罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第二章
（3）罗伯特·欧文 罗伯特·欧文经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视
人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他 的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获 得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。
②法约尔提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则： a．分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同 时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少； b．权力与责任。特别强调权力与责任的统一； c．纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议； d．统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令；
第二节、西方传统管理思想
1．管理思想与理论的形成 （1）管理思想的形成 管理思想的形成起源于管理活动。
（2）管理活动、管理思想和管理理论三者之间的关系 管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；
管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和 升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较 高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管 理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。
斯密认为日用必需品的源泉是本国人民的劳动。日用品供应情况的 好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳 动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动 人数的比例。斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调 了分工的作用：
①劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练 程度，提高劳动效率；
管理学(第七版)斯蒂芬P罗宾斯robbins18精品PPT课件
➢ Regulates behavior by shared values, norms, traditions, rituals, and beliefs of the firm’s culture.
18–6
Why Is Control Important?
• As the final link in management functions:
➢ To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.
18–5
Designing Control Systems
• Market Control
➢ Emphasizes the use of external market mechanisms to establish the standards used in the control system.
managers can use. • Describe how balanced scorecards and benchmarking are
used in controlling.
18–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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• Define organizational performance. • Describe the most frequently used measures of
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
罗宾斯第7版管理学
暨南大学管理学大纲内容总结一、管理思想与管理理论重点与难点：科学管理，一般行政管理理论，霍桑研究与组织行为一、科学管理：描述弗雷德里克•W•泰罗和吉尔布雷思夫妇的重要贡献；解释当今的管理者如何应用科学管理。
A.泰罗的四条管理原则：1.对工人工作的要素开发出一种科学的方法，用以替代老的经验方法。
2.科学的挑选工人，并对他们进行培训，教育和使之成长。
3.与工人衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
吉尔布雷思夫妇的重要贡献：砌砖实验和分类体系。
B.当今的管理者如何应用科学管理：a.分析基本的工作任务时b.运用时间与动作研究消除浪费的动作c.选择最佳的有资格的工人从事特定的工作d.设计基于产出的刺激性报酬体系。
二、一般行政管理理论：讨论法约尔的14个管理原则；描述马克斯•韦伯对一般行政管理理论的贡献；解释今天的管理者如何应用一般行政管理理论。
A.法约尔的14个管理原则：1.工作分工：专业化通过雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出。
2.职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权力，但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任。
3.纪律：雇员必须遵守和新生统治组织规则4.统一指挥：每一个雇员应当接受只来自一位上司的命令。
5.统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理和工人。
6.个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上。
7.报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资。
8.集中：指下级参与决策制定的程度。
9.等级链：从最高层管理到最底层管理的直线职权是一个等级链。
10.秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置。
11.公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属。
12.人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺。
13.首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。
管理学罗宾斯7版课后习题解答
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》第7版目录及更新内容简介
第七版中新增了哪些内容？你也许认为一本书不可能增加太多的新内容。
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◆每章新增的“管理多样化”专题主要集中在新管理者所面临的多样化问题。
◆每章新增的“科技和管理者的工作”专题讨论科技是如何改变管理者的工作。
◆每章新增的“调研结论”专题展示了有关管理层、员工和工作场所的调查结果。
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2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
周三整理的《管理学-原理与方法》第七版笔记
周三整理的《管理学-原理与方法》第七
版笔记
内容概述
本次整理的笔记主要涵盖了《管理学-原理与方法》第七版的内容。
以下是对每个章节的简要概述：
第一章：管理学导论
- 管理学的定义和起源
- 管理学的发展历程
- 管理学的研究范畴和内容
第二章：管理环境
- 内外环境对管理的影响
- 环境分析的方法和工具
- 环境变化对组织的挑战
第三章：管理职能
- 计划和决策的重要性
- 组织和协调的作用
- 领导和激励的方法
第四章：组织结构
- 组织结构的类型和特点
- 组织设计的原则和方法
- 组织变革的挑战和策略
第五章：管理过程
- 管理过程的四个阶段
- 管理者在每个阶段的职责和任务- 管理过程中的常见问题和解决方法
第六章：战略管理
- 战略管理的定义和重要性
- 战略制定和执行的方法
- 战略管理中的关键问题和挑战
第七章：组织行为
- 组织行为的概念和研究对象
- 个体行为和群体行为的特点
- 组织行为对组织绩效的影响
第八章：人力资源管理
- 人力资源管理的目标和职责
- 招聘、培训和绩效评估的方法
- 人力资源管理的挑战和发展趋势
结论
通过对《管理学-原理与方法》第七版的和整理笔记，我们可
以更好地理解管理学的基本概念和原理，掌握管理环境分析、管理
职能、组织结构设计、战略管理、组织行为和人力资源管理等方面
的知识和方法。
这将有助于我们在实践中更有效地管理组织和团队，提高工作效率和绩效。
《管理学原理与实践》教学课件-第2章管理思想的发展
第二节 古典管理理论
三、韦伯及其行政组织理论
（二）行政组织理论的主要内容
韦伯认为等级、权利和行政体系是一切社会组织的基础。对 于权力，他认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。 权力有三种类型：理性—合法的权力、传统的权力和“神授的” 权力。这三种权力中，只有理性—合法的权力才是构成理想的行 政组织体系的基础。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要， 而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论 • （二）科学管理理论的主要内容 • 泰勒的科学管理理论的具体内容可以概括为以下几个方
面： • （1）工作定额原理。 • （2）标准化原理。 • （3）能力与工作相适应原理。 • （4）刺激性的工资报酬--差别计件工资制。 • （5）计划职能和执行职能相分离原理。 • （6）实行“职能工长制”。
第一节 早期管理思想
二、西方早期管理思想 • （一）亚当·斯密的劳动分工和“经济人”观点 • （二）罗伯特·欧文的人事管理革命 • （三）查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度
第二节 古典管理理论
一、泰勒及其科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高工人的生产率，它代表了 一种20世纪以来一直在使用的工作（作业）设计模式。 （一） 科学管理之父--泰勒 1856年3月，泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家 庭。 泰勒的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管 理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。其代表 作《科学管理原理》一书中提出的理论奠定了科学管理的理 论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后 世称为“科学管理之父”。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政 组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效 率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可 靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及 当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、 经济企业和各种团体。
罗宾斯管理学原理与实践
国际管理
01
国际管理定义
国际管理是指企业在国际经营过程中，对组织、计划、实施、控制等管
理职能的协调与整合，以实现企业国际经营目标的过程。
02
国际管理内容
国际管理涉及国际市场环境分析、国际战略规划、国际组织结构设计、
国际人力资源管理、国际财务管理等多个方面。
03
国际管理挑战
国际管理面临的管理挑战包括政治风险、汇率风险、文化差异、信息不
组织结构调整
企业需要不断调整组织结构，以适应市场变 化和业务发展需求。
变革领导力
领导者需要具备推动组织变革的能力，激发 员工的积极性和创造力。
数据驱动的管理决策
01
总结词
数据在管理决策中发挥着越来越 重要的作用，数据驱动的管理决
策是未来的趋势。
03
数据驱动决策
利用大数据和人工智能等技术手 段，实现数据驱动的管理决策。
引导员工适应组织变革，推动组织的持续 创新和发展。
控制
控制目标
设定明确的控制目标，确保组织的各项活动与计 划相符合，以达到预期的绩效。
风险评估与管理
及时识别和评估组织面临的风险，采取有效的措 施进行防范和控制。
ABCD
控制过程
建立有效的控制机制和流程，对组织的各项活动 进行监督和评估。
反馈与调整
根据控制结果和反馈信息，对计划和组织活理对于企业国际化经营具有重要的指导意义，能够帮助企业了解不同国家的管理实 践和文化差异，促进企业跨文化交流与合作，提高企业国际竞争力。
06
未来管理挑战与展望
技术与创新管理
总结词
随着科技的快速发展，技术与管理相结合成 为未来发展的重要趋势。
数字化转型
罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案！（最新）1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者与高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果有关联，低水平的管理通常是无效率与无效果或者通过牺牲效率达到效果的。
通常来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织能够不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
与将目标逐层展开以便协调与将各类活动一体化。
（2）组织包含决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务如何分类，谁向谁报告，与各类决策应在哪一级上制定（3）领导包含激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）操纵包含监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各类偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上能够归入一个或者几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于操纵职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于操纵职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划与操纵（2）沟通：交流例行信息与处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备与培训（4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
周三《管理学-原理与方法》第七版的笔记整理
周三《管理学-原理与方法》第七版的笔记整理第一章：管理学概述- 管理学的定义：管理学是研究管理活动、管理行为和管理原理的科学。
- 管理学的发展历程：从管理实践的经验总结到逐渐形成一套理论框架。
- 管理学的特点：多学科交叉、理论与实践结合、实践导向性强。
- 管理学的研究内容：组织管理、人力资源管理、战略管理等。
第二章：管理环境与管理职能- 管理环境：宏观环境和微观环境的组合，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
- 管理职能：规划、组织、领导和控制等管理过程中的核心职能。
- 管理者的角色：决策者、沟通者、协调者、领导者等。
第三章：决策与决策过程- 决策的定义：在不确定条件下，选择行动方案以达到预期目标的过程。
- 决策的特点：有风险、有不确定性、有复杂性。
- 决策过程：问题定义、目标设定、方案生成、评价选择、实施控制等阶段。
第四章：计划与战略管理- 计划的定义：为实现目标而制定的行动方案。
- 计划的层次：战略计划、战术计划和操作计划。
- 计划的特点：明确性、连续性、灵活性。
- 战略管理：确定组织的长期目标并制定实施策略的过程。
第五章：组织与组织结构- 组织的定义：为实现特定目标而进行协调和整合的社会系统。
- 组织结构的概念：组织内部各个部门、岗位之间的关系和权力分配方式。
- 组织结构的类型：职能型、事业型、矩阵型等。
- 组织结构的设计原则：适应性、简单性、稳定性。
第六章：领导与领导行为- 领导的定义：影响他人，使他人愿意为实现共同目标而付出努力的过程。
- 领导行为的分类：任务导向型、人际关系导向型、变革型等。
- 领导风格的选择：根据情境和员工特点选择适合的领导风格。
- 领导力的培养：研究、实践、反思和反馈等方法。
第七章：控制与绩效管理- 控制的定义：确保组织实现预期目标的过程。
- 控制过程：设定标准、测量绩效、比较实际绩效与标准、采取纠正措施等。
- 绩效管理：通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖惩等手段管理绩效。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
罗宾斯《管理学原理与实践》(第7版)中文第4章
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
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高层管理者目标事业部管理者目标部门管理者目标员工个体目标我们需要改善公司的绩效无论如何都要保持利润增长我想看到我们事业部的利润有明显改善别担心质量就是要干得快图45传统的目标设定425设定目标续一个整合的目标网络其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连低层级的目标是高层级目标实现的手段
第4章
计划工作的基础
高层
我们需要改善公司的 绩效
管理者目标
事业部管理者 目标
部门管理者目标
无论如何都要 保持利润增长
员工个体目标
图4-5 传统的目标设定
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4-24
设定目标（续）
• 手段-目标链
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
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4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
管理学原理与实践教材
高层
概
中层
念 技
基层
能
人
际
技
能
技
术
技
能
管理者工作的差异
管理者工作的不同取决于：
1.管理者在组织中的等级。高层管理者在决策方面比中层管理者占 据更大比重。 管理者花费在每项活动上的时间不是固定不变的。例如，如图所 示，随着管理者职位的提升，其花费在监督上的时间会更少，而 花费在计划上的时间会更多。 管理活动的内容也随着管理者的等级不同而不同。也就是说，基 层管理者花费大量的时间在领导上，而高层管理者花费大量的时 间在组织上。 重点注意的是，衡量管理绩效是根据不同的目标取决于组织的性 质： 2.组织是营利性的还是非营利性的。 对于企业来说，利润是底线。 对于非营利性组织来说，重点关注组织服务的人数或服务的效果。
（一）学习方法
3.比较分析法 管理理论产生于管理实践。人类管理的经验，有的是客观规 律的反映，有的则是偶然的现象，辨明二者的关系是理论升华的 关键，而要达到这一目的，就必须在各种类型的管理实践中进行 反复的比较和分析。 4.案例分析法 管理中的案例研究法是通过研究某些管理者特定条件下的成 功或失败，从中得出规律性的东西，以充实和发展管理理论，并 用来培养管理人员，提高其管理水平和素质的一种重要的途径和 方法。 系统化的案例是管理知识体系的相对独立部分，在管理学原 理学习中有着积极的作用，因此，应重视这种方法的掌握。
（三） 考核方法
– 考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全
程化考核系统。
– 理解概念、注重能力；
– 多元性与开放性答案；
– 实行全程化考核。
• 考核结构如图
（三） 考核方法
成 绩 考 核
期末考试（70分）
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2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
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2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
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2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
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2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
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学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
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2-2
经济状况的变化
20世纪80年代
➢ 美国经济的持续增长和低税率的环境 ➢ 低通货膨胀和低利率刺激消费支出 ➢ 个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的
大
高
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强 中 强 弱 中 强 强 强 中 弱 强 强
2-16
GLOBE研究
全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）
➢ 一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查 ➢ 识别国家文化差异的九个维度 ➢ 确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究 而不是取代他
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2-17
GLOBE 研究聚焦
➢ 社会责任 企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确
的事情和行为方式
➢ 社会义务 社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义
务而从事社会活动的时候
➢ 社会响应 社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事
社会活动的时候
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2-20
特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其 名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费
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2-10
组织如何走向国际化
➢ 全球战略联盟
组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以 共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施
➢ 合资企业
合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目 的同意共同成立一个分离出来的独立的组织
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2-11
组织如何走向国际化
外国子公司
在国外进行直接投资，包括 建立独立的生产设施和办事处
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2-12
图2-1 组织如何走向国际化
较少的全球投资
重大的全球投资
全球采购
进口与出口 许可证 特许经营
战略联盟
--合资公司
外国子公司
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2-13
管理者需要知道什么？
➢ 狭隘主义
管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的 狭隘观点
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2-15
霍夫斯泰德文化维度的例子
国家
澳大利亚 加拿大 英格兰
法国 希腊 意大利 日本 墨西哥 新加坡 瑞典 美国 委内瑞拉
个人主义/集 体主义
个人 个人 个人 个人 集体 个人 集体 集体 集体 个人 个人 集体
权力距离 不确定性规避 事业成功
小
中
中
低
小
中
大
高
大
高
中
高
中
高
大
高
大低小源自低小低事业
2008年
➢ 油价涨至每加仑4美元以上 ➢ 随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许 多消费者无法跟上这种变化
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2-3
金融危机
• 开始于抵押贷款市场的动荡 • 当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业 • 被称为大萧条以来最严重的一次危机 • 抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债
俄罗斯、西班牙、泰国
希腊、匈牙利、德国
埃及、中国大陆 摩洛哥
美国、中国台湾 新西兰
印度尼西亚、埃及 马来西亚
2-18
组织和管理者的社会期望
绿色管理
➢ 当管理者认识到，并 考虑他们的组织及其行为 对自然环境的影响 ➢ 对环境友好或者绿色 管理的理念影响到组织许 多方面的业务
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2-19
组织如何开展体现社会责任的行动 ？
级别中等的国家/地区 埃及、爱尔兰、菲律宾
斯洛文尼亚、埃及 爱尔兰
意大利、巴西、阿根廷
以色列、美国、墨西哥 英格兰、法国、巴西 中国香港、美国、埃及
日本、以色列、卡塔尔
瑞典、以色列、西班牙 中国香港、瑞典、中国
台湾
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排名高的国家/地区 西班牙、美国、希腊
丹麦、加拿大、荷兰
韩国、埃及、摩洛哥
奥地利、丹麦、德国
➢ 全球采购
在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力
➢ 出口
在国内生产产品并在国外销售
➢ 进口
获取国外生产的产品并在国内销售
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2-9
组织如何走向国际化
➢ 许可证
许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售 许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定 的许可使用费
➢ 特许经营
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2-5
科技与管理者的工作
❖ 技术
许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工作 更加高效
❖ 企业内部网
使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成 员开放
技术的不断进步，使得工作更加高效，并改善了 信息获取和沟通
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2-6
什么是全球化以及它如何影响组织
➢ 地球村
全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念
维度 决断性
级别低的国家/地区 瑞典、新西兰、瑞士
未来导向 俄罗斯、阿根廷、波兰
性别差异
不确定性 规避
权力距离 个人主义/ 集体主义
圈内集体 主义
瑞典、丹麦 斯洛文尼亚 俄罗斯、匈牙利 玻利维亚 丹麦、荷兰、南非
丹麦、新加坡、日本
丹麦、瑞典、新西兰
绩效导向 俄罗斯、阿根廷、希腊
人性导向 德国、西班牙、法国