第五讲、职务分析问卷(PAQ

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职务分析问卷概述

职务分析问卷（PAQ）概述职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire, PAQ）是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出来的工作分析系统。

其产生伊始是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测评方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相定报酬。

此后，在PAQ运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能模块的信息基础，如工作分类、人员匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。

PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，它覆盖的内容包括：一般的工作行为、工作条件或者职位特征。

具体而言，它收集以下六大类信息：·信息来源：员工从哪里以及如何获得执行工作所需的信息；·智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；·工作产出：员工执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；·人际关系：执行工作所需要的与他人之间的关系；·工作背景：执行工作的物理和社会背景；·其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。

其中，前三类信息被认为是与传统的行为模式相对应的，即行为过程由刺激（S）、机体（O）和反应（R）组成，如图3-1所示。

图3-1 传统的行为模式图解因此，PAQ要素所描述的是包含在工作中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。

但是工作中人的行为是相当丰富的，要想将所有行为都以要素形式概括性的描述出来，必然会导致要素的数量众多，而这也带来了PAQ在应用过程中的复杂性。

在实际操作中，PAQ研究者可以根据需要选择A、B两种样式。

其中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素。

对此，详细的说明和工作要素举例可分别参见表3-1、表3-2，而具体的维度和子维度则可参见表3-3、表3-4。

第五讲、职务分析问卷(PAQ

信息来源：工人从哪里以及如何获得执行工作所需要的信息。
智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。
工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法。
人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系。
工作背景：执行工作的物理和社会背景。
其他职位特征：除了那些已提到的与工作相关的活动、条件和特征。
PAQ研究者可以根据需要选择A\B两种样式，样式A包括189个工作要素，样式 B包括194个工作要素。
样式A和样式B的结构按照信息收集的六大类型来划分，还需要分析各个样式的维度和子维度。
5、PAQ问卷中的六种量表
（1）使用的范围——员工使用该项目的程度。（2）时间总量——做事情所需要花费的时间
PAQ工作分析的关键控制点
（1）从“行为”角度，而不是从某一任职者的能力或工作表现角度进行研究。
（2）访谈大纲的准备。（3）其他手段的辅助作用。（4）访谈和观察之后，PAQ问卷的迅速
完成。
三、PAQ的应用
1、P的雇员任职特征提供了有用的信息，对某个职位PAQ项目的平均得分可以用来界定该项工作的任职资格。
6、收集信息并编码
访谈的方式和方法很重要。可以使访谈法、观察法等多种方法相结合。
在访谈之前，工作分析小组可以根据 PAQ的结构和被分析工作的实际情况设计补充的工作分析表格，实施结构化访谈。
和工作者访谈以及和主管访谈的异同。
7、分析工作分析结果
PAQ方法使得通过应用工作纬度评分定量化地描述某一职位成为可能，这些纬度评分可以用于对职位所需雇员任职资格进行直接评估，进而用于开发和挑选出用于评价这些重要雇员任职资格的测试和其他甄选技术。

职位分析问卷PAQ

、鑑別與記錄的過程。
3
壹﹑何謂工作分析

一﹑工作導向分析觀點： **描述作業的本質（nature of tasks）描述作業特性（characteristics of tasks）
**Levine提出四個特定層級： 1.責任duty 2.任務task 3.活動activities 4.要素element
4
壹﹑何謂工作分析

二﹑人員導向分析觀點：
**提供人員要成功執行某一工作所需之屬性﹑特徵﹑知識﹑技術﹑能力..等的描述。 **KASO：

分析觀點的選用：依工作分析的目的而定
5
貳﹑工作分析的目的

工作分析的用途： 1.職涯發展 2.法律問題 3.績效評估 4.招募及甄選 5.訓練 6.薪資訂定（工作評價） 7.效率/安全 8.工作分類 9.工作說明 10.工作設計/工作簡化
13
伍﹑工作分析的方法

Narrative job analysis

One or more SMEs prepare a written narrative or text description of the job

Fleishman job analysis system

Defines abilities as the enduring attributes of individuals that account for differences in performance; it relies on the taxonomy of abilities that presumably represents all the dimensions relevant to work

职位分析调查问卷PAQ

如果我起初只改变自己接着我就可以依次改变我的家人然后在他们的激发和鼓励下我也许就能改变我的国家再接下来谁又知道呢也许我连整个世界都可以改变盎格鲁遗言与职位分析相关的概念职位position
（一）职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法是1972年由麦考密克（E.J. McCormick）提出的一种适用性很强的工作分析方法。 PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为6个部分：第一部分——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；
五、工作分析的评价
对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵活性”与“成本收益的权衡”来说明。 “工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就越高。工作分析的可靠性——是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得到的结果的一致性。工作分析的有效性——是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比较。
三、工作描述
工作分析中的数据表格工作描述——工作说明书工作说明书——是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成其工作。
工作说明书通常包括以下几项主要内容：第一，工作认定，包括工作头衔、工作身份、工作部门、工作地点、工作分析的时间等。第二，定义，即说明工作的目的，包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准等。第三，工作说明。对工作定义部分的提炼和总结。指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作者行为的界限和工作条件等。
四、工作规范
工作规范——对工作所需要的个人特征和经验提出的要求。工作规范要说明对承担某一项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求（而不是最理想要求）。工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工作分析人员共同研究制定。在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面：第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。第二，职业传统。第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。

PAQ岗位分析-问卷法

(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9) (11)
(10) (12)
上述内容，与岗位描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？本表格由岗位分析人员填写。
本表格由岗位分析人员填写。
2、您常起草或等撰级写的文1-频--率-2---极--少偶尔通不知太、经便条、备忘
简报
() ()
表达能力
写作能力
信息管理能力
分析能力
决策能力
实施能力
其他五、工作监
督 1、直接和间接监督的属下人数( )
2、监督你的上司人数( ) 3、请简明地描述你的上
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
4、请简明地描述你的哪
填写人签字：岗位分析负责人签字：
15、你认为什么样的心
16．你认为什么样的知
17、你所从事轻的 ---工--作--有-较18轻、-其--他--能-力等要级求： 1---程-2度--：--极--少3 偶尔不太经
领导能力
指导能力
激励能力
授权能力
创新能力
计划能力
资源分配能力
管理技能
时间管理
人际关系
协调能力
谈判能力
说服能力
公共关系
2、您手头的工作是否经常被打断？
没有-------很少-------偶然-------许多-------非常频繁
3、您的工作是否经常需要细节？
没有-------很少-------偶然-------许多-------非常频繁
4、您所处理的各项业务彼此是否相关？

职务分析问卷(PAQ)概述

职务分析问卷（PAQ）概述职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire, PAQ）是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出来的工作分析系统。

PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，它覆盖的内容包括：一般的工作行为、工作条件或者职位特征。

其中，前三类信息被认为是与传统的行为模式相对应的，即行为过程由刺激（S）、机体（O）和反应（R）组成，如图3-1所示。

图3-1 传统的行为模式图解因此，PAQ要素所描述的是包含在工作中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。

在实际操作中，PAQ研究者可以根据需要选择A、B两种样式。

其中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素。

对此，详细的说明和工作要素举例可分别参见表3-1、表3-2，而具体的维度和子维度则可参见表3-3、表3-4。

职务分析问卷(PAQ)概述

职务分析问卷（PAQ概述职务分析问卷（Position An alysis Questio nn aire, PAQ ）是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出来的工作分析系统。

此后，在PAC运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能模块的信息基础，如工作分类、人员匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。

PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，它覆盖的内容包括：一般的工作行为、工作条件或者职位特征。

具体而言，它收集以下六大类信息：•信息来源：员工从哪里以及如何获得执行工作所需的信息；•智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；•工作产出：员工执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；•人际关系：执行工作所需要的与他人之间的关系；•工作背景：执行工作的物理和社会背景；•其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。

其中，前三类信息被认为是与传统的行为模式相对应的，即行为过程由刺激（S）、机体（O和反应（R）组成，如图3-1所示。

信息输入（S）■信息处理与决策（0）*动作与反应（R）图3-1传统的行为模式图解因此，PAQ要素所描述的是包含在工作中的“人的行为”，诸如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。

在实际操作中，PAQ研究者可以根据需要选择A B两种样式。

其中样式A包括189个工作要素，样式B包括194个工作要素。

对此，详细的说明和工作要素举例可分别参见表3-1、表3-2，而具体的维度和子维度则可参见表3-3、表3-4。

paq岗位分析问卷法

完成本职工作的方法和步骤完全相同完成本职工作的方法和步骤大部分相同完成本职工作的方法和步骤有一半相同完成本职工作的方法和步骤有大部分不同完成本职工作的方法和步骤完全不同八、工作影响若您的工作出现失误,将会给公司带来哪些损失?
工作名称
损失类型
1
2
经济损失
3
1
2
公司形象损是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？本表格由岗位分析人员填写。
本表格由岗位分析人员填写。
2、您常起草或撰写的文字资料有哪些？
等级 1-----2------3 ------4------5
频率极少偶尔不太经常经常非常经常
通知、便条、备忘录
3
1
2
经营管理损害
3
1
严重程度
等级 1 轻
2
3
45
较轻一般较重重
2
其他损害(请注明)
3
若您的工作出现失误，影响的范围将是：
1、不影响其他人工作的正常进行
2、只影响本部门内少数人
3、影响整个部门
4、影响其他几个部门
5、影响整个公司
九、工作环境/办公用品
1、请描述该岗位的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作？
有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级
审核
分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，
工作结果仅受上级要点审核
分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核
7、在工作中是否存在一些令人不愉快、不舒服的感觉？

职务分析问卷法讲解

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PAQ的内容
3、对工作的重要性(I)－所细分的活动对执行工作的重要性 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高 4、发生的可能性(P)－工作中身体遭受伤害的可能性 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高
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PAQ的内容
5、适用性(A)－某个项目是否可应用于该职位 1=不适用，2=部分适用；3=一般适用，4=比较，5=非常适用 6、特殊计分(S) － PAQ中特别项目的专用等级量表 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高
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目录
PAQ概述 PAQ操作关键控制 PAQ的应用举例 PAQ的优缺点
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PAQ的优点
PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。
PAQ (Position Analysis Questionnaire)，产生于1972 年，是为分析一系列的职位而开发的工作分析方法。
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PAQ概述－目的
➢开发一种可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）。 ➢开发一种可量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的工作评价方法）。
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目录
PAQ概述 PAQ操作关键控制 PAQ的应用举例 PAQ的优缺点
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PAQ的操作关键控制
➢ 明确工作分析的目的 ➢ 赢得组织的支持 ➢ 确定信息收集的范围和方式 ➢ 培训PAQ分析人员 ➢ 与员工沟通整个项目 ➢ 收集信息并编码 ➢ 分析工作分析结果

PAQ职务分析问卷.pptx

PAQ概述
PAQ的诞生 PAQ (Position Analysis Questionnaire) 诞生于20世纪70年代 Dr. Edward McCormick. S-O-R
PAQ概述
PAQ的内容与方法
传统的行为模式图解
信息输入（S）
信息处理与决策（O）动作与反应（R）
PAQ概述
PAQ的目的 PAQ的内容与方法
PAQ的操作过程与关键控制点
确定信息收集范围与方式对信息提供者的要求：（1）要求了解工作。在目前的工作岗位上任职至少6个月；（2）要基本称职；（3）有较好的表达能力，能清楚描述工作内容。最好确定上述原则后由主管挑选代表性的
PAQ的操作过程与关键控制点
与员工沟通整个项目 1、工作分析的目的； 2、流程步骤； 2、时间进度； 3、注意事项，等等。
人员导向的工作分析方法
职务分析问卷（PAQ）临界特质分析系统（TTAS）等其他方法 Cognitive Task Analysis
职务分析问卷（PAQ）柯江林
PAQ概述
PAQ的目的 PAQ的内容与方法
PAQ概述
PAQ的目的
PAQ (Position Analysis Questionnaire)
工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。
物理工作条件；
工作危险；
个人和社会因素。
如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”
PAQ概述
PAQ的内容与方法
其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。
着装；资格许可；工作时间表；工作要求；责任；工作结构；
为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统

职务分析问卷(PAQ)

PAQ概述
PAQ的目的
PAQ (Position Analysis Questionnaire) 为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统
两个主要的目的：
（1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）
PAQ概述
PAQ的目的
两个主要的目的：
（2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）
如“着装的规范性”
PAQ概述
PAQ的内容与方法
为什是如下六个方面呢？
信息来源；智力过程（心理过程）；工作产出；人际关系；工作背景（工作环境）；其他职位特征。
共有194要素 35 14 49 36 19 41
PAQ概述
PAQ的内容与方法
信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征
PAQ概述
PAQ的内容与方法
工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。物理工作条件；工作危险；个人和社会因素。
如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”
PAQ概述
PAQ的内容与方法
其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。
着装；资格许可；工作时间表；工作要求；责任；工作结构；职务的关键性；工资/收入。
工作信息来源；感觉和知觉活动；推测过程。
如“数据材料的使用”
PAQ概述
PAQ的内容与方法
智力过程（心理过程）：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。
决策、推理、计划、安排；信息加工活动；运用已获得的信息。
如“解决问题的推理难度”

职务分析问卷(PAQ)

人员导向的工作分析方法
职务分析问卷（PAQ）临界特质分析系统（TTAS）等其他方法 Cognitive Task Analysis
职务分析问卷（PAQ）
柯江林
（北京师范大学管理学院）
PAQ概述
PAQ的目的 PAQ的内容与方法
PAQ概述
PAQ的目的
PAQ (Position Analysis Questionnaire) 为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统两个主要的目的：（1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）
评价成绩
5.0
比例值
99
5级评价量表：1=极少，2=偶尔，3=一般，4=相当多，5=非常多反映了如下能力：通过视觉观察被检测或存储的资料而获得信息的能力
PAQ的应用
在确定任职资格中的应用
2、工作评价
（1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查；（2）对子维度进行均值处理；（3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进行回归分析，按照回归系数的相对大小，确定每个维度在评价计分系统中的权重；（4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。
PAQ的应用
在确定任职资格中的应用
2、工作评价的示例。Jeanneret（1980）
工作名称小时工保洁员机械操作员初级维修员办公室服务员打字员客户服务代表值班主管维修主管控制间主管利用PAQ问卷得到的工作评价点值 308 370 539 295 381 452 611 694 781
一般职位
管理职位
小结
优势
劣势未来
小结
劣势
1、阅读困难，需要大学生水平（Wayne Cascio)
2、项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。如警员与家庭主妇。 3、不涉及具体任务，不能进行工作描述。 4、对高级管理人员的有效性不足。

paq岗位分析-问卷法.xls

岗位剖析检查表 PAQ填表日期：一、基本信息姓名：岗位名称：部门：工作地址：直接上级：直接下级：二、工作时间1.正常的工作时间为 : 每天自 ( ) 小时开始至 ( ) 时结束2.每周均匀加班时间为 ( ) 小时3.实质上下班时间能否随业务状况常常变化 .( 老是、有时是、否)4.所从事的工作能否忙闲不均 .( 是、否)5. 若工作忙闲不均 , 则最忙常常发生在哪段时间（）6.每周出门时间占正常工作的 ( %)7. 外处出差状况每个月均匀几次( );每次均匀需要()小时8.当地出门状况均匀每周 ( ) 次; 每次均匀 ( ) 小时三、工作内容 / 工作权限1、请正确、简短地列举你的主要工作内容（若多于12条能够附纸填写，下同）：(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(10)(11)(12)上述内容，与岗位描绘中的内容能否有差别？假如有，有哪些？产生的原由是什么？本表格由岗位剖析人员填写。

2、您常草拟或撰写的文字资料有哪些？等级 1-----2------3 ------4------5频次极少有时不太常常常常特别常常通知、条子、备忘录( )简报( )信件( )报告文件或报告( )总结( )企业文件( )研究报告( )合同或法律文件( )其余( )3、请列举你有决议权的工作项目？(1) (2)(3) (4)(5) (6)(7) (8)(9) (10)上述内容，与岗位描绘中的内容能否有差别？假如有，有哪些？产生的原由是什么？本表格由岗位剖析人员填写。

4、请列举你没有决议权的工作项目？(1) (2)(3) (4)(5) (6)(7) (8)(9) (10)上述内容，与岗位描绘中的内容能否有差别？假如有，有哪些？产生的原由是什么？四、工作要求1、在每天工作中能否常常要快速做出决定?没有 ------- 极少 ------- 有时 ------- 很多 ------- 特别屡次2、您手头的工作能否常常被打断？没有 ------- 极少 ------- 有时 ------- 很多 ------- 特别屡次3、您的工作能否常常需要细节？没有 ------- 极少 ------- 有时 ------- 很多 ------- 特别屡次4、您所办理的各项业务相互能否有关？完整不有关 ------- 大多数不有关------- 一半有关 ------- 大多数有关 ------- 完整有关5、您在工作中能否要求高度的精力集中，假如是，约占工作总时间的比重是多少？20%-------40%-------60%-------80%-------100%6、在您的工作中能否需要运用不一样方面的专业知识和技术？否-------极少-------有一些---------好多--------特别多7、在工作中能否存在一些令人不快乐、不舒畅的感觉？没有 --------有一点---------能显然感觉到---------多----------特别多8、在工作中能否需要灵巧地办理问题？不需要 --------极少---------有时---------许多--------特别多9、你的工作能否需要创建性？不需要 --------极少---------有时---------较需要----------很需要10、您在执行工作职责时能否有与其余员工发生矛盾的可能？否---------极少可能--------有可能----------可能较大---------很可能11、你以为胜任这个岗位需要什么样的文化程度：初中高中大专本科硕士及以上不好预计12、你以为胜任这个岗位需要几年的有关工作经验：不需要1年2年3年4年5年及以上不好预计13、你以为一位没有有关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训能够胜任工作：不需要培训3天之内15天之内1个月之内3个月之内半年之内半年以上不好预计14、你以为何样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位：15、你以为何样的心理素质的人员能更好的胜任该岗位：16．你以为何样的知识范围能够更好的胜任该岗位：17、你所从事的工作有何体力方面的要求？轻---------较轻--------一般---------轻重----------重18、其余能力要求等级： 1-----2------3 ------4------5程度：极少有时不太常常常常特别常常领导能力（）指导能力（）激励能力（）受权能力（）创新能力（）计划能力（）资源分派能力（）管理技术（）时间管理（）人际关系（）协调能力（）谈判能力（）说服能力（）公共关系（）表达能力（）写作能力（）信息管理能力（）剖析能力（）决议能力（）实行能力（）其他（）五、工作监察1、直接和间接监察的下属人数()2、监察你的上级人数 ()3、请简洁地描绘你的上级是怎样监察你的工作的：4、请简洁地描绘你的哪些工作是不被上级监察的：六、工作联系1、内部接触（请简要写出有何工作接触，接触的屡次程度）屡次程度：有时1在工作中不与其余人接触（）只与本部门内几个同事接触（）需要与其余部门的人员接触（）需要与其余部门的部分领导接触（）需要同全部部门的领导接触（）2、外面接触屡次程度：有时1不与本企业之外的人员接触（）与其余企业的人员接触（）与其余企业的人员和政府机构接触（）与其余企业、政府机构、外商接触（）七、工作管理只对自己负责对下属有监察指导的责任对下属有分派工作、监察指导的责任对下属有分派工作、监察指导和查核的责任常常特别屡次3 5常常特别屡次3 5对自己的工作结果不负责任仅对自己的工作结果负责对整个部门负责对自己的部门和有关部门负责对整个企业负责。

5 职位分析问卷法1

职位分析问卷（职位分析问卷（PAQ）——概述）概述
类别（纬度）信息来源智力过程子纬度工作信息来源鉴别和感性活动决策与推理信息加工运用已获得的信息物理设备的使用整体手工活动一般身体活动各种人际交流个人接触的数量个人接触的类型监督与协调物理工作条件心理和社会因素工作时间、发薪方法工作要求、责任说明任职者的信息来源是什么？包含哪些感觉和感性能力包含哪些判断、推理、决策、信息加工等思考过程任职者运用的明显体力活动是什么？工作要素举例书面材料编码/译码
样本量：30%，100人以上：10%-20% 样本量：，人以上：人以上方任职人员的选择：工作时间、对工作基本内容的了解、表达工作时间、对工作基本内容的了解、任职人员的选择：式能力 2、任职人员直接填写PAQ的方式、任职人员直接填写的方式至少三位任职人员独立填写统一工作岗位主管填写比较明智需要填写指导
明确工作分析目的
赢得组织
确定信息
培训 PA Q 分析人员
与员工沟通整个项目
收集信息并编码
分析工作分析结果
1、培训内容：、培训内容：
支收熟悉工作分析本身集持
数据收集分析技巧范
围方式
PAQ问卷本身问卷本身尝试分析PAQ 尝试分析 2、时间：2-3天、时间：天
对任职人员进行培训 3、好处：节约时间成本、提高信度、效度、好处：节约时间成本、提高信度、
明确工作分析目的
赢得组织
确定信息
培训 PA Q
与员工沟通
收集信息
分析工作