 1 1（可兼） 1
2 8 1 1 1 1
N＜200台
1 1（可兼） 1 1（可兼） 1（可兼） 1 1（可兼） 1
1 6 1 1 1 1
人员——岗位职责
总经理岗位职责
（1）负责确定公司经营宗旨和发展方向 （2）负责制定推动公司的各项规章制度 （3）负责确定公司年度经营计划（包括 公司中长期经营计划、分品牌销量、市 场占有率、区域排名等），并分解到各 经营团队，确保实施 （4）决定公司人事管理方针，制定年度 和月度的团队激励政策，有效激励员工， 培养一支训练有素的团队 （5）负责公司的日常管理，协调公司各 部门的关系，保持所有部门有序运营和 良好的业绩 （6）提升销售满意度（SSI）、服务满 意度(CSI)
(5) 建 立 健 全 公 司 内 部 核 算 的 组织、 指导和数据管理体系，以及 核算和 财务管理的规章制度
(6)组织公司有关部门开展经 济活动 分析，组织编制公司财务计 划、成 本计划、努力降低成本、增 收节支、 提高效益
人员——岗位职责
行政经理岗位职责
（1）负责销售服务店环境管理、作息管理、福利待遇等规章制度的制定； （2）负责销售服务店人力资源配置与人力资源招聘； （3）负责员工入职、转正考核、劳动合同、调动离职、解聘及人力资源档案等管理； （4）负责销售服务店各类文件的收发与存档； （5）负责销售服务店各类规章制度的执行检查； （6）负责销售服务店工作用车的管理； （7）负责销售服务店内外访客的安排接待； （8）负责销售服务店用餐、住宿等后勤保障工作； （9）负责销售服务店绩效管理。
人员——岗位职责
财务经理岗位职责
(1)在董事会和总经理领导下， 总管 公司会计、财务报表、预算工 作
(2)根据销售市场走势科学建 立资金 运作流程，不断提高资金运 作效率
(3) 负 责 制 定 公 司 利 润 计 划 、 资本投 资、财务规划、销售前景、 开支预 算或成本标准
(4)制定和管理税收政策方案 及程序, 熟悉众泰财务管理、金融授 信 流程
1 1 1（可兼） 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1（可兼） 1 1（可兼） 1（可兼） 1 1（可兼） 1
1 1（可兼） 1 1（可兼） 1（可兼） 1 1（可兼） 1
二网经理 销售顾问 市场经理 企划专员 信息管理专员 网销经理 网销专员 客服经理 客服专员
3
2
2
15
12
10
1
1
1
1
1
1（可兼）
区域管理者定位及工作
专业人士
调解员
催化剂
培训师
区域经理
规划师
监督裁判
区域管理者定位及工作
区域经理凭借教练技巧
帮助经销商制定以零售 为重点，强有力的措施
改善经销商流程，帮助 实现经销商及主机厂的 目标
巡回员拥有的权力
区域管理者使用的管理方法
设定标准
信息收集
信息分析
结果反馈
通过将结果指标分解为过程指标， 通过过程质量的提升推动结果指标 的提升。
执行
• 帮助经销商调整库
存结构
• 建立市场规范，维 持良性区域竞争
协调性 职责
• 通过价值营销导向，
维护品牌形象
业务性 职责
• 销售目标完成 • 市场信息反馈 • 经销商评估 • 区域促销活动执行 • 客户满意度提升
培养性 职责
• 销售流程优化 • 组织架构调整建议 • 经销商零售及盈利能
力提升 • 经销商整改持续进行
经销商运营对接及管理
2015年5月
1
目录
目录
新建经销商前期对接
新建经销商推进工作时间节点
销售信息申报
服务信息申报
目录
区域管理者的定位及工作方法
区域管理者定位及工作
管理知识 营销知识 产品知识
财务知识
人际关系 说服力 领导力 执行力
主机厂
桥梁与纽带
经销商
区域管理者定位及工作
• 主机厂政策传达及
试乘试驾车 客流
人员
客 户
库存车
展 厅 资金
进销存
归纳为：
经销商管理
措施：
建立运营标准
实施6S管理
4
人——组织架构
总经理
行政部
行政部 经理
财务部
财务部 经理
销售部
销售部 经理
市场部
市场部 经理
网销部
网销部 经理
客服部
客服部 经理
售后服 务部
行政 专员
人事 专员
会计
出纳
市场 专员
信息 员
网销 专员