战略控制过程与方法概述(PPT 36张)
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战略管理过程讲义(PPT 52张)
设定目标 环境分析 战略策划 战略实施 战略控制
定位逻辑：
独特的价值链
机遇逻辑：
独特的机制
杠杆逻辑：
独特的能力
协调机制、激励机制 体制、常规与文化
杠杆逻辑
• 逻辑：强调竞争优势来自企业掌握的特定核心资源，这些 资源满足VRIO条件。 • 战略：主要任务是在既定的市场和新市场上识别、开发、 积累和运用这些资源 • 资源和连接：互补性资源组合在一起时，可以使企业更好 、更快或更便宜地生产某些产品。 • 难以模仿：产权、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 • 环境假设：市场相对动态，较少发生破坏性变化 • 收益与竞争优势的持久性：赢利并成长，有一定持久性 • 挑战：认知惯性、对短期收益的追求等对资源的影响
描述企业使命的例子
• Otis Elevator
• Key Market: To provide any customer • Contribution: a means of moving people and
things up, down and sideways over short distances
讲战略管理过程
本讲主要内容
一、 战略管理的过程模型
二、愿景与使命 三、环境、目标与战略 四、战略实施 五、战略领导 附件：一个案例
一、战略管理的过程模型
• 世界上的每个人，每个公司，每个政府和 每个社会都面临一个简单的抉择，要么重 思未来，要么被迫重思未来。 • 重思未来是个永无止境的过程。明天永远 是一个活动着的靶子。这意味着，当我们 完成了对未来的重思之后，还需要从头再 来。 ——罗文 ·吉布森
未来
现在
企业的目标体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
定位逻辑：
独特的价值链
机遇逻辑：
独特的机制
杠杆逻辑：
独特的能力
协调机制、激励机制 体制、常规与文化
杠杆逻辑
• 逻辑：强调竞争优势来自企业掌握的特定核心资源，这些 资源满足VRIO条件。 • 战略：主要任务是在既定的市场和新市场上识别、开发、 积累和运用这些资源 • 资源和连接：互补性资源组合在一起时，可以使企业更好 、更快或更便宜地生产某些产品。 • 难以模仿：产权、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 • 环境假设：市场相对动态，较少发生破坏性变化 • 收益与竞争优势的持久性：赢利并成长，有一定持久性 • 挑战：认知惯性、对短期收益的追求等对资源的影响
描述企业使命的例子
• Otis Elevator
• Key Market: To provide any customer • Contribution: a means of moving people and
things up, down and sideways over short distances
讲战略管理过程
本讲主要内容
一、 战略管理的过程模型
二、愿景与使命 三、环境、目标与战略 四、战略实施 五、战略领导 附件：一个案例
一、战略管理的过程模型
• 世界上的每个人，每个公司，每个政府和 每个社会都面临一个简单的抉择，要么重 思未来，要么被迫重思未来。 • 重思未来是个永无止境的过程。明天永远 是一个活动着的靶子。这意味着，当我们 完成了对未来的重思之后，还需要从头再 来。 ——罗文 ·吉布森
未来
现在
企业的目标体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
战 略 控 制
战略控制的过程主要包括： 1、制定效益标准 2、衡量实际效益 3、评价实际效益 4、采取纠正措施和权变计划
企业战略控制的程序
比
行较 业 水 平
预期结果 定性 目标 定量 制定评价标准
评价工作成绩
实际效果
超
偏
差平
低
战
纠 偏
略 调 度
会
反馈
信息系统
控制系统（方法）
战略执行过程
第二节 战略控制的要素
1、制定评价标准
三、战略控制的类型
1、事前控制（前馈控制）
在战略实施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标 准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略 始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。
2、事中控制（开关控制）
在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行 与 不行，类似于开关的通与断。
企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在 较低的组织层次上，个人制定的目标或生产作业计划都应是 评价标准。
2、评价工作成绩
企业不仅将实际绩效与评价标准或目标相比较，而且 也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。要根据所 评价问题的性质及对战略实施的重要程度，确定合理的评价 频度。
3、反馈
整个企业的战略管理过程实际上是一个反馈系统，它 依据控制系统和组织环境的信息而必须经常地加以调整。
企业战略管理
第一节 战略控制的类型及过程
一、战略控制及特征
战略控制是指企业管理者依据战略计 划的目标以及战略控制方案，对战略的实 施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的 活动。企业的战略控制具有渐进性、交互 性和系统性的特征。
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二、战略控制的原则
企业战略控制的程序
比
行较 业 水 平
预期结果 定性 目标 定量 制定评价标准
评价工作成绩
实际效果
超
偏
差平
低
战
纠 偏
略 调 度
会
反馈
信息系统
控制系统（方法）
战略执行过程
第二节 战略控制的要素
1、制定评价标准
三、战略控制的类型
1、事前控制（前馈控制）
在战略实施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标 准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略 始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。
2、事中控制（开关控制）
在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行 与 不行，类似于开关的通与断。
企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在 较低的组织层次上，个人制定的目标或生产作业计划都应是 评价标准。
2、评价工作成绩
企业不仅将实际绩效与评价标准或目标相比较，而且 也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。要根据所 评价问题的性质及对战略实施的重要程度，确定合理的评价 频度。
3、反馈
整个企业的战略管理过程实际上是一个反馈系统，它 依据控制系统和组织环境的信息而必须经常地加以调整。
企业战略管理
第一节 战略控制的类型及过程
一、战略控制及特征
战略控制是指企业管理者依据战略计 划的目标以及战略控制方案，对战略的实 施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的 活动。企业的战略控制具有渐进性、交互 性和系统性的特征。
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二、战略控制的原则
战略控制过程与方法
• 使用非财务指标衡量业绩的主要原因：（1）能够反映和监控非财务方面的经营业 绩。 （2）通常比使用财务衡量指标提供企业业绩信息更为及时。 （3）容易被 非财务管理人员理解并使用。 （4）有利于激励企业高管关注财务因素之外的因 素甚至决定企业成败的战略因素。 （5）一些衡量企业长期业绩的非财务指标有 利于避免短期行为。 （6）往往需要同时采用定性和定量分析、衡量，因此更能 反映企业业绩的真实情况。 （7）激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结 果无任何责任的人员。
力的重要指标）
• （2）股东投资指标。 • 每股盈余＝净利润/股票数量 • 每股股利＝股利/股票数量（每股盈余或每股股利是显示企业为股东带来收益的主要指标） • 市净率＝每股市价/每股净资产（衡量、评估股票投资价值的指标） • 股息率＝每股股利/每股市价×100%（衡量企业投资价值的重要指标之一。假设其他条件相同，股息率低说
• 局限性：（1）信息获取存在困难。 （2）信息的使用存在局限性。 （3）比率在各个行业的理想标准不同， 而且理想标准会随着时间推移发生改变，这给不同行业或同一行业中不同企业的业绩比较带来困难。 （4） 比率有时不能准确反映真实情况。 （5）比率有时体现的是被扭曲的结果。 （6）可能鼓励短期行为。 （7） 忽略其他战略要素。 （8）激励、控制的人员范围有限。
• 企业业绩衡量： • 1.财务衡量指标： • （1）盈利能力和回报率指标。 • 毛利率＝[（营业收入－销售成本）/营业收入]×100% • 净利润率＝[（营业收入－销售成本－期间费用）/营业收入]×100% • 已动用资本报酬率（ROCE）＝（息税前利润/当期平均已动用资本）×l00%（衡量企业投资效益和盈利能
明企业将较多的利润进行再投资，股息率高说明企业将较多的利润用于股东分红。股息率通常高于利息率） • 市盈率＝每股市价/每股盈余×100%（评估股价水平是否合理的指标之一）
第六章战略控制.pptx
构建战略控制系统时考虑因素：
（1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避 免破坏的方式进行合作。 （2）多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统 选择适合性较高的控制系统。 （3）风险。在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能 标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 （4）变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系 统环境的变化。 （5）竞争优势。
掌握 掌握
掌握 重点掌握 重点掌握 了解
熟悉ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ熟悉 熟悉 熟悉
一、战略控制过程
（一）战略失效与战略控制
1．战略失效与战略控制的概念 （1）战略失效：企业战略实施的结果偏离了预 定的战略目标或战略管理的理想状态。
导致战略失效的原因：
①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动 目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； ②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较 大缺口； ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； ⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
第六章 战略控制
战略控制包括三部分内容：
一、战略控制过程 二、战略控制方法 三、变革管理
本章知识结构
1、战略控制过程 （1）战略失效与战略控制 （2）企业经营业绩的衡量
2、战略控制方法 （1）预算与预算控制 （2）企业业绩衡量指标 （3）平衡计分卡的业绩衡量方法 （4）统计分析与专题报告
3、变革管理 （1）战略变革的必要性 （2）战略变革的时机选择 （3）战略变革的模式 （4）战略变革的现实
（三）企业经营业绩的衡量
请阐述战略控制过程的步骤
请阐述战略控制过程的步骤昨天，我们把企业战略管理的过程，步骤五：战略实施，讲完。
今天，我们继续学习企业战略管理的过程，步骤六：战略控制与变革。
在企业的战略实施过程中，战略的内部和外部环境经常发生变化，所以需要战略控制与变革。
战略控制与变革，有两层意思：战略控制、战略变革。
首先，先讲战略控制。
01战略控制战略控制，是指企业在战略实施的过程中，及时纠正偏差，确保战略的有效执行下去，使战略实施的结果符合预期计划的准备。
一、战略控制的类型战略控制有四种类型：避免型控制、事前控制、事中控制、事后控制。
二、战略控制的原则战略控制的原则有：渐进性原则、互动性原则、系统性原则、层次性原则。
三、战略控制的过程战略控制的过程，共分为五个步骤：确定目标、制定战略评价标准、衡量战略实施效果、评价战略实效差异、采取纠正措施。
1.确定目标确定企业的战略总目标以及具体的阶段目标，将目标拆解开来，分配到各位责任人的头上，做好协调和坚持。
2.制定战略评价标准在战略目标确定之后，就要根据各时间段、各部门、各位责任人，制定出战略评价标准。
3.衡量战略实施效果在战略的实施过程中，用绩效管理衡量战略实施的效果。
4.评价战略实效差异评价战略实施绩效，是将实际的成果和预期定的目标或指标进行比较。
5.采取纠正措施。
通过对实施结果的分析，如果达不到预定的目标与要求，就要采取相应的措施进行纠正。
02战略变革战略变革，是指企业用现在执行的计划和概念，将企业转换成新战略方案，让战略变得更加符合企业的未来发展。
商场上有一句话：企业不变革是等死，变革是找死。
企业不变革的话，注定会死亡；而变革虽然是找死，但有重生的机会。
战略变革，就是找到企业重生的机会，让企业焕彩一下，让企业更上一层楼。
一、战略变革的类型1.按企业变革的性质分类•战略方向转型：产业转移••经营模式转型：商业模式创新•2.按企业变革的态势划分•扩张发展型••收缩撤退型•二、战略变革的过程战略变革的过程有三个阶段：1.变革前的准备2.变革的实施3.跟踪与改进三战略变革时，要注意的问题战略变革，是企业发展壮大的必要过程，在变革的过程中，需要注意几个问题。
公司战略控制的过程和基本方法
103~104 0.4 0.8
4.85
已洗酚萘洗混合分 初馏系统 精馏系统
220 242~245 268~272
对于常压和真第空一精馏节，生工产操业作萘指的标与生当产地大气压强及
生产中采用的设备和管路的阻力密切相关。表中给出的一些 指标是中国东南沿海地区焦化厂的指标。
为了稳定管式炉的操作和工业萘的质量，还须注意以下 几点：
经碱洗后温度为80~90℃的原料,经静置脱水后，由原料 泵2从原料槽1中抽出，打入原料与工业萘换热器3，与从精 馏塔5顶部来的温度为218℃的萘蒸汽进行热交换使温度升至 210～215℃，再进入初馏塔4。
原料在初馏塔中的初步分离，是靠管式炉6提供热量产 生沿塔上升的蒸汽，靠冷凝冷却器9，油水分离器得到的酚 油作回流进行分馏的，原料中所含的酚油以190~200℃汽态 从初馏塔顶部逸出，进入酚油冷凝冷却器9被水冷凝冷却至 30~35℃，再进入酚油油水分离器10，冷凝液中的分离水从 分离器底部排入酚水槽（以待脱酚），冷凝液中的酚油则从
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织 结构形态：扁平形结构形态和锥形结构形态。
扁平形结构形态示意图 管理者
部门一 部门二 部门三 部门四 部门五
优点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
1）进料量要均匀稳定； 2）原料水分稳定并小于0.5%，为了减少水分，操作中 尽量避免停泵换槽。 3）初馏塔和精馏塔残液应连续稳定排放，保持塔底液 位稳定，排放量不宜频繁改变，一般为原料量的20%～25%。 若排放量过少，塔底液位上升，会造成物料和热量不平衡； 反之，亦然。
4.85
已洗酚萘洗混合分 初馏系统 精馏系统
220 242~245 268~272
对于常压和真第空一精馏节，生工产操业作萘指的标与生当产地大气压强及
生产中采用的设备和管路的阻力密切相关。表中给出的一些 指标是中国东南沿海地区焦化厂的指标。
为了稳定管式炉的操作和工业萘的质量，还须注意以下 几点：
经碱洗后温度为80~90℃的原料,经静置脱水后，由原料 泵2从原料槽1中抽出，打入原料与工业萘换热器3，与从精 馏塔5顶部来的温度为218℃的萘蒸汽进行热交换使温度升至 210～215℃，再进入初馏塔4。
原料在初馏塔中的初步分离，是靠管式炉6提供热量产 生沿塔上升的蒸汽，靠冷凝冷却器9，油水分离器得到的酚 油作回流进行分馏的，原料中所含的酚油以190~200℃汽态 从初馏塔顶部逸出，进入酚油冷凝冷却器9被水冷凝冷却至 30~35℃，再进入酚油油水分离器10，冷凝液中的分离水从 分离器底部排入酚水槽（以待脱酚），冷凝液中的酚油则从
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织 结构形态：扁平形结构形态和锥形结构形态。
扁平形结构形态示意图 管理者
部门一 部门二 部门三 部门四 部门五
优点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
1）进料量要均匀稳定； 2）原料水分稳定并小于0.5%，为了减少水分，操作中 尽量避免停泵换槽。 3）初馏塔和精馏塔残液应连续稳定排放，保持塔底液 位稳定，排放量不宜频繁改变，一般为原料量的20%～25%。 若排放量过少，塔底液位上升，会造成物料和热量不平衡； 反之，亦然。
战略控制过程与方法概述(PPT 36张)
素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。
第一节战略控制的概述
2.战略控制的机理 根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几
个： 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行 系统的控制和调节的。 2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(S)。 例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的 位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断 变化的。 3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
二是全球价值链形成。从价值链来讲，通常是通过商品的贸 易转移市场，然后会转移加工制造的基地。然后企业应用研 发基地也可能会转移，世界500强在中国设立分支机构以后， 也把很多研发转移到中国来。
第一节 企业战略变革的内涵及影响 因素
（二）应对全球化的战略 1.思想上重视全球化对企业战略的影响 2.强化资源整合意识 3.在全球整合中寻求利益最大化 4.培养企业家的全球视野
给予注意。 （三）例外原则 主管人员越是注意对例外情况的控制，他们控制的结果就
越会有效。 （四）灵活控制的原则 要使控制有效，不因计划未可预见的因素的改变而失败，
就需要在控制中具有灵活性。 （五）行动的原则 控制只有在对己表明或者发生的偏差采取措施，通过适当
的计划、组织、人事及领导方法加以纠正的情况下，才能 证明它是否正确。
潜在的有害行为，达到有效的控制。 2.工作责任制 实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界线，让职
工按照一定的规章制度工作 3.行为限制 这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物质性的器
第一节战略控制的概述
2.战略控制的机理 根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几
个： 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行 系统的控制和调节的。 2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(S)。 例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的 位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断 变化的。 3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
二是全球价值链形成。从价值链来讲，通常是通过商品的贸 易转移市场，然后会转移加工制造的基地。然后企业应用研 发基地也可能会转移，世界500强在中国设立分支机构以后， 也把很多研发转移到中国来。
第一节 企业战略变革的内涵及影响 因素
（二）应对全球化的战略 1.思想上重视全球化对企业战略的影响 2.强化资源整合意识 3.在全球整合中寻求利益最大化 4.培养企业家的全球视野
给予注意。 （三）例外原则 主管人员越是注意对例外情况的控制，他们控制的结果就
越会有效。 （四）灵活控制的原则 要使控制有效，不因计划未可预见的因素的改变而失败，
就需要在控制中具有灵活性。 （五）行动的原则 控制只有在对己表明或者发生的偏差采取措施，通过适当
的计划、组织、人事及领导方法加以纠正的情况下，才能 证明它是否正确。
潜在的有害行为，达到有效的控制。 2.工作责任制 实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界线，让职
工按照一定的规章制度工作 3.行为限制 这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物质性的器
战略管理—联邦捷运案例分析课件PPT课件( 36页)
在过去的两年中，该公司的物流专家还发现了快速 进行中距离送货（每晚远达500英里）的方法---用卡车。 这比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字，UPS每个 包裹的总成本为6.65美元，与FedEx的11.89美元形成了对 比。 尽管FedEx也利用卡车进行短途运输，但"UPS确实具有成 本上的优势"。
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
战略管理过程与战略决策PPT(共64页)
建立一个场所，使工程师能感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民
族文化而奋斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。 40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价 公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功 。 “东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终也是 这份“企业计划书”使得大家达成一致。
从15% 增长到20% 股东的红利每年增加5％ 维持每年正的现金流
战略目标的实例
提高公司市场占有率 在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手 与竞争对手相比，总成本更低 提高公司在顾客心目中的形象 在国际市场上获得更坚固的立足点 达到技术上的优势 成为产品革新方面的领导者 抓住有利的增长机会
电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.
核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积
极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能。
实例: 使命和战略展望的陈述
奥荻斯电梯公司
我们的使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适
是我们的使命。
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施， 在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。
里茨•卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，并满足我们
的客人的哪怕没有表达的愿望和需要。
实例: 使命和战略展望的陈述
公司的使命宣言关注于 战略展望 更多的涉及
现在的业务行为——
到企业未来的前进蓝图
族文化而奋斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。 40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价 公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功 。 “东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终也是 这份“企业计划书”使得大家达成一致。
从15% 增长到20% 股东的红利每年增加5％ 维持每年正的现金流
战略目标的实例
提高公司市场占有率 在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手 与竞争对手相比，总成本更低 提高公司在顾客心目中的形象 在国际市场上获得更坚固的立足点 达到技术上的优势 成为产品革新方面的领导者 抓住有利的增长机会
电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.
核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积
极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能。
实例: 使命和战略展望的陈述
奥荻斯电梯公司
我们的使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适
是我们的使命。
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施， 在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。
里茨•卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，并满足我们
的客人的哪怕没有表达的愿望和需要。
实例: 使命和战略展望的陈述
公司的使命宣言关注于 战略展望 更多的涉及
现在的业务行为——
到企业未来的前进蓝图
战略实施与控制讲义(PPT 42张)
营销策略
9
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
生存、发展 市场份额 低成本 产品、选址 产品选择
运作策略
财务策略
营销策略
10
如何设定目标---SMART原则
具体Specific —不要用行动表达目标 可测量Measurable —定量化 达成共识Agreed —不是强加于人 实事求是Realistic —难度、资源 时限Time-bound —长中短结合起来
Developing human capital
Sustaining An effective Organizational culture
26
高管的角色职责—战略领导
Ship captain? Social activities
director? 组织者--要组织“活动” 沟通者--交流 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者--传达战略意图，赋予工作以意义
组织/业务/流程重组 管理人员调整 制度、文化、观念变革
Evolutionary adaptive changes?
Revolutionary generative changes?
8
目标分解
使命 目标 组织战略 职能战略
幸福生活 满意职业 高级文凭 学校/专业 选课
运作策略
财务策略
Systems: the flow of activities involved in
the daily operation of a business, including its core process and its support systems.
Style: how managers collectively spend
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第一节战略控制的概述
3.控制过度的危险 提到战略控制的时候，我们应当从战略制定
和战略实施两方面去理解，而在任何一面的 过度控制都会导致相应的危险。 首先，在制订方面，计划学派强调正式的 程序和规则是制定出合适战略的保证。 其次，在战略的执行和实施层面，过度的、 公式化的控制同样会导致战略僵化
给予注意。 （三）例外原则 主管人员越是注意对例外情况的控制，他们控制的结果就
越会有效。 （四）灵活控制的原则 要使控制有效，不因计划未可预见的因素的改变而失败，
就需要在控制中具有灵活性。 （五）行动的原则 控制只有在对己表明或者发生的偏差采取措施，通过适当
的计划、组织、人事及领导方法加以纠正的情况下，才能 证明它是否正确。
第一节战略控制的概述
四、战略控制的类型 战略控制主要有四种类型： （一）回避控制 具体的手段如下： 1.高效自动化 2.管理集中化 3.风险共担 4.转移经营的活动
第一节战略控制的概述
（二）活动控制 活动控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的
一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式： 1.事前审查 这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正
（三）绩效控制 这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩
效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统 一般要求确定预期的绩效的范围，根据绩效 范围衡量效益，根据效益对那些实现绩效的 人员给以奖励，对没有完成绩效的人给以惩 罚。
第一节战略控制的概述
（四）人员控制 人员控制系统可以为某些人员提供一定的帮助。当
第一节战略控制的概述
一、战略控制的涵义及它是指监督战
略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效 实施，使战略实施结果基本上符合预期的计 划的必要手段。就是说，企业根据战略决定 的目标标准，对战略实施的过程进行的控制。
第一节战略控制的概述
第一节战略控制的概述
2.战略控制的机理 根据我国学者周三多等人的解释，控制的基本原理有以下几
个： 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系就叫耦合。控制理论就是研究耦合运行 系统的控制和调节的。 2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z=f(S)。 例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的 位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断 变化的。 3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的 偏差，从而实现对系统的控制。
该控制系统出现问题时，一般可以采用以下的手段 加以解决： 1）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键 岗位上的人员的能力； 2）加强上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道 与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群 体的工作很好地加以协调； 3）建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作 团队，促成同事间的互相监督。
潜在的有害行为，达到有效的控制。 2.工作责任制 实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界线，让职
工按照一定的规章制度工作 3.行为限制 这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物质性的器
械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制， 员工必须按照各自的职责进行工作。
第一节 战略控制的概述
第二节 战略控制过程
一、影响控制效果的主要因素 一般来说，影响战略控制的因素可分为三类：需求
和市场，资源和能力，组织和文化。三类因素在现 代企业中呈现如下趋势： 1.更加重视战略联盟和网络组织 2.更加重视全球导向和区域规划 3.更加重视业务流程管理和整合业务功能 4.更加重视关系建设 5.更加重视质量、价值和顾客满意 6.更加重视权架势及其影响
第二节 战略控制过程
二、战略控制过程的基本步骤 战略控制过程一般包括以下几个步骤： （一）确定标准 （二）衡量绩效 （三）战略反馈 （四）纠正偏差
第三节 战略控制方法
一、目标管理 （一）目标管理的概念 “目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克
（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中 最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制” 的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一 个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
第十二章 战略控制
过程与方法
教学目标
企业经营战略实施的控制是企业战略管理的 重要环节，它能保证企业战略的有效实施。 通过本章学习使学生基本理解和掌握战略控 制的涵义及类型，对战略控制过程有全面了 解，同时对战略控制方法有整体认识。
学习任务
1.战略控制的涵义及动因； 2.战略控制的特征、原则与类型； 3.影响控制效果的主要因素； 4.战略控制过程的四个基本步骤； 5.战略控制方法。
第一章 战略控制的概述
二、战略控制的特征 企业的战略控制是一个动
态的过程。这个过程有如 下特征： （一）可行性 （二）不确定性 （三）整体利益和局部利 益的不一致性 （四）伸缩性
第一章 战略控制的概述
三、战略控制的原则 （一）标准的原则 有效的控制需要有客观，准确而又合适的标准。 （二）控制关键点的原则 有效的控制要求对那些评价个别计划执行情况的关键因素
（二）战略控制的动因 1.战略控制的必要性 企业战略实施结果并不一定与预定的战略目标相
一致，产生这种偏差的原因很多，主要有3方面： 1）既定企业战略所依赖的环境发生了变化 2）企业战略本身有重大缺陷或比较笼统 3）在战略试试过程中，受企业内部某些主客观因
素变化的影响，偏离了战略计划预期的目标。