解决问题的六步法_图文
解决问题6步
最大的问题是不能发现问题，平庸者没有问题。
而发现问题，相对于解决问题，又简单得多。
卓越之士，必然擅长于发现问题、分析问题、解决问题，须有卓越之思想力、行动力。
追求卓越，才是面对问题的积极心态，解决问题是一个工具，实现理想才是目的。
每解决一个问题，就是一次思维盛宴。
这就是解决问题的艺术魅力所在，卓越者喜好，平庸者回避。
那么，假如你发现了一个问题，困扰着，你是否先静下心来思考呢？是否脱口而出？假如你发现一个问题：我们部门的骨干成员没有责任心，如何让他们主动承担工作？第一步：界定问题。
（1）界定重要性。
需问——问题重要吗？虽然是小问题，是否引起重视？虽然是大问题，是否只能间接解决？是其他问题带来的附带结果吗？（2）解构问题。
需问——是表面问题还是本质问题？这个问题是经常性问题还是偶然问题？这个问题相关的问题有哪些？这个问题解构出来有几个下源小问题？这个问题的上源大问题又是什么？这些问题中最核心的问题是什么？（3）修正问题。
这个问题是否问对？如何规范成一个新的问题？需要达到什么目标？要达到这些目标，以及彻底解决问题，这个问题应该如何提出？切忌不假思索，受到成见、习惯思维、从众心理等影响，随意就咬定问题，并固执己见。
【例如】修正问题：我们部门的骨干成员需要培养领导能力和意识，如何培养他们的领导能力？区别：前者，会导致消极抱怨部下，采取简单训导，治标不治本；后者，会引导积极帮助部下，开阔视野，采取多方式解决问题。
第二步：分析问题。
（1）找事实。
了解实际情况，数据分析，调研、了解、问询。
（2）定目标。
除了解决问题的角度，从守；更要追求目标的角度，从攻。
问题是起点，我们这次方案的目标是什么？是否同组织部门目标一致，且重大有利影响。
（3）分解目标。
将大目标，分成阶段性的小目标。
【例如】领导力不足，如何培养领导力？事实：分工不明确、授权不充分、对组织文化不了解、下属对信任没有感知、领导学识不足目标：通过部门整合，积极拓展精品业务，领域内成为数一数二的标杆高手，得到同行的尊重，给整个公司带来荣耀。
精选总结-解决问题六步法
不良
包装不好
不读盘
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
STEP 2
找主 要问题
总结分析问题的思路
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
99.09% 100.001%00.00%
86.72%
90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
3.0 寻找 解决问题 的方法
4.0 作出决定
5.0 采取行动
6.0 评估结果
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STEP 6
结果评估中常用的工具
A
F
B
E
C
D
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STEP 6
阶段性评估
开始
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不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定确义定问和题 4.0 解决问题 作出决定 的方法
解决问题六步法PPT幻灯片
累加比例 46.99% 70.10% 86.72% 99.09% 100%
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
86.72%
99.09%
100.001%00.00% 90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
1468 1056 786
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00%
不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
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STEP 2
于是鱼 骨图就 只针对 来料质 量进行 分析 5
同样 分析 另外 两个 方面
6
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分析问题的思路
制程工艺不合 理
设计不稳定 装卸不小心
采用劣质元件
(马达性能不稳)
2.1 第一步实际分为两步 2.2 选题的标准
2.3 目标设定
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STEP 1
目标设定 要使用的工具
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行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
问题解决六步i法
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
解决问题的六步法
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
解决问题六步法
解决问题六步法（1）辨别与选择问题每一步工作（2）理解问题与探讨根因细化流程搜集相关信息分析找出根因（3）制定解决方案提出各类可能的方案（4）选择方案（5）执行方案（6）评估与总结咱们需要重点关注的项目和问题：实物数量1.有实物无账记录2.同一款实物多处放,难找到;3.实物超领/借领没有登账;4.料号同变更前后实物已分开但账目没分开.账目系统1.没有做物卡账单;2.先发料再集中做账3.入/出库物料不登账记录.准确率账实不符严重，造成急补需求、产线停线概念与范围要求从收料实物与入账对应关系,经IQC查验合格后实物与账目对应关系, 仓管入库登账与点数实物对应关系,实物点数与记录物卡账目对应关系,到实物数与出库减账后对应关系，必需以实物对应系统入/出账目记录,要求一一对应、完全相符的账实管理作业流程.人员参与范围物料课所有的仓管员、账务员、稽核员全面参与区域范围:适应物料仓库所有实数物料的入/出库帐目管理与稽察.账实不符资料搜集总结X月分内帐实不符发生频次统计(以料号为单位)责任人团队分工明确项目里程碑STEP1:搜集急待解决问题点/加以分析整理STEP2:搜集问题点资料/数据/分析产生探讨根因STEP3:设计提案方案/配置相应资源STEP4:选择最佳处置方案STEP5:方案执行与落实STEP6:评估加总结1.要求合理物流流程的细化2.规定所有物料入/出库时必需全数点数作业3.成立制造在线仓，理顺超发物料的管理4.要求商务提供日收货计划5.成立变更物料、复检物料、呆滞物料专人管理规定6.成立帐物卡管理作业7.整理归纳分类所有物料的标识8.规定仓库出/入库物料管理、及物料配送要求归类分区定位标识改良---评估与选择分类分区/位置标识/物料标示靠通道边靠墙端三层物料货架效果:易找.易发.易管.易判断.易处置.易作帐成立实物卡帐.设置查询功能号.设立发料表欠料日跟进报表1.实物.物卡帐责任人:各仓管2.查询帐目责任人；主仓管3.发料表跟进欠料表责任人:帐务员4.及时账务处置(物料入/出库账目记录) 责任人:帐务员5.账目稽察与监控责任人:组长级管理者/稽核员目的:落实跟进实物.物卡帐系统帐目一致.并非断提示,稽察处置:效果:为物而作账,进出平衡,有实物才有实账.成立循环清点工作.循环稽察流程效果：循环排人员清点，循环稽察对帐,培训全能仓管，确保帐实准确率.&收货要求:1.由专人审核日收货计划;2.注重分配大料件物料错开收货;3.规化物料的规范化摆放;.&账物卡要求:严格要求仓管必需作物料出/入库账物卡记录&超发物料处置要求:与资讯协作成立制造在线仓,方便作业物料的及时作账转移&细化物流流程管理要求:成立最优物流线路,最简便的物流输送&配送料模式要求:同电源制造处议定按2H实际生产量作JIT供料,与部品制造处议定按4H实际生产量作JIT 供料作业&月循环清点要求:由仓库稽核员主导推动管理作业&物料及时处置要求:安排专人处置不良/复检/呆滞物料原因：1.变更因素2.来料短装3.时间限制要求对策：1.安排专人掌控变更信息2.成立杜绝来料短装方案3.要求商务按每批指令交货原因：1.因上线不良而互换因素2.来料紧张而漏入库登账对策：1.严格要求凭单据作业2.严格管理入库流程原因：1.变更因素 2.归类摆放因素对策：1.安排专人掌控变更信息 2.整理清理包材区域原因：1.物料替换因素 2.上线不良及时兑换对策：1.组长专管物料替换单的信息2.严格执行单据作业原因：1.变更因素 2.摆放区域混乱对策：1.安排专人掌控变更信息 2.区域迁移，作计划整理改良前收料作业模式1.日计划收料通知由各个商务员随意/不按时处置,没有同意的整理处置.2.没有计划调整好每日收料量,及物料(大与小料)错开管控,随意增补量频次多1.收料只简单/或不点数2.没有限度的收货/随意收货3.每家供给商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,不规范4.收下物料零乱/多处摆放改良后收料作业模式1.由专人统一整理/审核作出日收料计划.2.每日收料件中必需合理分派大件料错开收料.(大件料分类PVC线材/铜线/磁芯/机课/风扇/五金材料/骨架/塑胶壳/矽钢片等1.物料点数形成规定2.收料量作平衡管制3.供给商数量/重量/摆放作要求规定4.集中摆放物料的区域计划物料点数规定1.仓库收货时，来料包装件数100%查验，尾数全数清点，来料按5%拆包点数并签名确认.2.珍贵物品收货需加大数量查对力度，来料收货拆包至少10%，拆包后加签名确认3.有些物料要求称重量确认查验后物料必需点数核实5.所有上线的物料必需当面点数确认6.发现短装物料请保留现场拍照,再确认其数量交商务追回SQE记录7.小件量物料经IQC判定合格后,由收料员直接交付给仓管.供给商物料数量/重量/摆放规定1.规定相同类物料的包装纸箱尺寸统一,摆放一致,叠放相同，数量相等2.规定每箱数量为整数0或5, 其每箱重量不大于25KG, 尾数有明显标识, 备品有明显区分,试用料有标识, 配套料件有明显的区分标识3.要求五五摆放, 水平垂直平行作业改良前收料作业模式IQC查验后未点数1.因IQC在查验中,有时取走作实验/或作样品/或不小心损坏/或没归还,致使数量有不同样,交给仓管时没交接清楚或没交接点数.1.仓管只简单/或不点数就登账入库2.没有看到实物就作入库动作3.每家供给商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,因不规范,致使仓管不好点数便无点数动作直接登帐4.收料后不作入库记录或见料就发改良后收料作业模式查验合格后必需与仓管交接清楚,特别对价值高和所有尾数料件必需全数点数交接2.仓管必需做到实物实数来登账1.严格要求仓管入库必做点数登账规定2.普及账物卡纪录出/入记录3.规定供给商交货时数量/重量/包装方式摆放要求规定4.小量件料专人收料及时直接交付(在1H内完成入库),批量料收货组集中送与仓管(在8H内完成入库)改良前收料作业模式1.随意要领料员取料2.没有作账物卡记录记录1.盈亏帐目平账流程不健全2.不实际点数而作账3.没有成立清点时间表改良后收料作业模式1.严格要求仓管亲自发料,成立制造在线仓来管理超发物料,成立账物卡入/出记录制度2.及时登账记录与处置3.普及仓管作账物卡记录4.推行配送料模式作业1.及时分析处置盈亏帐目2.严谨先进先出作业3.实数实作账.4.规定每类料件每一个月清点清理整理5.专人管理复检物料/不良物料/报废物料/呆滞物料规定*总结:1.以”清””理””整””变””定”来改善仓库环境;1.发现缺点,不断改良;2.总结经验,循序渐进.*表彰:1.成立月评比优秀仓管鼓励机制;同时评比最差仓管敦促机制.2.直接与月绩效评比挂钩.咱们的时间安排是不是合理？咱们的大体技术是不是能知足工作需要？咱们天天的工作目标清楚么？咱们天天制定工作计划了么？咱们天天都在工作咱们的计划么？咱们是不是救火员？咱们主管对员工是不是进行了充分的授权？咱们主管的授权是不是清楚、明了？员工是不是真正理解了主管的用意？。
解决问题六步骤
步骤二：分解问题
提出问题
问题 问题
小问题 小问题 小问题 小问题
为何使用逻辑分支？
•将问题分为若干部分 •保证将问题完整解决 •在团队中建立共识 •将问题的解决限定在一个有组织的框架中
类型 演绎法
解决问题六步骤
80/20 规则
所 获 收 益
投入的时间与精力
六个简单步骤
•提出问题 •分解问题 •制订工作计划 •进行细致分析 •汇总资料并提出建议 •准备信息交流
步骤一：提出问题
•主要问题或假设 •具体而非笼统 •可供讨论（非事实或无可争议的主张） •具可行性 •针对决定者的工作进程
理解问题
围内的准确 有可立刻获
度
得的资料
•决定方法
最佳工作计划
•早期 •经常性 •具体化 •有组织 •富有意义
步骤四：进行细致的分析
•尽早熟悉资料 •选择简单的方法 •运用常识寻找显著有效的方法 •进行重要性预测 •检查结论是否与事实相符 •预计分析中可能遇到的障碍 •详细记录工作过程
步骤五：汇总资料
理性带动行动
工具 #2 ： 金字塔
工具 #1 ： 形势，观察， 暗示
理性地说明 时间
汇 总 工 具 #1
形
势
观
察
暗
示
汇 总 工 具 #2
总的假设或建议
分支问题
或支
持性主张
分析
或
主
要
调查 结果
步骤六：准备信息交流
解决问题
资
料
分
析
综
合
信
息
从问题到解决方案的六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
1依据业务原因直接找到业务措施2依据分析产生管理原因找到管理措施范围策略措施工作任务工具力量对比法矩阵法头脑风暴法引入行业专家最佳实践对比法定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案解决方案关键词定义说明怎么做1组织专家头脑风暴对比最佳实践针对重大任务的管理的根本原因产生管理策略或根本业务原因中出业务策略2组织专家头脑风暴对比最佳实践针对以上策略产生对应的业务措施或管理措施3组织专家头脑风暴对比最佳实践针对非重大任务在根本业务原因中直接产生业务措施在管理的根本原因产生管理措施4使用力量对比法投入资源识别关键的措施并区分出速赢措施及长期措施5管理者依据组织的要求对措施进行任务分解产生工作任务清单备注1制定措施应该站在企业的角度上考虑分解任务的时候再考虑不同部门和岗位2针对制定的措施要区分出短期内可执行的措施和长期执行的措施针对短期内可执行的措施拆解工作任务编制工作计划针对需长期执行的措施采取登记备案的方式作为企业工作任务的输入误区1不基于事实和现状提出工作任务2形成的措施或工作任务是概念缺少关键的要素无法落实执行比如形成的工作任务里面缺少项目目标责任人等要素解决方案定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案关键词定义说明问题解答1针对重点业务问题的业务解决方案时有时远水解不了近渴怎么办
解决问题方法论经典实用课件把握分析问题六个步骤、九个方面
1.3 技能
三要素： 主体、要素、环境。 三种关系：
决定性作用、作用、反作用。
外部联系
•问题从哪来的（自我，环境）？ •问题会产生什么后果？ •本质：到底是哪出了问题？
解决问题的技能及资源储备
遇到问题，你缺少的不是能力和勇气，而是技巧！
技能
• 自己——良好的心态，谋略。 •公众——沟通能力和语言技巧，
资源
•人 • 事情 • 财物
善于写出问题的纲要
纲要——将问题单纯化和组织化（目的，关键点）！ 纲要 = 问题范围 + 界定成败的参考点 + 评估用的标准。）
目标抽丝剥茧
• 提高营业额—— 促销—— A产品促销B城市
目标的顺序化
•利用蕴含性分析，确定 目标标层次性及有限顺 序，最后成为金字塔式。 •洛克菲勒（炼油）
解决问题需要的思想
• 一举多得： 身体锻炼+赚钱（送报纸、卖地图） • 借鸡生蛋： 利用别人的资源办自己的事，可通过转换为手段。 • 创新无限： 一切事物和问题都不完美，改进便是财富。
步骤一：诊断
•“诊断”，即找出问题是及其原因；诊断错，开处方便是错上加错！ •关键：要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问 题的症状和原因等。 •忌讳：要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题， 哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
——（否定之否定的观点）
问题的可拓性
理性认识（概念、判断、推理）
可拓性——问题可以结合、分解的可能性 应 用——产品系列出售，如婴儿用品； 分解出售，软件开发)
发散性
发散性——一物多征，一征多物。 启 示——一个特征不能解决问题，换特征 即可，如烧香蕉，“烧”化劣势为优势。
问题解决六步i法PPT课件
8
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响
4. 新方法标准化
5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计
11
完成报告样板表
第一步: 确定问题并确立目标 问题:
目标:
第二步: 分析问题 人员
流程
材料 根本原因
设备
第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因
潜在解决方法
1 2 3 4
5 6
第四步: 选择方法并制定实施方案
解决方法
1
2
3
4
5
控制能力
相关性 需要的资源
效益
员工的理解支持
第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
7
步骤 5: 实施解决方法
1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤
2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中
3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效 的实施办法等
6
步骤 4B: 行动计划
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第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
以因果价值链为导向的平衡管理
持续改 善目标
持续改善小组的运作流程
理解持续改善小组“Leader”的含义
•L isten
成成的工作 的工作
2 2.方便查询或回
顾 方便查询或回 顾 3
3.沿用同一问题
解决沿框用架同一问题 解
决框架
持续改善小组总结
在问题发现/消除/预防的持续过程中，这份报告 将充当关键的知识数据库/工具
改善报告
1.1经确认的主 要原因和相应的 关键流程参数注 入发现流程
2.1未完成的改 善计划将被用于 持续改进；
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我 该做什 么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操
作
逻辑树说明
是什么？
逻辑树
有什么用途？
概念性 框架
系统的分 解过程
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
1.1、选择合适的改善主题-选题的重要性
案例分析：盟军与纳粹的对决
Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？
选题的重要性：
@最需要解决的问题——选题的标准 @我们力所能及的问题——选题的方法
1.2、选题和确定问题的方法
•标准：管理的四个层面 @
@ 选题（project selection) •方法：5M
@
•辅助性技术工具：题目选择矩阵
应用案例：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的选题过程
@
@
确立目标（Goal setting)
•目标设定的前提：找出问题的关键（流程图
5
减少印刷前的成本
优先 措施
4
减少编辑成本
7
减少分销成本
8
减少管理费用和其他成
本
3
增加其他收入
次要 措施
9
合理化改革印刷厂
6a
减少印刷成本
第四步:作出决定
考虑方案: 具体的改善主题是什么？ 改善的时间与地点？ 现状是什么？ 目标是什么？
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
“为何”？
议题树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
减少支出
如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报取得更多的 工资收入少付钱，买同 样多的东西
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
效果
流
在达到所有目标后对攻关工作进行总结并提交一
份全面报告
问题 定义 1
分析 问题 2
寻找解 决问 3题的方 法
作出 决定 4
采取 行动 5
评估 成果 6
解决问题报告 1 内容概要 2 问题定义 3 鱼骨图/柏拉图 4 潜在原因优先排序 5 行动计划 6 跟踪报告
附录
• 详细的实验数据
好处
1 1.有有效效记记录录所所完完
基本问题-具体描述 和内容:
WHERE:
• 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现
？
• 这一问题在产品上的哪个部位能被发现
？
WHEN:
• 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
WHO
• 这一问题是通过什么检测手段发现的？
它能保证解决 问题过程的完 整性
它能
• 将工作细分为
一些便于操作 的部分
• 确定各部分的
优先顺序
• 明确地把责任
落实到个人
纽带
“确定范畴 ”
联系问题 和议题的 纽带
使小组成员 就要着手解 决的问题达 成共识
两种主要的逻辑树
议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
假设树
假设 (可能的 答案)
根据1 根据2 根据3
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
将改善想法发展为详尽的工作计划
第五步:采取行动
采取行动是达成目的的手段， 小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
素的影响
问题1
问题 2
问题分析
问题3
行动计划
成果跟踪
第六步:评估结果与控制
考核方案: 方案的完整性和 持续性? 如何控制?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
持续改善小组的定义
持续改善小组，简称CIT (Continuance Improvement Team)， 一组人员 为达成
改善的可测目标在一起工作并取得公认的成果。
持续改善小组的过程意义
知识输入端
知识活动面
价值输出端
学
习
型
组
织
@ 零缺陷文化教育 @ 解决问题能力的培养 @ 管理能力的培养 @ Benchmarking -TPS 学习
解决问题的六步法_图文.ppt
培训说明
我们为什么需要接受这门课程的学习？ 是什么促使您参加持续改善小组活动的？ 参加持续改善小组后感觉多了一项负担了吗？ … 一切的一切，如果正在困惑着您 …
衷心的希望本课程的讲解能够帮助您走出困惑 … 并走向成功 …
适应力曲线1
表
现
顶点
？
分界点
？ 分界点
？
？
？
？
2.2优先原因将 被用于指引未来 的问题解决工作
3.1对改善过程 中引入的新标准 应定期检查/考评 遵守情况，以防 止问题再次发生
1.发现问 题
2.消除问 题
3.预防问 题
解决问题是一个不断重复的过程
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、结构化
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
第一步:确定和定义问题
在诸多的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对我们的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决的可能性有多少？
对经济效益影响的粗略 估计 (2000年，百万元/年)
16 3
16 3
21
57
78
10
71
60
8
30
66 1
解决方案 – 优先排序
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施
7
有困难
难 低
4 5
高