高管团队行为整合

读书报告
报告人：XXX
Simsek, Michael, Richard. Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration [J]. Academy of Management Journal, 2005, 48(01): 69–84.
受访者使用从1（“低效率”）到5（“高效率”）的五个 等级评估他们的团队： （1）思想数量 （2）解决方案的质量 （3）创造力和创新水平
共同决策
（1）团队成员通常让对方知道他们的行为何时影响他人团 队成员的工作 （2）团队成员清楚地了解其他团队成员的共同问题和需求” （3）团队成员通常会讨论他们对彼此的期望
但是，BERGH（2001）通过提出基于资源的竞争假设，认为长 期担任首席执行官更有可能拥有对其公司的大量特殊知识，
“更长期的高级管理人员更有价值”。
假设2.首席执行官的任期将与首席执行官公司高层管理团队的行为整合 水平正相关。
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文献综述与假设
团队决定因素 团队多样性。 度量高管团队多样性有多种方式。方式一：人口统计特征的多 样性，如团队任期，教育和职能背景；方式二：目标偏好的多 样性（MILLER，BURKE，＆GLICK，1998）。 由相似性吸引和社会分类这两个理论可以预测：当TMT是同质 的时，其合作互动将是高的，因为成员吸引力很高，团队成员 的分类很少（TSUI，EGAN，＆O）。
（6）“因为一个团队成员对项目完成贡献较少，团队决定要求该成 员获得较少的份额的团队奖励”（反向评分）。
CEO任期。
受访者表明他们担任首席执行官的年数来衡量CEO任期。
团队层面
任期多样性
将每个团队的任期标准偏差除以团队的平均任期，因此更高的分数表
（tenure diversity） 示更大的多样性，分数接近零表示更大的同质性。
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文献综述与假设
行为整合的决定因素 CEO决定因素 CEO集体主义倾向。 CEO任期。 团队决定因素 团队多样性。 TMT任期。 TMT规模。
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文献综述与假设
CEO决定因素 CEO集体主义倾向。 HAMBRICK（1994）假定CEO是TMT的核心要素，其行为 与任何其他成员不同，“可以极大地影响。 。 。行为整 合”。 HAMBRICK & BRAN-DON（1988）确定的CEO价值观中， 集体主义取向特别有助于影响TMT过程（CHEN，CHEN， ＆MEINDL，1998; TRIANDIS，1995）。
高阶研究的第二个流派更集中于团队过程的微观方面（FINEGRAINED ASPECTS），包括沟通质量（O'REILLY等，1993）， 沟通频率（SMITH，SMITH，OLIAN，SIMS，O'BANNON， ＆SCULLY 1994），社会整合（SMITH ET AL。，1994），相 互 依 赖 （ MICHEL ＆ HAMBRICK ， 1992 ） ， 以 及 共 识 （BOURGEOIS，1980）。
建立高层管理团队行为整合的多层次决定因素
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大纲
I 理论背景 II 行为整合的决定因素 III 方法 IV 分析和结果 V 讨论和结论
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引言
研究现状
高阶研究的一个流派联系了TMT特征与公司层面的结果，诸如 全球战略态势（CARPENTER＆FREDRICKSON，2001），战 略 变 革 （ O'REILLY ， SNYDER ， ＆ BOOTHE ， 1993; WIERSEMA ＆ BANTEL ， 1992 ） ， 对 创 新 的 承 诺 （DAELLENBACH，MCCARTHY，＆SCHOENECKER，1999） 和竞争行动（HAMBRICK，CHO，＆CHEN，1996）。
终身制（假设2）之间的联系值得注意，因为它们强调了领导者 在塑造TMT流程中的重要性。 我们同时检查了目标偏好和人口多ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性变量。我们的研究结果表 明，教育多样性在行为整合方面很重要，而人期多样性和职能背 景多样性则不然。 团队任期本身（假设4）在塑造行为整合方面没有发挥作用。 我们的结果表明行为整合与公司业绩正相关，与公司规模负相关， 与公司年龄无关。
假设4.高层管理团队的任期与其行为整合水平正相关。
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文献综述与假设
团队决定因素 TMT规模。 随着TMT规模的扩大，其意见，价值观和利益的多样性也在增 长 （ BANTEL ＆ JACKSON ， 1989; SMITH 等 ， 1994; WIERSEMA＆BANTEL，1992）。因此，较大的团队更容易出 现 社 会 整 合 的 问 题 ， 例 如 DEPERSONALIZATION （ TA JFEL ＆ TURNER，1986）和冲突（AMASON & SAPIENZA，1997）， 这使得大型团队的成员更难以合作。
我们通过要求受访者将每个团队成员的职能专业指示为财务，人力资
源，营销，运营，研究和开发或一般管理来衡量职能背景多样性
（functional diversity）。然后，为了计算职能15背景多样性得分， 我们使用了Blau（1977）指数，该指数评估了分布中重要类别的数量
企业层面
协变量
公司绩效
要求首席执行官在销售收入，净利润和股东回报方面，将 公司的业绩与主要竞争对手的业绩进行比较（1，“更糟 糕”，到5，“更好”）。
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引言
研究现状
HAMBRICK（1994）提出了TMT行为整合的概念，行为整合 是团队整合能力的一个相对全面的属性，其相互关联的社会和 任务相关过程共同捕捉到“高管团队成员之间的集体互动程 度”。并将TMT行为整合与组织结果联系起来。
他概念化了行为整合作为一个元信息结构，元结构包括一个社 会维度（高层管理团队的协作行为水平）和两个任务维度（团 队的信息数量和质量交换以及对共同决策制定的重视）。 他认 为，这些相互促进的过程在一致的情况下，比单独检查的每个 维 度更 能体现 TMT 的整体 性和 统一性 （ HAMBRICK， 1995; SIEGEL＆HAMBRICK，1996）。
假设1.首席执行官的集体主义取向将与首席执行官公司高层管理团 队的行为整合水平正相关。
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文献综述与假设
CEO决定因素
CEO任期。
高阶理论指出：长期担任高管是组织自满的根源（BOEKER， 1997），即他们倾向于抵制变革（FINKELSTEIN＆HAMBRICK， 1990 ） 并 接 受 战 略 现 状 （ HAMBRICK ， GELETKANYCZ ， ＆ FREDRICKSON，1993）。
教育多样性
采用Simons，Pelled和Smith（1999）的方法，我们通过变异系数计
（educational diversity） 算教育多样性（educational diversity），首先将获得的最高学位
转化为正规教育年份，然后将每个团队的教育标准偏差除以团队的平
均教育水平。
职能背景多样性 （functional diversity）
假设3.高层管理团队的多样性将与其行为整合水平负相关。
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文献综述与假设
团队决定因素 TMT任期。 KATZ（1982）认为增加团队任期会产生稳定性并增强社会化。 FINKELSTEIN 和 HAMBRICK （ 1990 ） 支 持 KATZ 的 推 论 ， 即 TMT任期与对现状的承诺相关。 但 大 多 数 随 后 的 TMT 研 究 都 没 有 。 例 如 ， WIERSEMA 和 BANTEL（1992）发现，较长时间的TMT更倾向于支持变革。
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因变量 行为整合
合作行为 信息交换
使用从1（“非常不同意”）到5（“非常同意”）的五个 等级评估合作行为。 （1）当团队成员忙碌时，其他团队成员经常自愿帮助管理 工作量 （2）团队成员可以灵活地转换职责，使彼此之间的事情变 得更加轻松 （3）团队成员愿意互相帮助完成工作并完成最后期限
未来的研究人员可能会通过从每家公司收集更多的TMT受访者样本来 复制我们的研究。
我们的横截面设计使我们无法解决关于因果关系和替代因果序列的问
题。
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谢谢！
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引言
研究思路 基于HAMBRICK（1994）将行为整合设想为具有CEO，团队和 公司层面的决定因素，并且将他的理论关注集中在公司层面， 本文对CEO，团队和公司层面决定因素塑造行为整合的程度进 行了理论化。利用402家公司的调查数据，开发了一种可靠的结 构测量方法，并为我们的结构模型提供了强有力的支持。
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研究结论
研究不足与未来展望
关于其他决定因素，另一个有趣的扩展是检查TMT薪酬和薪酬结构对 行为整合的影响。
另 一 个 有 趣 的 扩 展 是 检 查 行 为 整 合 的 组 织 后 果 。 例 如 ， HAMBRICK （1994 ）提出“PROSPECTOR ORGANIZATIONS的高层管理团将有 更大的行为整合。鉴于PROSPECTOR ORGANIZATIONS往往具有创 造性，我们认为行为整合可能与创新，冒险和战略更新有关，或者 ZAHRA （ 1996 ） 称 之 为 “ 创 业 企 业 ” （ CORPORATE ENTREPRENEURSHIP）。
公司规模
将全职员工的数量作为公司规模来衡量，然后进行对数转 换，因为分布与正常性有关
公司年龄 将公司成立以来的年数视为公司年龄