多元化战略
多元化战略
复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有 的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下 四种类型：
(2)水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪， 不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新 产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。
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类型
类型
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避 免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的， 需要家纺企业审时度势பைடு நூலகம்择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以 下几类。
模式
多向多样化
横向多样化
复合多样化
横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专 业化有三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大， 管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。 3. 针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的 方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业 ；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合 资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的 战略联盟进入新行业。 4.进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三 名。
特点
式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种组合 。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一 种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的 是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行 为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态 下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经 营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战 略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
多元化战略
多元化战略引言多元化战略是指企业采取多种业务形态和经营范围的战略选择的一种经营模式。
通过多元化战略，企业可以降低风险，扩大市场份额，增加利润，并提供更多的增长机会。
本文将探讨多元化战略的意义、实施步骤以及其中的挑战。
多元化战略的意义降低风险多元化战略可以帮助企业降低行业风险。
通过进入新的业务领域，企业能够分散风险，并减少对单一市场的依赖。
这意味着即使其中一个业务领域出现困难，企业仍可以依靠其他领域的盈利来保持稳定。
扩大市场份额采取多元化战略可以帮助企业进入新的市场，并扩大自身的市场份额。
通过拓展业务范围，企业可以寻找新的客户群体，并提供更多的产品或服务选择，从而增加市场占有率。
增加利润多元化战略可以增加企业的利润。
通过进入不同的业务领域，企业可以利用资源优势和经验积累，来实现效益的最大化。
同样，多元化的产品线也可以帮助企业吸引更多的客户，并增加销售额和利润。
提供增长机会随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断寻找增长机会。
多元化战略可以为企业带来更多的增长机会。
通过开拓新的市场和领域，企业可以扩大规模，提高竞争力，并获得更多的商机。
多元化战略的实施步骤1. 研究市场和行业在实施多元化战略之前，企业需要进行详细的市场和行业研究。
这包括对目标市场的需求和竞争状况进行分析，以及对潜在业务领域的评估。
这将帮助企业确定最有潜力和可行性的领域。
2. 制定多元化战略计划基于市场研究的结果，企业可以制定多元化战略计划。
这包括明确的目标，如进入哪些新领域、增加市场份额的具体目标，以及实施时间表和资源需求。
3. 评估资源和能力在实施多元化战略之前，企业需要评估自身的资源和能力。
这包括现有的技术、人员和财务资源，以及组织的能力来支持新业务领域的发展。
如果需要，企业可以考虑与其他企业合作或收购来获得所需的资源和能力。
4. 实施多元化战略基于多元化战略计划和资源评估，企业可以开始实施多元化战略。
这包括进入新的业务领域、拓展产品线、开展市场营销活动等。
企业的多元化战略
企业的多元化战略企业的核心竞争力和优势不仅仅来源于其产品或服务，更来自其对市场和行业的洞察以及对未来趋势的预测。
如何在一个变化多舛的市场环境中获得持续的竞争优势是企业不断面临的挑战。
多元化战略就成了企业在面对不确定性和风险时适应和应对环境变化的一种手段。
什么是多元化战略？简单来说，多元化战略就是企业通过发展多样化的业务或产品来扩张业务范围和提高收益。
多元化战略是为了降低企业在单一领域受到市场波动的影响而采取的一种战略。
多元化战略可以分为两种类型，即相关多元化和无关多元化。
相关多元化指的是企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
无关多元化则是指企业不同于当前业务的领域进行扩展，形成新的利润来源。
相关多元化战略相关多元化战略是指企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
这种战略的一个优势是企业能够依托自己现有的技术、产品研发和品牌优势，弥补新业务的发展短板，从而加快业务的拓展。
例如，一家饮料公司可以进入食品领域，如推出自己的零食产品。
这样的话，公司就能依托自己在饮料市场上的品牌影响力，使用该品牌推出新产品线并快速打开市场。
相关多元化的另一个优势是降低风险。
企业在现有业务方向上进行扩展，虽然有打破惯性思维、适应新市场需求等挑战，但相对于从一个完全陌生的领域开始，这种风险要小得多，风险控制能力也更强。
例如，当当前市场面临巨大的风险和不确定性时，金融公司可以扩展其业务领域，进入与金融相关的服务领域，如保险或信贷等。
这样，公司可以分散其盈利来源，提高其对市场波动的适应性。
无关多元化战略无关多元化战略是指企业进入完全不同于当前业务领域，开辟新利润增长点。
相比于相关多元化，这种战略的优点是能够更快地扩展商业领域，提高收益，降低风险。
例如，无关多元化指的是一家房地产公司开办咖啡店。
虽然房地产公司和咖啡业务没有直接联系，但借助咖啡店的开设，公司可以跨足到咖啡产业，将范围扩大，同时降低风险。
多元化战略
5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般 而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市 场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对 不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从 战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度 只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系 及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经 营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企 业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企 业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经 营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务 型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较 多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠 道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化 单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工 主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化 公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有 察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公 司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
多元化战略名词解释
多元化战略名词解释多元化战略是指一个公司或组织在追求增长和发展的过程中，通过进入新的业务领域、产品线或市场，以及在现有业务领域中新增不同的产品或服务，来实现多样化和复杂化的经营战略。
多元化战略有以下几个核心特点：1. 进入新的业务领域：为了寻求增长和利润的机会，公司可以进入与现有业务领域相关的新领域。
例如，一家电子产品制造商可以扩展到电子家电领域。
2. 扩展产品线：除了进入新的业务领域，公司还可以通过扩展现有业务的产品线，增加多样性和选择性。
通过提供更多种类的产品，公司可以更好地满足不同消费者的需求和偏好。
3. 开拓新市场：除了扩展产品线，公司还可以进入新的市场，以实现多元化战略。
这可以通过进入新的地理市场，或通过扩大目标市场的范围来实现。
多元化战略有以下几种类型：1. 同质化多元化战略：这种战略是通过进入与公司现有业务相似的新市场或产品领域来实现的。
这种战略通常会共享公司现有的资源、技术和能力，以实现成本节约和协同效应。
例如，一家制药公司可以扩展到生产和销售相关的保健品。
2. 集中多元化战略：这种战略是通过将公司的多元化活动重点放在公司核心业务领域外的相关领域，以实现增长和差异化。
例如，一家汽车制造商可以进入汽车零部件制造领域。
3. 跨领域多元化战略：这种战略是指公司进入与其现有业务领域不相关的新市场或产品领域。
这种战略可以帮助公司扩展其业务范围，降低业务风险，以及寻找新的增长机会。
例如，一家电视制造商可以进入软件开发领域。
多元化战略的优点包括：1. 降低依赖度：通过进入新的业务领域，公司可以减少对单一市场或产品的依赖，降低业务风险，并增加收入来源。
2. 创造新的增长机会：多元化战略可以帮助公司发现新的增长机会和市场空间，以实现公司的长期发展和盈利。
3. 提高竞争力：通过扩展产品线、进入新市场或领域，公司可以提供更多种类的产品和服务，满足不同消费者的需求，增强竞争力。
然而，多元化战略也存在一些风险和挑战。
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
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企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
多元化战略的名词解释
多元化战略的名词解释在当今全球化的时代，企业面临着越来越复杂和多样化的市场环境。
为了在竞争激烈的市场中取得优势，企业常常需要采取多元化战略。
多元化战略指的是企业在不同的市场和行业中运营多样化的业务，以降低风险、扩大市场份额并提高整体竞争力。
首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过在不同行业和市场中分散投资，企业可以减少单一市场的波动对整体业绩的影响。
举例来说，一家汽车制造企业可以在汽车制造领域外延伸投资到能源行业或者技术服务领域，这样一来，即使汽车行业遇到困难，这些其他领域的收入可以继续支持企业的运营。
因此，多元化战略可以使企业更具抵御风险的能力。
其次，多元化战略有助于拓展市场份额。
通过进入新的市场和行业，企业可以抓住新的商机和消费者群体，从而扩大自己的市场份额。
例如，一家食品制造企业可以在传统的食品领域外扩展到饮料或者零食领域，以满足不同消费者的需求。
通过在不同领域提供多样化的产品和服务，企业能够抓住更广阔的市场机会，并进一步提高盈利能力。
此外，多元化战略还可以提升企业的整体竞争力。
不同的行业和市场通常有不同的商业模式和运营规则，通过进入不同行业，企业可以获得更丰富的经验和知识。
这些经验和知识的积累使企业能够更好地应对日益复杂的商业环境和竞争对手的挑战。
同时，多元化战略还可以帮助企业实现资源的优化配置。
不同行业和市场之间的互补性资源可以使企业更加高效地利用其资源，以提高生产效率和降低成本。
然而，多元化战略也存在一些挑战和风险。
首先，进入新的市场和行业需要企业具备相应的知识和能力。
如果企业没有足够的经验或者资源来支持新业务的运营，那么就可能面临失败的风险。
其次，多元化战略需要企业在管理层面上具备更高的能力和复杂度。
不同业务之间的协调和整合需要高效的管理团队和良好的组织架构。
最后，多元化战略可能会分散企业的注意力和资源，导致核心业务的忽视。
企业需要找到平衡点，确保在拓展多元化业务的同时，不忽视核心业务的发展。
多元化战略 (2)
多元化战略
多元化战略是指企业在不同业务领域开展多元化经营，以
提高企业的竞争力和稳定性。
多元化战略可以通过多种形
式展现，包括产品多元化、市场多元化、地理多元化等。
1. 产品多元化：企业可以推出多种类型、不同种类的产品，以满足不同消费者群体的需求。
例如，一个汽车制造企业
可以在不同价格区间推出多个车型。
2. 市场多元化：企业可以进入不同的市场领域，扩大其产
品的市场覆盖范围。
例如，一个服装品牌可以通过开设不
同风格的店面，进入不同消费群体所在的市场。
3. 地理多元化：企业可以将业务扩展到不同地理区域，以
减少对特定地区的依赖，并开拓新的市场机会。
例如，一
个互联网企业可以将其业务拓展到不同国家和地区，以实
现地理多元化。
多元化战略的优势包括降低风险、增加竞争优势、提高收
益等。
然而，多元化战略也面临一些挑战，包括资源分散、管理难度增加等。
因此，企业在制定多元化战略时需要谨
慎评估各种因素，并确保能够有效地管理和整合多个业务
领域。
第八章多元化战略
• 极高层次的多元化
• 不相关型：不到70%的收入来自于主导业务、事业部 之间通常无联系
Байду номын сангаас
鲁梅尔特（1974）的结论
• 主导事业型企业和相关约束型企业比其他企业形式具有更高的财 务绩效。
• 各业务单位之间通过共同的活动联系紧密的多元化经营企业可以 获得更好的结果。
多元化战略的动因
• 外部原因：
• 反垄断法和税法 • 消费者需求变化 • 来自竞争对手的压力
• 内部原因：
• 经营状况不佳 • 未来现金流的不确定性 • 公司风险的降低 • 高层管理者就业风险的降低 • 高层管理者的其它动机
第八章 多元化战略
• 多元化战略类型 • 多元化战略动因
多元化战略的类型
• 低层次多元化： • 单一事业型：超过95%的收入来自于某一项业务 • 主导事业性：70%-95%的收入来自于某一项业务
• 中高层次多元化：
• 相关约束型：超过70%的收入来自主导业务，所有业 务共享产品、技术、分销渠道，联系呈 网状
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
多元化战略的分类
多元化战略的分类多元化战略是企业在面对竞争激烈的市场环境中，为了提高竞争力和适应市场变化而采取的一种战略选择。
多元化战略的分类主要有以下几种：一、产品多元化战略产品多元化战略是指企业通过开发和推出多样化的产品来满足不同消费者群体的需求。
这种战略可以使企业降低对单一产品的依赖性，拓展市场份额，增加销售收入。
例如，一家食品企业可以通过推出多种口味和包装的产品来满足不同消费者的口味偏好和购买需求。
二、市场多元化战略市场多元化战略是指企业通过进入不同的市场来扩大业务范围和降低市场风险。
企业可以选择进入新的地理市场，也可以选择进入新的行业市场。
例如，一家电子产品制造商可以选择进入新兴市场，如互联网智能设备市场，以扩大销售渠道和提高市场份额。
三、渠道多元化战略渠道多元化战略是指企业通过建立多样化的销售渠道来提高产品的市场覆盖率和销售效益。
企业可以选择直销、代理商渠道、电商平台等多种渠道来推广和销售产品。
例如，一家服装品牌可以通过自有门店、线上电商平台和合作代理商等多种渠道来满足消费者的购买需求。
四、技术多元化战略技术多元化战略是指企业通过引入新的技术和创新来提升产品质量和技术竞争力。
企业可以通过自主研发、合作研发、技术引进等方式来实施技术多元化战略。
例如，一家汽车制造商可以引入新的智能驾驶技术和绿色能源技术，以提升产品性能和环保指标。
五、品牌多元化战略品牌多元化战略是指企业通过推出不同的品牌来满足不同消费者群体的需求和提升品牌影响力。
企业可以通过品牌延伸、品牌分层等方式来实施品牌多元化战略。
例如，一家饮料企业可以推出不同品牌的饮料产品，以满足不同消费者的口味和需求。
多元化战略的分类包括产品多元化战略、市场多元化战略、渠道多元化战略、技术多元化战略和品牌多元化战略。
企业可以根据自身的发展需求和市场环境，选择适合的多元化战略来提高竞争力和实现可持续发展。
通过实施多元化战略，企业可以降低风险，拓展市场，增加收益，实现长期发展目标。
多元化发展战略
多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
多元化发展战略包括相关多元化和非相关多元化的两种基本方式。
（1）相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
了解实现相关多样化经营的方法。
（2）不相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
了解实现非相关多样化经营的方法。
例题：【例题1·单选题】海尔集团原本主要生产电冰箱，后来又生产空调、电视、洗衣机等家电产品。
海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：C【例题2·单选题】海尔集团原本生产电冰箱、空调、电视、洗衣机等家电产品，后来又进军生物制药，海尔实施的是（）A．无关联多元化发展战略B．前向一体化发展战略C．关联多元化发展战略D．差异化战略答案：A【例题3·单选题】（2005）某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽车行业。
该企业实施的新战略属于（）A．关联多元化战略B．前向一体化战略C．无关联多元化战略D．后向一体化战略答案：C【例题4·单选题】“东方不亮西方亮”是用来比喻（）。
A．一体化战略B．战略联盟战略C．多元化战略D．全方位创新战略答案：C。
第六章 公司层战略：多元化战略
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
多样化战略名词解释
多样化战略名词解释多样化战略是企业追求增长和成功的一种战略方法，旨在通过增加产品、服务和市场的多样性来扩大企业的盈利能力和市场份额。
下面是对一些与多样化战略相关的名词进行解释。
1. 多元化：指企业通过在现有市场之外扩展其业务，进入新的产品、服务或市场领域，以降低风险并寻求增长机会的战略。
多元化可以是水平多元化（进入与现有业务相关的新领域），垂直多元化（进入与现有供应链相关的新领域）或非关联多元化（进入与现有业务无关的新领域）。
2. 产品多样化：指企业通过推出不同种类、规格、功能或价格的产品来满足不同消费者群体的需求。
产品多样化可以通过产品线扩展（添加新的产品类型）或产品深度扩展（在现有产品类型中推出更多变种）来实现。
3. 市场多样化：指企业通过进入不同地理区域或服务不同领域的目标市场来扩大其业务范围。
市场多样化可以是国际化（进入国际市场），区域化（进入不同地区的国内市场）或直接行业扩展（进入与现有业务相关的新市场）等形式。
4. 渠道多样化：指企业通过拓展不同的销售渠道来增加产品的覆盖范围和市场渗透率。
渠道多样化可以包括在线销售、实体店面、分销合作伙伴等多种形式，以便更好地满足不同消费者的购物偏好。
5. 文化多样化：指企业在组织内推动和接纳不同文化背景和价值观的员工，以促进创新、提高团队合作和拓展市场。
文化多样化可以通过招聘多元化人才、培养包容性领导力和建立包容性的工作环境来实现。
6. 技术多样化：指企业在研发和采用不同种类的技术和创新方法，以提高产品质量、效率和竞争力。
技术多样化可以包括内部研发、外部合作、收购和技术转让等多种途径。
多样化战略的目标是促进企业的可持续增长和创造更大的竞争优势。
通过增加产品和服务的多样性，扩展市场范围和获得不同消费群体的认可，企业可以降低与单一产品或市场相关的风险，并在竞争激烈的市场中取得更好的业绩。
多元化战略的概念
多元化战略是指企业通过扩大产品线或进入新的行业领域，以减少风险、增加收入和利润的一种战略。
多元化战略在某种程度上能够提高企业竞争力，它不仅关注企业所拥有的资源优势，还注重企业能力的整合以及企业使命和价值观的体现。
在实施多元化战略的过程中，企业需要识别并利用自身的资源强势，同时了解自身的资源弱势，通过整合企业资源，使价值不断增加。
此外，多元化战略还强调企业文化的重要性，基于共同价值观之上，决定最终产品价值的部件或组件。
值得注意的是，企业社会责任也是多元化战略中不可忽视的一环。
企业除了追求股东利润最大化之外，还负有维护和增进社会利益的义务。
同时，多元化战略也需要关注利益相关者的影响，包括能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
总的来说，多元化战略是一种全面而复杂的战略，它需要企业在多个领域中寻找机会并有效利用自身优势以实现持续增长。
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5、不同规模企业多元化战略与经济绩效 关系 总资产在5亿以下的企业多元化程度低 于总资产在5亿~15亿和15亿以上企业， 其企业经济绩效也要好于其他两组企业； 而多元化程度高的企业表现出多元化战 略风险分散效应，其经营稳定性较强， 借贷能力也较强。
32
第四节 多元化战略与组织结构
34
组织设计的要求： 战略管理的要求：战略决定组织结构 环境的要求：战略是环境因素在组织内 部管理程序的反映。
结构
经营效益 战略 环境因素： 市场环境 制度环境
35
二、七种组织结构形式： 简单结构（适用于单一产品经营） 职能制（适用单一产品或单一产品为主导 的经营） 职能制+分公司（适用单一产品为主导或多 产品经营） 事业部制（适用多种产品或产业经营） 分为功能、产品、区域以及战略事业部制 矩阵制（适用项目为中心的经营） 产品团队制（适用产品为中心的经营） 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
22
规模经济与范围经济的产生
固定成本的不可分割性和分摊 变动投入生产率的提高 存货 范围与规模经济的特殊来源：（1）市场 营销、（2） 研究与开发、（3） 采购
23
经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
多元化程度
非相关多元化 经营
24
二、多元化战略的正负效应
1、多元化战略的正面效应 判断企业多元化经营是否成功的关 键之一就是看多元化战略是否能够提 高企业，特别是企业股东的投资价值。
5
中等程度多元化： 3、相关多元化：公司销售额的70%以 上来自不同产品，而且各个产品之间在 技术、生产、渠道等方面具有相互联系 的特征； 高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以上 来自不同产品，而且公司产品之间没有 任何联系。
6
中高程度的多元化
当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有 宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并 不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如 强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项 业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业 务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力 的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之 间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
20
规模经济与规模不经济
单 位 产 品 成本
规模经济
规模不经济
LAC
O 最佳规模 规模
21
范围经济
范围经济(Economies of Scope)，是指企业生 产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的 降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩 大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的 规模经济(Economies of scale)是有区别的。前 者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者 强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获 得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以 上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位 成本由此而降低或得到节约。
28
2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况 不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济 绩效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的 总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、 化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较高， 经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多 元化程度较高，经济绩效却较高。这表明，不同 行业影响到企业多元化战略的选择，进而影响了 经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度 的影响，也受到企业所在行业盈利能力的影响。
11
第二节 多元化战略的动机和模式
一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能 力 四、多元化战略模式的主要内容
12
二、多元化战略的动机
1、外部环境迫使企业选择多元化发展
① ② ③ ④ ⑤ 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响
1、工业先导/技术主导型 2、工业先导/金融主导型 3、工业先导/综合型 4、贸易先导/技术主导型 5、贸易先导/金融主导型 6、贸易先导/综合型
17
第三节 分析
多元化战略的效益成本
一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效 益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证 研究
18
一、多元化实现经济效益的主要方式 规模经济(Economies of scale) 范围经济(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)
13
2、企业内部因素促使企业选择多元化经 营 ① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
14
三、多元化战略模式的要素：起点与能 力 1、行业起点 ——工业先导型 ——贸易先导型 2、主导能力 ——技术主导 ——金融主导 ——综合型
36
三、实施多元化战略的组织形式： 适合多元化战略的基本组织形式是事业部制 （一）合作型的多产品事业部结构
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
产品A 事业部
…
产品B … 事业部
产品C … 事业部
产品D 事业部
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合作型多产品事业部的组织结构特点： 公司必须采用强有力的整合机制保证相关 产品事业部之间的合作； 公司总部职能部门在制订战略计划、人力 资源、财务控制和营销方面具有相当大的 决策权（集权），以此促进各个产品事业 部之间合作； 科研与开发一般集中在公司层面； 激励政策主要依靠主观判断，强调以整个 公司的效益为评价标准； 公司的组织文化强调合作精神。
一、组织结构 二、七种组织结构形式： 三、实施多元化战略的组织形式 四、初步研究结论
33
一、组织结构 组织结构：组织运行流程、规则、规定、 制度和报告关系的总和。 组织设计的四大原则： 1、结构是动态的： 2、任何结构有其优劣，没有完美的结构； 3、结构设计是一项复杂的工程； 4、结构设计往往受到利益的约束成为非经 济理性的。
7
三、多元化战略的分类 1、安索夫的多元化战略分类
多元化战略
水平型
垂直一体化
同心圆型
混合型
销售与技术相关
销售相关型
技术相关型
8
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。 ②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。 ③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。 ④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
3
二、企业为什么多元化？
（一）多元化的一般定义： 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的 新的产业或经营领域。 （二）多元化的程度 低度多元化： 1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产 品； 2、主导产品：70—95%的销售额来自同一产 品。
4
低程度的多元化
低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一 项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司 （WM· WRIGLEY TR· COMPANY），它的全部精力 都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的 部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划 入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入 中 70%~95% 来 自 于 某 一 业 务 。 凯 洛 格 （KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公 司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推 出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停 滞不前。
9
2、国内比较流行的多元化战略分类
多元化 战略
垂直链型
相关型
无关型
裂变型
同变型
技术相关
市场相关
技术市 场相关
财务型
管理型
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从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型， 这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细 分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体 化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致 的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的 多元化经营，还值得进一步地探讨。 多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其 分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不 同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的 类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
15
四、多元化战略模式的主要内容
能力 起点 技术主导
金融主导
综合型
工业先导
ITT、LTV、 GE、HP、3M、 善美集团、 杜邦、索尼、 中国上市后 佳能 多元化的工 业企业
松下、三星、 长虹、海尔、 TCL
贸易先导