能力需求计划
能力需求计划(CRP)的编制步骤
能力需求计划（CRP）的编制步骤
力量需求方案来源于物料需求方案生成的结果——制造订单（加工任务、生产作业方案）确定的需用负荷，并结合工艺路线文件供应的需求力量、该加工任务所经过工作中心的可用力量，经细力量平衡后生成力量需求方案（CPR）。
在生成力量需求方案之后，还需要进一步分析负荷，并依据企业的实际状况对力量负荷进行调整。
1.收集数据
力量需求方案（CRP）编制的第一步是收集数据。
用于CRP输入的数据包括：
·已下达的制造订单；
·MRP方案订单；
·工作中心力量数据；
·工艺路线文件；
·工厂生产日历；
·工作中心的工序间隔等。
2.计算负荷
CRP将全部的订单分派到工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
当不同的订单使用同一个工作中心时，按时间段合并计算。
最终，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的定额力量数据进行比较，得出工作中心负荷力量对比及工作中心利用率。
3.分析负荷状况
力量需求方案将指出工作中心的力量负荷状况（不足、刚好、超过）及程度，分析负荷产生的缘由，以便于正确地解决问题。
4.力量负荷调整
CRP依据负荷状况分析，对力量和负荷进行调整：增加或降低力量、增加或降低负荷，或者两者同时调整。
·调整力量的方法有加班、增加人员和设备、提高工效、更改工艺路线、增加外协处理等；
·调整负荷的方法有修改方案、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
REP第六章
效率为平均统计值， 效率为平均统计值，决定于操作人员的技 术水平和设备的使用年限
2011-3-21
利用率＝实际直接工作小时数/计划工作小时数 利用率＝实际直接工作小时数 计划工作小时数 利用率也为平均统计值， 利用率也为平均统计值，决定于设备完好 工人出勤率、 率、工人出勤率、停工率等因素
2011-3-21
2011-3-21
能力需求计划的平衡与输出 调整能力的方法： 调整能力的方法： 加班、增加人员和设备、 加班、增加人员和设备、提高工作效率 更改工艺路线、 、更改工艺路线、增加外协处理等 调整负荷的方法： 调整负荷的方法： 修改计划、调整生产批量、 修改计划、调整生产批量、推迟交货期 撤消订单、交叉作业等。 、撤消订单、交叉作业等。
中 间 信 息
动 态 信 息
2011-3-21
能力需求计划 逻辑流程图
需用 能力
加工任务
准备下达/已下达定单 需用 负荷 可用 能力
工艺路线
能力需求计划
平衡 负荷
工作中心 工作日历
1. 2. 3. 4.
需用负荷？ 需用能力？ 可用能力？ 平衡负荷/能力。
小时 工作中心平均能力
173
计划定单 未结定单
计划层 执行层
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
2011-3-21
运行能力计划的顺序
供应商 / 客户信息
静 态 信 息
车间 / 部门
工作中心
工艺路线 / 提前期
工作日历
能力计划
成本/利润中心 会计科目 物料分类/类型 仓库 货位 库存信息 需求信息 物料号 物料主文件 物料清单 运行
物料需求计划（ 物料需求计划（MRP）与 ） 能力需求计划（ 能力需求计划（CRP）的关系 ）
第10章 能力需求计划(CRP)的编制
返回
10.3 工作中心能力数据的建立与维护
• 工作中心（Work Center，WC）是基于设备和劳动力 状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一 个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时 间周期工作中心内完成的出产率。
• 工作中心是物料需求计划（MRP）与能力需求计划 （CRP）运算的基本单元，是进行生产进度安排、核 算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系 统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的前提是 必须有正确完善的工作中心能力数据。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.1.1 什么是能力需求计划 10.1.2 能力需求计划的作用 10.1.3 RCCP与CRP的比较 10.1.4 能力需求计划的运行流程 10.2 能力需求计划的分类 10.3 工作中心能力数据的建立与维护 10.3.1 工作中心数据的建立 10.3.2 工作中心数据的维护 10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制 10.6.1 CRP分析 10.6.2 调整能力和负荷
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10.4 CRP的编制步骤（1/5）
• CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分 析负荷情况、能力／负荷调整、确认能力需求计划。 • 1、收集数据 收集数据是做 CRP的第一步，用于 CRP的数据主要 有：已下达车间订单、 MRP计划订单、工作中心能力 数据、工艺路线数据、工厂生产日历、其它数据 (1)已下达车间订单 已下达车间订单是指订单生产任务已经下达到车间 或正在加工的订单。 由于已下达车间订单占用了工作中心的一部分能力， 因此在制定CRP时必须将该因素考虑进去。同时为 了CRP的准确性必须根据生产进度进行实时维护已 下达车间订单。
第十章 能力需求计划(CRP)的编制
这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以
不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度， 优先级数字越小说明优先级越高。
第10章 能力需求计划（CRP）的编制
10.1 能力需求计划（CRP）的概念 10.2 能力需求计划的分类
10.3 工作中心能力数据的建立与维护
10.4 CRP的编制步骤 10.5 CRP的编制案例 10.6 CRP的分析及其控制
在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取 消订单。 无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与 调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了 满足市场的需求，体现企业以“市场为中心”的战略管理 思想。 目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。
有限能力计划：是指工作中心的能力是不变的或有限的， 计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的 物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟 加工，即订单被推迟。
工作中心的能力。
3.工作中心能力数据：包括定额能力和编制订单计划的必要信 息。
工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、 每班设备数、效率、利用率及超额系数等。 工作中心编制订单计划的必要信息包括：
计划排队时间（工件等待加工的平均时间）
移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时 间）
（3）计算实际能力
实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产 出而决定的，也称历史能力。 工作中心的实际能力可用下述表示： 工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时/ 周期数 例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的实际能力为 180、210、205、190和170定额工时，则该工作中心的 实际能力为：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工 时定额。
第7章能力需求计划
项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
26
单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
2020/3/17
25
工作中心 30 25 20 15 15 10
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
2020/3/17
22
分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
2020/3/17
能力需求计划作业
（1）能力需求计划的作用与意义?答:1、控制生产能力的平衡；2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈问题。
（2）能力需求计划的常见层次?答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2位数)。
表2 产品A工艺路线文件表4产品A的能力计划。
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
能力需求计划管理细则
能力需求计划管理细则第一章总则第一条目的能力需求计划旨在通过对物料需求和企业现有生产能力进行比较，及早发现可能影响生产订单顺利完成的因素，并对这些因素进行平衡和调整，确保生产计划按时完成。
第二条定义能力需求计划是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
具体通过对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。
第二章能力需求计划的分类和计算第三条分类1．无限能力计划。
(1)无限能力计划不考虑能力对生产的限制，当生产负荷大于生产能力、出现超负荷情况时，对超过部分进行负荷调整。
(2)调整策略包括延长工作时间、使用替代加工级别、转移负荷工作中心、替代工序、外协加工、直接购买等方式。
(3)实施无限能力计划的出发点在于满足市场需求，体现企业以市场为中心的战略。
2．有限能力计划。
根据生产能力情况，将生产计划的安排按照紧迫程度和重要程度进行排序。
当生产负荷过大时，可以考虑延后不紧迫和不重要的生产任务。
第四条计算额定生产能力，即计算正常生产条件下的生产能力。
额定生产能力＝可用机器数×每班工时×每天开班数×每周工作天数×利用率×效率第五条计算实际能力。
通过记录某工作班组在某一生产周期内的产出进行计算。
第三章能力需求计划的编制第六条数据来源。
1．已下达车间执行的订单、已释放或正在加工的订单。
2．物料需求计划订单。
通过物料需求计划的运行，计算出产品零部件的净需求量和需求日期。
3．工作中心能力数据。
4．工艺路线数据。
5．工厂生产日历(一般将不工作的日期排除)。
6．其他数据：如工序间隔时间，包括在该中心的排队等待时间和从该中心转移到下一工作中心的运输等待时间，是在有关工序开工时间的基础数据。
第七条编制步骤。
1．将物料需求计划各时段需要加工的物料通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷。
8_能力需求计划
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心的能力是 不变的，计划的安排按照优先级进行。 不变的，计划的安排按照优先级进行。 优先级是指物品加工的紧迫程度。 优先级是指物品加工的紧迫程度。 是指物品加工的紧迫程度
二、能力需求计划的编制 收集数据
编制工序计划
编制负荷图
1、收集数据
（1）已下达车间订单 已释放或正在加工的订单， 已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心 的一部分能力。 的一部分能力。
2、分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品 的工序网络图
计算该产品的分时间 周期的能力清单
确定分阶段的 能力计划
三、能力需求计划和粗能力计划的区别
项目 计划阶段 计划对象 主要面向 计算参照 能力对象 订单范围 现在库存量 提前期计算 批量计算 工作日历 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划（RCCP） MPS 独立需求物料 主生产计划 资源清单 关键工作中心 计划及确认订单 不考虑 提前期偏置 因需定量 企业通用日历 能力需求计划（CRP） 能力需求计划（CRP） MRP、 MRP、SFC 相关需求物料 车间作业计划 工艺路线 全部工作中心 全部订单 考虑 准备、 准备、加工提前期 批量规则 工作中心日历
（２）调整负荷
交叉作业 减少准备提前期 调整订单
案例
-80 -50 负荷曲线
能力 负荷
100
-50
能力曲线 +25
100
+75 周 1 2 3 4 5
思 考 题
什么是能力需求计划？ 1、什么是能力需求计划？ 2、简述能力需求计划和粗能力需求计划 的区别？ 的区别？ 能力需求计划的制订有哪两种方法？ 3、能力需求计划的制订有哪两种方法？
第八章
第6讲能力需求计划
信息技术与商务管理系
资源总量法
企业资源规划（ERP） 企业资源规划（ERP）
前提条件 已知产品的资源需求总量； 已知上述资源需求中各关键工作中心的分配比 例； 无偏置期。 计算步骤 按产品资源总量和主生产计划按时段分别计算关 键工作中心的能力需求总量； 按给定比例分配到各关键工作中心。
信息技术与商务管理系
④调整工作中心 超负荷状况 调整方法： 改变负荷 （MRP） 改变能力
信息技术与商务管理系
MRP示例
企业资源规划（ERP） 企业资源规划（ERP）
55 55
110
110
信息技术与商务管理系
产品工艺规程示例
企业资源规划（ERP） 企业资源规划（ERP）
信息技术与商务管理系
每个工作中心上的负荷
工作中心负荷
信息技术与商务管理系
能力需求计划的种类
生产大纲 PP 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 资源需求计划 RRP
企业资源规划（ERP） 企业资源规划（ERP）
粗能力需求计划 RCCP 能力需求计划 CRP
信息技术与商务管理系
RCCP与CRP的比较
项目 计划阶段 计划对象 负荷计算 工作日历 提前期 RCCP MPS 关键工作中心 独立需求物料 工厂日历、关键工作中心日历 以计划周期为最小单位 CRP MRP
无限能力需求计划方式
企业资源规划（ERP） 企业资源规划（ERP）
思路 是在做能力需求计划时暂不考虑能力的限制，对 各个工作中心的能力、负荷进行计算，得出工作中 心的能力与负荷状况，产生能力需求计划方案，当 负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行调整。 小时 特征 适用于普通物料； 无限 按物料完工日期 倒排； 计划定单 需要做能力平衡 未结定单 与调整。
能力需求计划
能力需求计划一、能力需求计划的重要性。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有效规划人力资源，通过能力需求计划，企业能够清晰地了解未来一段时间内所需的人才类型和数量，有针对性地进行招聘和培训，避免出现人力资源短缺或过剩的情况。
2. 提高员工的工作效率和工作质量，能力需求计划能够帮助企业更好地安排员工的工作任务，使其能力和工作任务相匹配，从而提高员工的工作效率和工作质量。
3. 降低用工成本，通过合理的能力需求计划，企业可以避免因用工过剩或用工短缺而导致的成本浪费，从而降低用工成本，提高企业的经济效益。
二、能力需求计划的编制步骤。
1. 审查现有人力资源情况，企业首先需要对现有的人力资源情况进行审查，包括员工的数量、结构、能力和素质等方面的情况。
2. 预测未来人力资源需求，企业需要结合自身的发展战略和市场需求，对未来一段时间内的人力资源需求进行预测，包括人才类型、数量和结构等方面的需求。
3. 制定能力需求计划，根据对未来人力资源需求的预测，企业需要制定相应的能力需求计划，包括招聘计划、培训计划和岗位调整计划等。
4. 实施能力需求计划，企业需要按照制定的能力需求计划，积极开展人才招聘、培训和岗位调整等工作，确保人力资源的有效配置。
5. 监督和调整，企业需要不断监督和评估能力需求计划的实施情况，及时发现问题并进行调整，以保证能力需求计划的有效性和实用性。
三、能力需求计划的实施方法。
1. 制定灵活多样的招聘政策，企业在实施能力需求计划时，需要根据不同岗位的需求情况，制定灵活多样的招聘政策，包括校园招聘、社会招聘、内部招聘等方式。
2. 加强员工培训和发展，企业需要加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力水平，使其能够适应企业发展的需要。
3. 实行岗位轮岗制度，企业可以实行岗位轮岗制度，通过员工的轮岗，使其能够更全面地了解企业的各个岗位，提高员工的综合能力和素质。
能力需求计划
能力需求计划一、市场需求分析。
在制定能力需求计划之前，企业需要对市场进行需求分析。
市场需求分析是企业能力需求计划的基础，只有了解市场的需求，企业才能更好地制定员工的能力需求。
通过市场需求分析，企业可以了解到当前市场对人才的需求趋势，从而预测未来员工的能力需求。
二、员工能力评估。
企业需要对现有员工的能力进行评估，以确定员工的实际能力水平。
通过员工能力评估，企业可以发现员工的优势和劣势，为员工的培训和发展提供有针对性的方向。
同时，员工能力评估也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
三、能力需求预测。
通过市场需求分析和员工能力评估，企业可以对未来的能力需求进行预测。
能力需求预测是企业能力需求计划的关键步骤，它可以帮助企业预测未来员工的能力需求，为企业的人才储备和培训提供指导。
通过能力需求预测，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
四、能力供给分析。
除了对市场需求和员工能力进行分析外，企业还需要对员工的能力供给进行分析。
能力供给分析可以帮助企业了解员工的实际能力水平，为员工的培训和发展提供指导。
同时，能力供给分析也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的晋升和职业发展提供支持。
五、能力需求计划实施。
在进行市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测和能力供给分析后，企业可以制定并实施能力需求计划。
能力需求计划的实施是企业人力资源管理的重要环节，它可以帮助企业更好地管理员工的能力，确保员工的能力与企业的发展需求保持一致。
同时，能力需求计划的实施也可以帮助企业发现员工的潜力，为员工的培训和发展提供支持。
六、结语。
能力需求计划是企业人力资源管理的重要组成部分，它可以帮助企业更好地了解市场的需求，了解员工的能力状况，为员工的培训和发展提供有针对性的指导。
通过市场需求分析、员工能力评估、能力需求预测、能力供给分析和能力需求计划实施，企业可以更好地应对市场的变化，确保员工的能力与市场需求保持一致。
第七章能力需求计划
单个计划量产生的能力计划
周次 工作中心 30 25 20 15 10 合计 1 2 3 4 5 6 2.01 5.03 17.69 3.56 3.618 3.56 21.31 7.04 3.3 7 3.3 8 9 10 总计
分时间周期资源清单产生的能力计划
工作中心 30 25 20 15 10 合计 1 2 3 4 周次 5 6 7 3.3 8 9 10 总计
1 25 5.98 14.7 4.19 1.68 2.75 29.3
2 25 5.98 14.7 4.19 1.68 2.75 29.3
3 20 4.78 11.8 3.35 1.34 2.2 23.5
4 20 4.78 11.8 3.35 1.34 2.2 23.5
7 30 7.17 17.7 5.03 2.01 3.3 35.2
产品A的主生产计划
周次 MPS 1 25 2 25 3 20 4 20 5 20 6 20 7 30 8 30 9 30 10 25
单件总时 间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
产品A的工艺路线文件
零件号 A B C(2) E F 单件加工 生产准备 单件准备 工序号 工作中心 时间 时间 平均批量 时间 10 30 0.09 0.4 20 0.0200 10 25 0.06 0.28 40 0.0070 10 15 0.14 1.6 80 0.0200 20 20 0.07 1.1 80 0.0138 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 20 15 0.26 0.96 100 0.0096 10 10 0.11 0.85 80 0.0106
单件总时 间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
能力需求计划的工作顺序
能力需求计划的工作顺序能力需求计划工作顺序可以分为以下几个步骤：需求分析、能力评估、能力缺口分析、能力培养计划制定、能力培养实施、能力评估与调整。
下面将针对每个步骤进行详细介绍。
首先是需求分析。
需求分析是能力需求计划的第一步，它涉及对组织的业务目标和战略方向进行全面了解，同时也要对现有的人员能力进行评估。
在这一步骤中，应该结合组织的长远发展目标，明确未来的核心业务和岗位需求，以及现有人员能力的优势和短板。
接下来是能力评估。
在这个阶段，需要对现有人员的能力进行全面的评估。
评估可以采用多种方法，如面试、测试、考核等。
通过评估，可以了解到每个人员的技能、知识、经验和素质等方面的情况，以及他们的工作表现和潜在能力。
然后进行能力缺口分析。
通过将业务需求和现有人员能力进行对比，可以找出组织内部存在的能力缺口。
能力缺口是指组织中某些关键岗位或能力方面的需求无法由现有人员满足的情况。
通过分析能力缺口，可以确定哪些能力需要外部引进或培养。
同时，还需考虑到所需能力的紧缺程度和培养的可行性。
制定能力培养计划是下一个重要步骤。
根据能力缺口分析的结果，结合组织的实际情况和资源情况，制定出一份全面而具体的能力培养计划。
能力培养计划应该包括培训的内容、培训的方式与时间、培训的对象和培训的目标等方面的内容。
此外，还需考虑到培训的成本和效果评估的问题。
实施能力培养计划是能力需求计划的重要一环。
在实施过程中，应该根据培训计划的具体内容和要求，选择合适的培训方式，如内部培训、外部培训、培训班、研讨会等。
并且需要制定培训时间表，确保培训按时进行，并在培训结束后对培训效果进行评估。
最后是能力评估与调整。
在培训结束后，需要进行能力评估，评估培养效果和能力提升情况，看是否能够满足组织的需求。
如果发现仍有能力缺口或培训效果不佳的情况，应该及时进行调整和改进。
这个过程是一个不断循环调整的过程，以确保组织能够始终满足业务需求。
通过以上步骤的有序进行，能力需求计划工作可以更加有效和有针对性地进行。
生产计划与控制--能力需求计划
生产计划与控制–能力需求计划1. 引言生产计划与控制是企业实现高效生产的重要环节，它包括对生产能力的需求计划和控制措施的制定与实施。
本文档将重点介绍生产计划与控制中的能力需求计划，即如何根据企业的生产需求，确定所需的生产能力，并制定相应的计划与控制措施。
2. 能力需求计划的目标能力需求计划的主要目标是确保企业能够满足市场需求，并在成本和效率方面实现最佳平衡。
具体包括以下几个方面：•确定合理的生产能力目标，以满足市场需求；•确定生产资源的需求，包括人力、设备、原材料等；•制定生产能力的时间安排，建立生产计划；•确保生产计划的执行，并及时进行相应的调整；•监控生产过程，实施生产控制措施；•提高生产效率，降低生产成本。
3. 能力需求计划的内容能力需求计划主要包括以下几个方面的内容：3.1 生产能力目标根据市场需求和销售预测，确定合理的生产能力目标是能力需求计划的首要任务。
生产能力目标应考虑以下因素：•市场需求的稳定性和变化趋势；•产品的生命周期和市场竞争状况；•企业发展战略和目标。
通过对市场需求和企业实际情况进行综合分析，确定适当的生产能力目标，以满足市场需求，并为企业的发展提供支持。
3.2 生产资源需求确定生产能力目标后，需要评估和确定所需的生产资源，包括人力、设备和原材料等。
生产资源需求的确定应考虑以下因素：•生产工艺和生产规模；•生产周期和产品交付时间要求；•原材料供应的可靠性和稳定性；•人力资源的合理配置和管理。
通过对生产过程和需求分析，确定所需的生产资源，并进行相应的规划和调配，以满足生产能力目标。
3.3 生产能力时间安排在确定生产能力目标和生产资源需求后，需要制定生产能力的时间安排，即建立生产计划。
生产计划应考虑以下因素：•生产能力目标和生产资源需求；•生产环境和工艺要求；•市场需求和交付时间要求。
通过对生产能力目标、生产资源需求和市场需求进行综合分析，制定合理的生产计划，并对时间节点进行安排，以实现生产能力的有效利用和产品的按时交付。
【PPT】-单元三能力需求计划(CRP)
任务2 生产能力的核定
*
一、单台设备及流水线生产能力计算
1．单台设备生产能力的计算 M单=计划期有效工作时间 / 单位产品台时定额 M单=计划期有效工作时间 X 单位时间产量定额
2．流水线生产能力的计算 流水线生产能力=流水线有效工作时间 / 节拍
*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2、生产能力的计量单位
（1）具体产品 品种单一的大量生产企业中，生产能力可以用该具体产品的产量表示 （2）代表产品 在多品种生产的企业中，可以在构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额作为固定资产的生产率定额来计算生产能力。 （3）假定产品 在产品品种数较多，各种产品结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下，可选择用假定产品作为计量单位。
一、生产能力与能力需求计划概念
*
2 、能力需求计划的概念
能力需求计划(CRP)是确定为完成生产任务具体需要多少劳动力和机器资源，是企业分析MRP后产生的切实可行的能力执行计划。
粗能力需求计划 （RCCP，又称为产能负荷分析） 细能力需求计划 （CRP，又称为能力计划）
*
2 、能力需求计划的概念
RCCP是根据产品产品需求计算关键资源所需投入的时间，观察关键资源的能力供应是否能满足实际生产的需要。负荷计算对象是独立需求。 CRP是计算所有生产任务在各个相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以便企业确定能力供应是否满足生产需求。
单元三 能力需求计划(CRP)
*
学习内容
任务1 生产能力概述 任务2 生产能力的核定
*
任务1 生产能力概述
企业生产能力是指一定时期内（通常为一年）企业的全部生产性固定资产，在一定的技术组织条件下，所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量.
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工艺路线数据
工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信 息。工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。
图 7-2 产品 A 的产品结构图
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RCCP编制案例
表7-3 产品A的主生产计划
周次
1234567 8 9
主生产 计划
25
25
20
20
20
20
30
30
30
零件号
A
工序 号
10
表7-4 产品A的工艺路线文件
工作 中心
单件 加工时
间
生产 准备时
间
平均 批量
30 0.09
0.40
20
单件
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工作中心能力
工作中心的定额能力= 可用机器数或人数×每班工 时×每天的开班数×每周的工作天数 ×利用率×效率 其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的 机器或人的数量。
工作中心利用率=实际投入工时/计划工时 工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时 完成的定额工时=生产的产品数量×按工艺路线计算
准备时 间
0.0200
B
10
25 0.06
0.28
40
0.0070
C
10
15 0.14
1.60
80
0.0200
20
20 0.07
1.10
80
0.0138
E
10
10 0.11
0.85
100 0.0085
20
15 0.26
0.96
100 0.0096
F
10
10 0.11
0.85
80
0.0106
10
25
单件 总时间
MRP的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见 的；能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且 随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。 能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可 用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求 和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利 实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定 的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。
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工作中心能力
(2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下 工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力 。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间 日历中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需 的主要信息有：
● 每班可用操作人员数； ● 可用的机器数； ● 单机的额定工时； ● 工作中心的利用率； ● 在该工作中心每天排产的小时数； ● 每天开工班次； ● 每周的工作天数。
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粗能力需求计划的对象和特点
粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化 和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对 生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源 通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
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粗能力需求计划的编制方法
编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周 期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清 单法和分时间周期的资源清单法。 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确 定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、 平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量 相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能 力需求。
0.1100 0.0670 0.1600 0.08 38 0.1185 0.26 96 0.1206
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RCCP编制案例
表7-5 产品A的能力清单
工作中心
10 15 20 25 30 合计
单件加工时间
0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
单件生产准备时间
0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
第七章 能力需求计划
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教学目标和重点
教学目标
理解和掌握CRP的基本概念和特点 理解CRP用到的输入数据特点 理解和掌握CRP的计算过程 理解算过程 CRP的评价方式
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本章内容
一、 CRP概念和特点 二、 CRP计划层次 三、 CRP的输入数据 四、 CRP的计算过程
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一、CRP的概念和特点
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CRP的概念和特点
CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计 划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的 管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平 衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和 确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理 方法。
单件总时间
0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733
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RCCP编制案例
表7-6 产品A的能力计划
周次 工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.17 2.01 2.01 1.68 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 15 14.74 14.74 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.69 14.7 10 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98 合计 29.34 29.34 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2035.2035.20 29.3
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工作中心能力
1. 工作中心能力的建立 工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，
需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工 作中心能力的建立是 CRP处理过程中的一个关键部分。 建立工作中心能力通常按以下步骤进行。 (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： ● 标准小时(时间)； ● 千克或吨(重量)； ● 米(长度)； ● 件数(数量)； 能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加 工单件所需的标准时间，即小时/件。在重复式生产中多 用单位小时的产量作为计量单位，即件/小时。在流程工 业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。
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工作中心数据
工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必 要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息 ： 排队时间—— 工件等待加工的平均时间； 运输时间—— 把工件从一个工序搬到另一个工序所 需的时间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。
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车间日历数据
中期
短期
计划周 期
季、月
月
月、周
周、天
计划频 度
每月
需要时
每周
每周
使用计 算机
可用
用
用
不用
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粗能力需求计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划 (RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生 产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌 。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计 划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC) 的能力需求
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RCCP编制案例
例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图 7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件 ，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
）B
E（1） H(1)
F(1) I(1)
G(1)
H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量
车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常 计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换 成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除 去周末、节日、停工和其他不生产的日子。
的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、 工作缺勤及其他工作的时间。
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工作中心能力
例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每 班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率 为 90% ， 则 一 周 的 定 额 能 力 为 6×8×1×5×0.80×0.90=172.80定额工时。
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CRP的计划层次
生产能力 能力需求计划
生产负荷
能力需求计划功能
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CRP的计划层次
能力计划层次体系
能力计划 名称
资源需求 计划
粗能力需 求计划
细能力需 求计划
生产能力 控制
对应的生 产计划
生产规划