能力需求计划
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工作中心能力
工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。为了 安排能力需求计划，根据设备和劳动力状况，将能 够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工 作中心生产单元。 工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过 程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生 产计划过分呆板，生产调度不够灵活。总之，工作 中心的划分要有利于生产计划的完成，它可以是一 个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。
图 7-2 产品 A 的产品结构图
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RCCP编制案例
表7-3 产品A的主生产计划
周次
1234567 8 9
主生产 计划
25
25
20
20
20
20
30
30
30
零件号
A
工序 号
10
表7-4 产品A的工艺路线文件
工作 中心
单件 加工时
间
生产 准备时
间
平均 批量
30 0.09
0.40
20
单件
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CRP的计划层次
生产能力 能力需求计划
生产负荷
能力需求计划功能
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CRP的计划层次
能力计划层次体系
能力计划 名称
资源需求 计划
粗能力需 求计划
细能力需 求计划
生产能力 控制
对应的生 产计划
生产规划
主生产计 划 物料需求 计划 车间作业 管理
计划展 望期
长期
中长期
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CRP与RCCP之间的区别
表7-7 CRP与RCCP之间的区别
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三、CRP的输入数据
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CRP的输入数据
加工订单数据 工艺路线数据 工作中心数据 工作中心日历数据
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加工订单数据
已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占 用了工作中心的一部分能力。订单上表示每种零部 件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时 间、工作中心号或部门号及设备号等。必须根据生 产进度对其进行实时维护。
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工作中心数据
工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必 要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息 ： 排队时间—— 工件等待加工的平均时间； 运输时间—— 把工件从一个工序搬到另一个工序所 需的时间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。
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车间日历数据
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RCCP编制案例
例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图 7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件 ，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
）B
E（1） H(1)
F(1) I(1)
G(1)
H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量
中期
短期
计划周 期
季、月
月
月、周
周、天
计划频 度
每月
需要时
每周
每周
使用计 算机
可用
用
用
不用
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粗能力需求计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划 (RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生 产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌 。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计 划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC) 的能力需求
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粗能力需பைடு நூலகம்计划的编制方法
编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周 期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清 单法和分时间周期的资源清单法。 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确 定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、 平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量 相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能 力需求。
单件总时间
0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733
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RCCP编制案例
表7-6 产品A的能力计划
周次 工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.17 2.01 2.01 1.68 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 15 14.74 14.74 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.69 14.7 10 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98 合计 29.34 29.34 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2035.2035.20 29.3
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二、CRP的计划层次
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CRP的计划层次
CRP是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方 法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需 求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、 主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求 转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应 采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距， 如图所示。
准备时 间
0.0200
B
10
25 0.06
0.28
40
0.0070
C
10
15 0.14
1.60
80
0.0200
20
20 0.07
1.10
80
0.0138
E
10
10 0.11
0.85
100 0.0085
20
15 0.26
0.96
100 0.0096
F
10
10 0.11
0.85
80
0.0106
10
25
单件 总时间
0.1100 0.0670 0.1600 0.08 38 0.1185 0.26 96 0.1206
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RCCP编制案例
表7-5 产品A的能力清单
工作中心
10 15 20 25 30 合计
单件加工时间
0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
单件生产准备时间
0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
MRP的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见 的；能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且 随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。 能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可 用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求 和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利 实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定 的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。
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工作中心能力
(2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下 工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力 。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间 日历中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需 的主要信息有：
● 每班可用操作人员数； ● 可用的机器数； ● 单机的额定工时； ● 工作中心的利用率； ● 在该工作中心每天排产的小时数； ● 每天开工班次； ● 每周的工作天数。
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工作中心能力
工作中心的定额能力= 可用机器数或人数×每班工 时×每天的开班数×每周的工作天数 ×利用率×效率 其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的 机器或人的数量。
工作中心利用率=实际投入工时/计划工时 工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时 完成的定额工时=生产的产品数量×按工艺路线计算
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工作中心能力维护
为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实 际能力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全 一致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差。 定额能力是能力需求计划处理过程的主要输入之一，为了使定 额能力有效，它必须与实际能力差不多。如果两个数字不一致 ，可能有以下几点原因： ● 实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性； ● 工作中心的效率或利用率不准确； ● 该工作中心可能会有以下改变。 核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，可通过分析 投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。 为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防 性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除 废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。 MRPⅡ软件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供 管理人员分析改进。
车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常 计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换 成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除 去周末、节日、停工和其他不生产的日子。
计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它记录有 通过MRP的运行计算出的产品零部件的净需求量和 需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。
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工艺路线数据
工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信 息。工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。
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粗能力需求计划的对象和特点
粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化 和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对 生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源 通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
第七章 能力需求计划
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教学目标和重点
教学目标
理解和掌握CRP的基本概念和特点 理解CRP用到的输入数据特点 理解和掌握CRP的计算过程 理解对CRP的评价方式
教学重点
CRP概念和特点 CRP的计算过程 CRP的评价方式
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本章内容
的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、 工作缺勤及其他工作的时间。
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工作中心能力
例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每 班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率 为 90% ， 则 一 周 的 定 额 能 力 为 6×8×1×5×0.80×0.90=172.80定额工时。
(3) 计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在 某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。
计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除 以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如 ，某工作中心 WC-l在一个星期5天里的定额工时为 305、290、300、280、265，则实际能力 =(305+290+300+280+265)÷5＝1440÷5=288定额工 时。
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工作中心能力
1. 工作中心能力的建立 工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，
需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工 作中心能力的建立是 CRP处理过程中的一个关键部分。 建立工作中心能力通常按以下步骤进行。 (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： ● 标准小时(时间)； ● 千克或吨(重量)； ● 米(长度)； ● 件数(数量)； 能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加 工单件所需的标准时间，即小时/件。在重复式生产中多 用单位小时的产量作为计量单位，即件/小时。在流程工 业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。
一、 CRP概念和特点 二、 CRP计划层次 三、 CRP的输入数据 四、 CRP的计算过程
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一、CRP的概念和特点
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CRP的概念和特点
CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计 划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的 管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平 衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和 确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理 方法。
工作中心能力
工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。为了 安排能力需求计划，根据设备和劳动力状况，将能 够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工 作中心生产单元。 工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过 程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生 产计划过分呆板，生产调度不够灵活。总之，工作 中心的划分要有利于生产计划的完成，它可以是一 个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。
图 7-2 产品 A 的产品结构图
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RCCP编制案例
表7-3 产品A的主生产计划
周次
1234567 8 9
主生产 计划
25
25
20
20
20
20
30
30
30
零件号
A
工序 号
10
表7-4 产品A的工艺路线文件
工作 中心
单件 加工时
间
生产 准备时
间
平均 批量
30 0.09
0.40
20
单件
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CRP的计划层次
生产能力 能力需求计划
生产负荷
能力需求计划功能
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CRP的计划层次
能力计划层次体系
能力计划 名称
资源需求 计划
粗能力需 求计划
细能力需 求计划
生产能力 控制
对应的生 产计划
生产规划
主生产计 划 物料需求 计划 车间作业 管理
计划展 望期
长期
中长期
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CRP与RCCP之间的区别
表7-7 CRP与RCCP之间的区别
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三、CRP的输入数据
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CRP的输入数据
加工订单数据 工艺路线数据 工作中心数据 工作中心日历数据
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加工订单数据
已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占 用了工作中心的一部分能力。订单上表示每种零部 件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时 间、工作中心号或部门号及设备号等。必须根据生 产进度对其进行实时维护。
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工作中心数据
工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必 要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息 ： 排队时间—— 工件等待加工的平均时间； 运输时间—— 把工件从一个工序搬到另一个工序所 需的时间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。
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车间日历数据
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RCCP编制案例
例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图 7-2、表7-3和表7-4所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购件 ，不消耗内部的生产能力，不用在能力计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
）B
E（1） H(1)
F(1) I(1)
G(1)
H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量
中期
短期
计划周 期
季、月
月
月、周
周、天
计划频 度
每月
需要时
每周
每周
使用计 算机
可用
用
用
不用
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粗能力需求计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划 (RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生 产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌 。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计 划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC) 的能力需求
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粗能力需பைடு நூலகம்计划的编制方法
编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周 期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清 单法和分时间周期的资源清单法。 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确 定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、 平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量 相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能 力需求。
单件总时间
0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733
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表7-6 产品A的能力计划
周次 工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.17 2.01 2.01 1.68 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 15 14.74 14.74 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.69 14.7 10 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98 合计 29.34 29.34 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2035.2035.20 29.3
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二、CRP的计划层次
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CRP的计划层次
CRP是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方 法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需 求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、 主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求 转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应 采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距， 如图所示。
准备时 间
0.0200
B
10
25 0.06
0.28
40
0.0070
C
10
15 0.14
1.60
80
0.0200
20
20 0.07
1.10
80
0.0138
E
10
10 0.11
0.85
100 0.0085
20
15 0.26
0.96
100 0.0096
F
10
10 0.11
0.85
80
0.0106
10
25
单件 总时间
0.1100 0.0670 0.1600 0.08 38 0.1185 0.26 96 0.1206
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RCCP编制案例
表7-5 产品A的能力清单
工作中心
10 15 20 25 30 合计
单件加工时间
0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05
单件生产准备时间
0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
MRP的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见 的；能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且 随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。 能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可 用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求 和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利 实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定 的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。
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工作中心能力
(2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下 工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力 。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间 日历中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需 的主要信息有：
● 每班可用操作人员数； ● 可用的机器数； ● 单机的额定工时； ● 工作中心的利用率； ● 在该工作中心每天排产的小时数； ● 每天开工班次； ● 每周的工作天数。
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工作中心能力
工作中心的定额能力= 可用机器数或人数×每班工 时×每天的开班数×每周的工作天数 ×利用率×效率 其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的 机器或人的数量。
工作中心利用率=实际投入工时/计划工时 工作中心效率=完成的定额工时/实际投入工时 完成的定额工时=生产的产品数量×按工艺路线计算
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工作中心能力维护
为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实 际能力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全 一致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差。 定额能力是能力需求计划处理过程的主要输入之一，为了使定 额能力有效，它必须与实际能力差不多。如果两个数字不一致 ，可能有以下几点原因： ● 实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性； ● 工作中心的效率或利用率不准确； ● 该工作中心可能会有以下改变。 核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，可通过分析 投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。 为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防 性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除 废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。 MRPⅡ软件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供 管理人员分析改进。
车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常 计划是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换 成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除 去周末、节日、停工和其他不生产的日子。
计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它记录有 通过MRP的运行计算出的产品零部件的净需求量和 需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。
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工艺路线数据
工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信 息。工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述； 工序顺序； 替换工序； 工具； 定额工时(准备时间和加工时间)。
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粗能力需求计划的对象和特点
粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化 和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对 生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源 通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
第七章 能力需求计划
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教学目标和重点
教学目标
理解和掌握CRP的基本概念和特点 理解CRP用到的输入数据特点 理解和掌握CRP的计算过程 理解对CRP的评价方式
教学重点
CRP概念和特点 CRP的计算过程 CRP的评价方式
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本章内容
的定额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、 工作缺勤及其他工作的时间。
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工作中心能力
例如：某企业某工作中心由6名工人操作6台机床，每 班8小时，每天1班，每星期5天，利用率80%，效率 为 90% ， 则 一 周 的 定 额 能 力 为 6×8×1×5×0.80×0.90=172.80定额工时。
(3) 计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在 某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。
计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除 以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如 ，某工作中心 WC-l在一个星期5天里的定额工时为 305、290、300、280、265，则实际能力 =(305+290+300+280+265)÷5＝1440÷5=288定额工 时。
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工作中心能力
1. 工作中心能力的建立 工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，
需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工 作中心能力的建立是 CRP处理过程中的一个关键部分。 建立工作中心能力通常按以下步骤进行。 (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： ● 标准小时(时间)； ● 千克或吨(重量)； ● 米(长度)； ● 件数(数量)； 能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加 工单件所需的标准时间，即小时/件。在重复式生产中多 用单位小时的产量作为计量单位，即件/小时。在流程工 业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨/日。
一、 CRP概念和特点 二、 CRP计划层次 三、 CRP的输入数据 四、 CRP的计算过程
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一、CRP的概念和特点
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CRP的概念和特点
CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计 划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的 管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平 衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和 确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理 方法。