业务组合的竞争战略.pptx

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6.2.2、三种基本的竞 争战略
战略控制重点：与竞争对手相区别， 并减少自己活动被模仿的可能性。 迪斯尼20世纪90年代以前一直是对 影片创造的动物和人物形象的专利 保护，90年代开始，战略控制重点 扩大，增加了分销渠道控制和品牌 控制。可口可乐公司70年代前是配 方和品牌，以后主要方式转变为全 球性品牌和低成本分销渠道
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通过先设立一个小的创业公司的方 式，这样不至于影响公司的重要业 务
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6.1.2、战略制定必须考虑到企业未 来新兴业务的发展
1、主要业务和战略业务的利润看见 会随着竞争的加剧逐渐减小；
2、企业发展需要培育未来具有较强 竞争力的新兴业务；
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3、新兴业务的选择需要考虑： --进入行业的盈利水平 --竞争强度 --进入行业的风险 --与原有业务的关联度
业务范围：迪斯尼的业务范围经历 了从电影制片这一单一环节向电影、 主题公园、以影片形象为主题的消 费品和电视片制作、电视及广播网 经营、有线网、录像带、零售店、 旅游等多价值链环节的发展过程。 业务范围在同一价值链上的延伸使 公司能获得基础价值量的乘数效应
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3、常用分析工具BCG （波士顿）组合矩阵
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Байду номын сангаас
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获取价值的方式：传统方式是产品， 现在是多样化，通过创造性的方式 来为客户创造价值，同时从中获益， 如不少大型汽车制造商为客户提供 融资方案，迪斯尼在 20世纪80年代 一直提供影片作为主要方式，以后 通过为客户提供整套旅游方案获取 价值。
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3、公司把眼光仅局限在当前的主要 业务上，但当主要业务层面的业务 已趋向成熟而又没有新的战略业务 和新兴层面业务来取代它时，则该 公司不久就会被淘汰出局，危机就 在身边。
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4、有的公司吹嘘它有大有前途的战 略及新兴业务层面的项目，但公司 却没有获得利润的主要业务层面业 务，这在新公司中最为常见，公司 的经理要在几年以后才能见到利润 建立市场价值。
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6.2.1、战略业务单位 的设立与管理
1、业务战略管理 业务战略是一些相互协调的、反映
业务宗旨的变化、适应业务环境的 机会与威胁以及企业强势与弱势， 为实现长期持续的竞争优势而采取 的行动计划。 业务战略管理包括：战略业务单元 的设立和管理、基本业务战略结构
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2、业务设计 任何业务的成功都要解决四个问题： 企业该从事的业务活动的范围是什么？ 企业业务活动最能满足那些用户的需要？ 企业如何通过为用户创造价值而获利？ 企业如何保证自己的利益不被侵犯？ 业务设计的四个主要内容
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业务设计的四个主要 内容
用户类别
选择用户群恰好符合企业的核心专 长、恰好能利用企业的业务优势。 迪斯尼70年代将儿童作为客户，80 年代，客户范围扩大到成人，90年 代将整个家庭作为客户。
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2、主要业务层面的核心业务业绩欠 佳，或受到竞争者威胁，直接面临 死亡时，经理们都把目光投向战略 业务层面及新兴业务层面，因而分 散了公司的财务能力及管理能力， 但战略义务及新兴业务层面是需要 大量资金支持的，而主要业务层面 的获利能力又差，因而不能支持战 略业务及新兴业务层面的发展而失 败。
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5、当公司拥有强大的主要业务层面，也 有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没 有人把这些待上的项目变成公司的实际业 务，因为公司没有战略层面的业务。这种 情况多发生在高技术公司，这些公司往往 被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗， 产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人， 于是市场期望值会升高，随着市场期望值 和公司真实值之间差距的扩大，股票价格 暴跌了。
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3、新兴业务：这是企业更长远的业 务选择，这些业务是企业研究的课 题，需要企业进行试点，以加深对 该业务的认识，也许在8-10年内该 项目见不到利润，但企业 应当培育 几个“种子”项目，在培育的过程 中逐步淘汰那些对 本公司不利的项 目，而着力培育那些发展前景好较 好，揭示企业未来发展方向的项目。
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6、公司在主要业务层面有较好的收 入，在战略业务层面也有很有希望 的业务，这为公司在今后几年的发 展打下了很好的基础，但如果公司 在新兴业务层面不能提供新的待开 发的项目，则战略业务层面的业务 也会枯竭，企业在增长几年以后就 会陷入停滞。
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6.2、如何组合业务
业务战略研究的主要内容是业务设 计模型和业务竞争战略。
竞争战略
6.1、业务组合的原则 一个好的发展战略，应当有一条连
续不断更新企业业务组合的链条， 这是实现企业持续增长的中心议题
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6.1.1、业务分类（三 个层面）
1、主要业务：处于企业核心位置， 能为企业带来大部分利润和现金流。 没有成功的第一层面的支持，第二、 三层面的项目很可能停滞或死亡。 在第一层面上，企业管理的重点是 要维持住竞争地位，并挖掘核心业 务的所有潜力。
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2、战略业务：这是正在崛起的业务。 这些业务带有快速增长和创业的性 质。这些业务的经济概念已经非常 明确了，业务具有高成长性，但需 要大量投资，这些业务也正在吸引 投资人的注意。但要获得巨额利润 还是4-5年以后的事情，但目前该业 务已有市场、有顾客、有看得见的 收益，这一业务代表公司未来发展 方向。
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--是否有助于整体资源的综合利用 能否带动企业整体的价值提升
--是否符合产业政策、技术发展趋 势
--资本和其他资源的要求
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6.1.3、企业必须避免 的层面
1、主要业务层面的业务业绩欠佳， 面临衰亡。没有新业务来挽回败局， 三个层面无一健全。这是最糟糕的 情况。