中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告前言发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基础产业。

电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。

因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。

从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。

早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。

与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。

在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。

而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业一、行业格局调整，发展前景广阔光明1.承接国家信息化战略。

党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。

报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。

信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。

国家信息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。

2.行业格局渐趋合理。

回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中国电信行业历史的主线。

从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。

1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是行业格局的第一次调整。

1998 年，全国BP 机用户突破6000 万，移动用户约2500 万，固定电话用户突破1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。

为此，“原”中国电信按照业务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。

同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。

2001年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运营商格局。

至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变1.客户驱动推动行业发展。

电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技术驱动，而且客户驱动更为根本。

当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。

人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时候都更加积极。

简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。

客户普遍希望电信运营商能提供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所有电信服务的费用。

这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。

信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动电信行业的演进和发展。

从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。

传统“产品/平台管理型”的电信运营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向客户导向。

随着2008 年行业重组的完成和3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。

能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在1.应对多重挑战。

虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞争的趋势已不可逆转。

电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。

第一重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。

价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。

苹果公司凭借自主研发的iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的3C 融合的商业模式。

苹果建立的是以iphone 为终端、以iTunes 服务为核心的无线3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。

广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。

随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。

不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国电信、中国移动等大运营商主导建立的。

如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸多方面，游戏规则将彻底改变。

在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革一、中国电信运营商面临的挑战与变革在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。

面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定位。

中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在2007 年确定“聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。

基于新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。

既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。

具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。

全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营管理、产业合作等层面都要随之调整。

从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。

从业务层面看，是如何以市场和客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目标客户。

从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。

从产业合作看，是如何打造有竞争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响力，占据主动与先机。

除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的挑战。

对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理模式，显然极具挑战性。

对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。

中国电信运营商在实施转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。

中国电信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。

业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。

业务和服务转型建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供差异化的服务。

业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。