现代企业薪酬设计与管理

理 • 5、企业与员工关系新模式—以劳动契约和
心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
现代企业薪酬设计与管理
• 6、人力资源在组织中的战略地位上升，管 理责任下移
• 7、人力资源管理的全球化、信息化 • 8、人才流动速度加快、流动交易成本与流
动的高风险、高回报的知识创新型企业以 信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增 长趋势 • 9、沟通、信任、承诺、共识；尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、支援、 授权将成为人力资源管理的新准则
求的知识、经验、技能等） • Personal Development个人发展（教育、
培训和发展）
现代企业薪酬设计与管理
How:我们如何支付？用什么样的支 付方式
• Direct Compensation直接薪酬:
•
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
•
2、变动薪酬：
•
短期激励或奖金（与业绩相联系）
•
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•职位评估的原则
就事原则 一致性原则 因素无重叠原则 独立性原则 保密原则
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职位评估的方法
•要素分析法 •分类法
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• 人力资源\岗位价值评估.ppt • 人力资源\工作分析与职务说明书.ppt
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•薪酬要素
• 薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例 如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。
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•薪酬管理常见的七大问题
•Q1：内部不公平 •Q2：外部没有竞争力 •Q3：没有激励性 •Q4：战略导向性不强 •Q5：缺乏前瞻性 •Q6：薪酬万能论 •Q7：高薪也留不住人
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薪酬设计的基本原则
确保对外竞争性 确保对内公平性 符合现行法规 易于管理者操作 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内
长期激励(略）
• Indirect Compensation间接薪酬：
•
1、福利：
•
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人
财务计划、特
•
别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
•
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
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关于付薪理念的讨论
•企业均衡发展
•长期成本
的
•纠纷根源
•劳资关系和谐
•利益冲突
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•工资管理的六• 大原则：
•层次需 求
•有限激 励
•内外 公 平
•劳资互
•工资管理 惠 •六个原则
•支付效 率
•能力开发
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•影响工资的因素分析—内在因素
•劳动付出大小 •特殊行业工种
•职位价值大 小
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• 10、人力资源管理的核心任务是构建智力 资本优势，人力资源管理的角色多重化， 职能化
• 11、非人力资源管理的人力资源管理职能 日益重要
• 12、由薪酬短期激励转变为以福利、股权 等为手段的长期激励，由以前的单项激励 模式转变为多种模式的激励（物质激励、 精神激励、感情激励、危机激励）
•干活不累常加 薪
•位高权重责任 轻
•睡觉睡到自然 醒
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• •
管
•=人力资源管理=
理
人
人
管
理
薪
事
管
理
绩
思
效
想
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HR的5P1L模式
• 识人为基础 • 选人为先导 • 用人为核心 • 育人为动力 • 留人为目的 • 爱人是灵魂
•识 人 •爱 人
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11．需要经常和供应商接触 12．必须有5年的相关经验 13．工作遵循固定的方法 14．工作者有很高的潜力 15．工作需要有创造性的思维 16．工作者是个很难对付的人 17．工作者的工作量 18．作此工作需要的人数 19．工作者有广泛的社会接触 20．工作需要经常出差
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•第一阶段：职位评估模型确定
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•第二阶段：实施职位评估
1. 成立评估工作小组和决策小组
2. 确定职位评估方法 3. 评估工作小组进行职位评估
1) 试评以增进对评价内容的理解 2) 对各个职位进行评分 3) 去除明显有差异的评分 4) 数据统计，得出每个职位的实际评分 5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级 6) 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职
What:我们支付什么？付酬的因素是 什么？
• Organizational Objectives 组织的目标 （关键业绩指标）
• Departmental/Team Objective部门/团队 目标
• Personal Objective个人目标 • Role Requirements职位要求（职位所要
•员工想
我凭什么得到报酬？ 我能得到多少？ 我分别以什么方式 得到？ 我得到的合理吗？
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•21世纪薪酬体• 系发展的趋势
•1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 • ·短期报酬计划 ·长期报酬计划 •2、新经济的游戏规则
•·人工成本绝对值在上升·人工成本相对值要下 降
•3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 •·对外要有竞争·对内要有激励性
•某企业九大薪酬要素示例
知识 经验 创新能力 体力 工作压力
对企业的影响力 监督责任 沟通要求 工作环境
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练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有 关，哪一项与职位评估无关
1．工作者本人的学历水平 2．工作者目前的工资 3．工作条件（温度、灰尘） 4．主管上司不在当地 5．工作需要大专以上的文化水平 6．向工作者报告的人数 7．工作者以前曾经为P&G公司工作 8．工作者会说中文和英文 9．工作需要负责保管保险箱里的钱 10．工作责任中包括处理机密资料
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•薪酬的本质
• 薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的回报， 是一种市场交换行为。 •
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薪酬法则
• 付出与回报相对公平 • 付出的收益＞回报
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•老板与员工对价值分配的想法
•老板想
我凭什么支付薪资？ 我该支付多少？ 我该以怎样的方式支 •VS 付？ 我如何实现公司与员 工的双赢？
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•人力资源归根
马斯洛的人之需求的五结与大底 员围 工层绕 共次企 同业 需
求来做
•自我 •实现
•尊重需求 • 归属需求
•安全需求
•生理需求
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•自我 •实现
•尊重需求 • 归属需求
•安全需求 •生理需求
•每个人的需求不同
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•课程目录
•二、现代企业薪酬设计 •薪酬内部公平性设计 •薪酬外部竞争性设计 •激励性薪酬体系设计
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薪酬的理念（续）
• Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目 标是什么？
• Attract吸引: • Motivate激励： • Retain保留： • Align一致： • Recognize承认： • Provide Security提供保障：
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•内在 •因素
•技术训练水平 •工作的时间性
•年资工龄长短 •福利待遇水 平
•工作的危险性
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•影响工资的因素分析—外在因素
•生活费用水平 •当地风俗习惯
•企业承受能 力
•外在 •因素
•市场工资水平 •市场供需状况
•工会力量对比 •产品需求弹 性
•潜在可替代物
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• 3P工资 • Pay for……. • Pay for……. • Pay for…….
现代企业薪酬设计与管理
3P工资之一
• Pay for …… • 为 ？ 付薪（职位）
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3P工资之二
• Pay for …… • 为 ？ 付薪（能力）
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3P工资之三
• Pay for …… • 为 ？ 付薪（业绩）
•薪酬策略：如何支付 •薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支
付
现代企业薪酬设计与管理
薪酬哲学
四个基本问题：Why, What, How, Who
•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要 目标是什么？
•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•How:我们如何支付？用什么样的支付方式
•Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什 么？
• 培训课程与沙龙：《薪酬管理与设计》、《目标管理与 操作流程》、《KPI考核与操作实务》、《人力成本分 析与薪酬管理》、《战略人力资源管理实务》、《如何 打造卓越团队》、《组织执行力》、《民营企业人才战 略》、《职场人士心态必备》、《铸造学习型团队》、 《复制中层》等
现代企业薪酬设计与管理
•课程目录
•一、薪酬管理概述 •二、现代企业薪酬设计 •薪酬内部公平性设计 •薪酬外部竞争性设计 •激励性薪酬体系设计
现代企业薪酬设计与管理
•课程目录
•三、现代企业薪酬管理 •打造薪酬文化 •人力资源成本分析与预算 •薪酬短板
现代企业薪酬设计与管理
人力资源管理效果
现代企业Biblioteka Baidu酬设计与管理
•是不是薪酬越多，干劲越足？？？
现代企业薪酬设计与管 理
2020/11/23
现代企业薪酬设计与管理
• 讲师简介：
• 曾令佳：武汉科技大学工商管理专业本科毕业，江西财 经大学MBA总裁高级研修班第15期学员，高级人力资源 管理师，企业金牌内训师，企业人力资源高级顾问。江 西本土培训师研究院副院长，高级顾问，金牌讲师；江 西南昌大学就业指导中心职业生涯规划特聘讲师，江西 人才市场人力资源管理课程特聘讲师，海南省就业局人 力资源管理师培训班特聘讲师，海南HR精英俱乐创始 人。
现代企业HRM的4P模块
战略规划（plan） 岗位分析 (position) 绩效管理 (performance)
薪资设计 (payment)
现代企业薪酬设计与管理
21世纪人力资源新特点
• 1、人才主权时代（资本疯狂地追逐人才、 人才选择资本、知识与人才雇佣资本）
• 2、员工是客户 • 3、人力资源管理重心—打造知识型员工 • 4、人力资源管理核心—人力资源价值链管
现代企业薪酬设计与管理
•平 衡 (1) •Balance
•$
•成本
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•平 衡 (2) •Balance
•竞 争
•公平
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薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component
•薪酬 支付 体系 •工资幅度 职级划分
•岗位价值：岗位评估
•岗位分析：岗位描述
• 个人专长：10年大型人力资源高层管理工作经验，对企 业人力资源管理有独特的见解，在民营企业人力资源管 理理论和实务有深入的研究，对企业组织行为，战略管 理、组织变革管理有所研究，擅长企业诊断咨询，擅长 企业内训。
• 服务企业：广东东松三雄电器有限公司、浙江七娃食品 集团有限公司、江西汪氏蜂业集团、江西正邦集团
•工资管理的基本流程
•
• 企业发展战略
• 人力资源战略
• 薪酬政策
• 工资制度 •1、工资体系 •2、工资结构 •3、工资支付
• 工资水平
•1、工资定位 •2、绝对水平 •3、相对水平
• 工资评估 •1、企业效益 •2、团队士气 •3、人工成本
• 工资调整 •1、工资策略 •2、调整依据 •3、调整技术
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•完善薪酬体•系的基本模型
•薪酬体系
•工资
•福利
•持 股
•基 薪 •津 贴 •奖 金 •法定福利
•统一福利 •专项福利
•赠予股 •业绩股 •期权股
•初
•级
•中 •级
•高 •级
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•工资管理的目的
•能吸引来
•最佳人力确保 •能留得住
•工
资 管
•短期成本
理 目
1. 项目小组制定职位评估程序及模型 2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型 3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见
1) 因素选择的合理性 2) 各因素占比的合理性 3) 各因素具体评分细则的合理性 4) 评价程序的合理性 4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型 5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需 要再微调） 6. 评价模型报项目领导小组确认
现代企业薪酬设计与管理
薪资结构建立思路
现代企业薪酬设计与管理
•工资设计的 原则：
•岗位设计与 评价
•市场薪酬杠 杆
•到底谁的工资 应该更高？
•财务经理 VS 行政主任 •成本会计 VS 招聘专员
现代企业薪酬设计与管理
职位评估
• 职位评估是一种职位价值的评价方法。它是 在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特 性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条 件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的 过程。