第二章计划与决策2
管理学(周三多)1到5章选择题
第一章管理概述重点内容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的职能3、管理者的基本技能二、管理学的产生与发展1、科学管理理论、2.霍桑实验与人群关系论、3、X理论、Y理论4、管理科学学派、5、决策理论学派、6、权变学派三、环境研究：1.组织的外部环境与内部环境2、组织对环境的反应作业一、选择题1、科学管理的中心问题是( C )A.提高管理水平B.提高人的积极性C.提高劳动生产率D.提高市场占有率2、泰罗的科学管理理论的中心问题是( A )A.提高劳动生产率B.配备“第一流的工人”C.使工人掌握标准化的操作方法D.实行有差别的计件工资制3、1927年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是（A ）A．梅奥 B．马斯洛C．麦格雷戈 D．法约尔4、梅奥的霍桑试验表明( D )。
A.非正式组织对组织目标的达成是有害的B.非正式组织对组织目标的达成是有益的C.企业应采取一切措施来取缔非正式组织D.企业应该正视非正式组织的存在5、梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于( Ａ)A．行为管理理论 B．古典管理理论C．系统管理理论 D．权变管理理论6、在对管理者对人性的假设方面，认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（Ａ）。
A． X理论 B． U理论 C． Y理论 D． Z理论7、美国心理学家赫茨伯格认为（Ｃ）A.保健因素能直接起激励职工的作用B.保健因素改善后会导致积极的后果C.保健因素能防止职工产生不满的情绪D.激励因素不能产生使职工满足的积极效果8、美国管理学家卡茨认为，一个主管人员至少应具有的三大基本技能是（Ａ）A.技术技能、人事技能、概念技能B.技术技能、学习技能、人事技能C.人事技能、学习技能、概念技能D.概念技能、学习技能、技术技能二、名词解释霍桑试验、保健因素、概念技能、三、简答题1、泰罗对管理作出了哪些重大的贡献？2、简述霍桑实验取得的主要研究成果。
3、简述马斯洛的需要层次理论。
MBA课程_现代管理学
三、群体决策
1、群体决策的特点
⑴ 群体成员的价值观和判断准则存在差异。 ⑵ 群体成员对决策问题的认识不尽一致。 ⑶ 群体成员的目标和信息基础存在差异。 ⑷ 群体活动的结果取决于群体的构成和群体内部的作用过程。
2、 群体决策的优点
⑴ 有更完整的信息基础。 ⑵ 能产生更多的备选方案。 ⑶ 提高决策方案的接受性。 ⑷ 有可能增强组织的凝聚力。
计划
组织
领导
控制
组织目标
二、管理的效率与效果
管理效率：管理活动的输入和输出的关系。
管理效果：管理实现预定目标的程度。
三、管理学的特征
1、综合性 管理实践的内容十分丰富，管理学的研 究范围也十分广泛，涉及许多学科，把各种成果为己 用。
2、应用性 来源于实践又应用于实践。
3、科学性 百年的发展，大量研究形成了相对完整 的体系，大量管理问题可以有明确的理论方法来解决。
织、领导、控制构成。 5、管理的有效性在于充分利用组织资源，以最少的消耗正确实
现组织目标。 6、管理的主体为管理者。
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得 更有效的过程。
对企业的管理我们可以更明确的说：管理就是获取、调度 与利用各种基本资源来实现一个企业目标的过程。
管理是一种过程，这就是管理者履行其管理职能的过程。 管理者干什么？
组成。一个组织也同样有自己的个性，这种个性我们称之为组织文化。 组织文化是组织内共有的价值体系，像部落文化中的图腾和戒律一样， 组织拥有支配和规范其成员行为的文化。
一个组织的文化来源主要来自三个方面： （1）组织创始人的倾向性和假设。 （2）组织第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。 （3）组织所处的社会环境与社会文化背景。
定。 6．管理者的职业化。有固定报酬，谋求晋升机会，忠于职守
管理学计划与决策
管理学计划与决策简介管理学是研究管理活动的学科，包括组织、计划、领导、控制等方面。
管理学计划与决策是管理学中的重要内容，涉及到组织如何制定目标和达成目标的过程。
本文将围绕管理学计划与决策展开讨论，从理论到实践，探讨其在组织管理中的重要性和应用。
管理学计划概念管理学计划是指组织为实现特定目标所做的有序活动安排和确定。
通过计划，组织可以理清目标、确定资源需求、制定行动方案，以达成既定目标。
重要性管理学计划是组织成功的基石。
它能够帮助组织有效利用资源、提高工作效率、减少不确定性，从而增强组织的竞争力。
步骤1.设定目标：确定组织的长期和短期目标，明确目标的可行性和可操作性。
2.分析现状：了解组织内外环境，明确资源现状和潜在机会与挑战。
3.制定计划：根据目标和现状，制定可行的计划方案，包括时间表、资源分配和责任分工等。
4.实施计划：组织执行计划，监督实施过程，及时调整、修正计划以应对变化。
5.评估结果：对计划实施结果进行评估，总结经验教训，为未来计划提供参考依据。
管理学决策概念管理学决策是指在面对多种选择时，做出最佳选择的过程。
决策者需要根据信息和情境作出决断，以保证组织达成目标。
决策类型1.规范决策：基于既定规则和程序做出的决策，常用于日常操作和标准化环境。
2.非规范决策：面对复杂、模糊、多变情况下的决策，需要更多的创造性思维和判断力。
决策过程1.定义问题：明确决策的目的和范围，界定问题的关键点。
2.信息搜集：收集数据、情报等信息，分析问题背景和可能的解决方案。
3.方案制定：根据信息和分析结果，制定备选方案。
4.评估方案：对备选方案进行评估，考虑风险、效益等因素。
5.做出决策：决策者选择最佳方案，并制定实施计划。
6.跟踪与评估：实施决策后，监测结果，评估决策的有效性，及时调整。
管理学计划与决策的关系管理学计划与决策是相辅相成的关系。
计划为决策提供方向和依据，决策则是在计划框架下做出具体选择的实践过程。
在组织管理中，计划与决策相互作用，促进组织的发展和进步。
管理学基础问题解答( 第二篇 计划与决策)
管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。
2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
因此,计划职能在管理职能中居首要地位。
具有主导性特征。
（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。
按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。
按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。
5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。
（2）目标具有多重性。
（3）目标具有层次性。
（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。
（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。
实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。
第二章 计划与决策
2、决策树
1 I
2
表示决策点，引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可以采取的 不同方案。表示自然状态点，由此引出的直线叫概率分枝，表示方 案在未来执行时可能得到的几种不同自然状态。
决策树
– 根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，给出决策树形 图
– 计算各方案的期望值，包括
• 计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的收益值去分别 乘以各自然状态出现的概率。
• 不确定型决策
决策者对未来自然状态完全不能确定的情况下进行 的，只能根据主观选择的一些原则来进行。
1、量本利分析
• 固定成本－不受产量影响
• 变动成本－随着产量增减成正比例变化
• 基本公式：P＝S－C
＝Qp－Qv－F
＝Q（p-v）－F
P－利润
S－销售额 C－总成本
V－可变成本 F－固定成本 Q－销售量
和种类
管理学教程2-40
计划是管理的首要职能
1、计划与决策
决策是计划的前提
管理学教程2-41
计划是决策的逻辑延续
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划与决策
区别：
➢ 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 ➢ 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一
某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固 定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量是多少？如果企业现有生 产能力为2.4万件，问每年能获得利润若干？为满足市场对产品的需要， 扩大生产，拟购置一条自动工，每年需增加固定费用20万元，但可节 约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售 价10%，问此方案是否可行？
管理学原理知识点总结
管理学知识点总结第一章管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
2020年军队文职人员招聘考试《专业科目(管理学)》辅导教材(计划与决策)【圣才出品】
第二章计划与决策【知识框架】一、计划的基础知识计划的概念；计划的内容；计划工作的性质、目的和意义。
二、计划工作的程序与方法计划工作的步骤；计划的方法；现代计划技术。
三、目标管理目标管理的内涵；目标管理的过程。
四、决策的内涵和模式决策的概念；决策的类型；决策的模式。
【核心内容】一、计划的基础知识（一）计划的概念从名词意义上看，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上看，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划清楚地确定和描述了一下内容：what、why、who、where、when、how。
（二）计划的内容1．计划的层次哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体地把计划划分为八个层次：（1）目的（或使命），是指一定的组织机构在社会上所起的作用、所处的地位，决定组织的性质以及区别于其他组织的标志。
（2）目标，是组织的目的或使命的具体化，组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的。
（3）战略，是指为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
（4）政策，是指指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
（5）程序，是指制订处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
（6）规则，是指详细地阐明必需的行动或非必需的行动，其本质是反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。
规则通常是最简单形式的计划。
（7）方案（或规划），是指一个综合性的计划。
（8）预算，是指一份用数字表示预期结果的报表。
2．计划的类型根据分类标准的不同，计划可以分为以下几类：（1）战略计划、战术计划和作业计划按计划的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是指为了实现组织战略目标而制定的计划，是由高层管理者提出，具有方向性的一次性计划，作用在于确立组织的全局目标，以决定组织的基本目标和基本政策；战术计划是指具体规定如何实现全局目标的细节的计划，由组织的中层管理员提出，是具有具体性和持续性的计划；作业计划是指如何实施战术计划以及完成作业目标，由基层管理人员制定，时间跨度很短，范围相对集中，处理的活动数量相对较少。
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
计划与决策
2.2.7 没有考虑资金的时间价值
第四节 决策
四、定量决策方法
3.不确定型决策-是指决策所需要的信息不够完整，对未来状态及其发生的
概率都不能完全确定，主要靠决策者的经验、智慧和风格进行决策，因而产
生了不同的评价标准，形成了多种具体的决策方法。
3.1不确定决策的原则
3.1.1乐观原则-也叫最大收益原则，即大中取大
方案二
85
60
10
85*0.7+10*0.3=62.5
方案三
40
30
20
40*0.7+20*0.3=34
第四节 决策
四、定量决策方法
3.3 案例解答
3.3.4等可能原则
收益值
等可能原则
状况
畅销
一般
销路差
期望收益值
方案一
100
50
-20
[100+50+(-20)]/3=43.3
方案二
85
60
10
销售额
策。
成本（销售额）
盈利区
总成本
平衡点
总固定成本
0
Q
产量（销量）
第四节 决策
四、定量决策方法
1.2盈亏平衡点产量计算公式
1.2.1 = −
Q-盈亏平衡点产销量
C-总固定成本
P-产品价格
V-单位变动成本
1.2.2 当目标利润为B时，其公式为：
=
Q-实现利润B时的产量或销量
目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
(决策管理)第二节决策与计划职能
第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1．决策的含义决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。
本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。
2．决策的依据和原则管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。
信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。
但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。
3．决策的普遍性决策问题的普遍性体现在以下两个方面。
（1）决策角色的普遍性。
在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。
（2）决策活动的普遍性。
决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。
表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。
4．决策理论（1）古典决策理论。
古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。
其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
计划与决策 河南中医学院优选PPT
为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。 （2）该案例给你什么启示？ 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 第六节
场
%
增 长
现金牛
瘦狗 清算
率
低高
1
低
10
相对竞争地位
0.1
确定性决策分析方法
收入/成本
总收入
80
盈亏平衡点
70
盈利
60
50
可变成本
40
亏损
30 固定成本
20
10
10
20 30
40 50 60
70
产销量
风险型决策分析方法
-30
6 4
3 -20 7
销路好 P1=0.
销路差 7P2=0. 3
销路好 P1=0.
最小最大后悔值法（大中取小）
第四节 计划的含义、作用与种类
构 经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
，资金通过 贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。
成 自然状态 O(Opportunities)
经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测
2工程项目策划与决策
项目建议书是国有企业或政府投资项目单位为推动某个
项目上马，提出的具体项目的建议文件，是专门对拟建项
目提出的框架性的总体设想，该报告的核心价值是： （1）作为项目拟建主体上报审批部门审批决策的依据； （2）作为项目批复后编制项目可行性研究报告的依据； （3）作为项目的投资设想变为现实的投资建议的依据； （4）作为项目发展周期初始阶段基本情况汇总的依据。
（5）资源供给的可能性和可靠性。开发矿产资源的，须附经过储量委 员会批准的工业储量报告。
（6）主要技术工艺设想。需要引进技术和进口设备的，须提出引进和 进口的国别、厂商的设想；主要单项工程与辅助、配套工程的总体部署 设想。
（7）外部协作条件，主要包括原材料、燃料、电力、水源的供应 和运输条件等配合情况。 （8）投资测算和资金筹措方案，包括所需投资的依据和资金来源； 拟利用外资的，须说明理由和可能性；资金偿还的措施。同时写明 建成后所需流动资金的估算额。 （9）建设工期预计。 （10）经济效益和社会效益的初步评价，包括企业财务和国民经济 评价的初步分析，内部收益率、投资回收期和贷款偿还期等测算。
例：一般的工业项目可行性研究报告内容
1）总论 2）市场需求预测和拟建规模 3）资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件 4）专业化协作的研究 5）建厂条件和厂址方案 6）项目的工程设计方案 7）环境保护 8）生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训 9）项目的实施进度计划 10）投资估算和资金筹措 11）项目的经济评价 12）项目的环境影响评价
第三步，选优阶段。
第四步，对选出的方案 更详细地进行论证
决策与计划概论
美国队——最佳游戏奖和最佳节约奖 中国队——最快速度奖 日本队——最佳忍耐奖
第二章 决策与计划
[讨论题] 1．评价一下整个比赛情况，你有什么体会和感
想？ 2．你有类似的经历吗？谁有过与这种类似的经
历？感觉如何？
第二章 决策与计划
选择
有三个人要被关进监狱3年，监狱长允许他们每人提一个 要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪漫，要一 个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
中国队：男队员把绳索系好后，迅速在河里站 成一排给女队员搭成人桥，女队员稳稳抓 住绳索，从男队员的肩膀上顺利走到了河 对岸。
美国队：小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把 树砍倒了，美国的姑娘轻松自如地从独木 桥上过了河。
第二章 决策与计划
中国队——第一名，并获得最佳创新奖 日本队——女队员获得忧患奖 美国队——消耗自然资源奖
策 。 （对活动方向、内容或方式重新调整，环境条件变化）
第二章 决策与计划
四、决策理论
1．古典决策理论（20世纪50年代以前） （1）信息情报：决策者必须全面掌握有关决策
环境的信息情报； （2）备选方案：决策者要充分了解有关备选方
案的情况； （3）层级结构：决策者应建立一个合理的层级
结构，以确保命令的有效执行； （4）最大的经济利益：决策者进行决策的目的
决策——选择、决定行动目标和行动方案的活动。
第二章 决策与计划
二、计划与决策的关系
决策与计划既相互区别、又相互联系。 （一）相互区别：需要解决的问题不同 决策——对组织活动方向、内容以及方式的选
择。 计划——对组织内部不同部门和不同成员在一
定时期内的行动任务的具体安排。
罗宾斯管理学计划章节
– Provide direction and evaluation performance criteria
制定规划的基本内容之二 5W1H
What- 做什么？目标、内容 Why (or/and For Whom)为何做？ Who- 谁去做？ Where- 何地做？ When- 何时做？ How – 如何做？
3Chapter Foundations of Planning 规划/决策/计划工作
ContentsFoundations of Planning
1. The What and Why of Planning 2. Goals and Plans 3. Setting Goals and Developing Plans 4. Planning tools and techniques
2. Goals and Plans
• 目标和计划
2.1 Types of Goals
D Goals (also Objectives，目标)
❖Desired outcomes or targets. (for individuals, groups, or entire organizations)
P205
1. 2 Why Do Managers Plan
Purposes of Planning:
① Provides direction 提供目标方向 ② Reduces uncertainty 减少不确定性 ③ Minimizes waste and redundancy 减少浪费 ④ Sets the goals or standards used for controlling 制定控制
➢ Puts everybody “on the same page.”
计划与决策
第一节 计划概述
三、计划的制订过程
1.分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命 计划是为了组织的生存和发展而制订的，计划应保障组织的活动与环境
的协调，了解组织环境的特点和组织内部拥有的资源和能力，明确组织 可控和不可控的前提条件，在此基础上才能确定组织的目标。 2.制定组织目标 从广义的目标（Goals）来理解，组织目标是多种多样的，从组织层次 看，组织目标也有等级层次之分。首先，组织要有适应环境的目标，即 宗旨。其次，组织要有实现宗旨的途径，即使命。再次，组织要有完成 使命所要达到的结果，即目标。目标是组织宗旨和使命的具体化。计划 工作的第二步就是制定狭义的目标，即组织所要达到的结果。
第二章 计划与决策
1 第一节 计划概述 2 第二节 目标管理 3 第三节 决策
第一节 计划概述
一、计划的含义
从广义来说，计划是一个系统设计过程，是研究社会的需要以及组织所 有的资源，明确组织在一定时期内所追求的目标，通过计划的制订、执 行和检查过程，协调和合理安排组织中各方面的活动，有效地利用组织 的人力、物力和财力等各种资源，以取得最理想的经济效益和社会效益。
上一页 下一页 返回
第一节 计划概述
（3）线路。线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终 点事项为止，中间经过一系列首尾相接的结点和箭线所连成的通道。一 个网络图可以有许多线路，每一条线路上各项活动的作业时间之和就是 这条线路的作业时间。作业时间最长的一条线路称作关键线路，它的路 长就是整个工程的工期。
上一页 下一页 返回
第一节 计划概述
4.综合平衡 首先，综合平衡是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部
分在各时期的任务是否相互衔接和协调，具体包括任务的时间平衡和空 间平衡。 其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织 能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活 动的连续性。 再次，综合平衡还要分析不同环节、不同时间的任务与能力之间是否平 衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去 完成规定的任务。
管理学基础第六版 第二章计划与决策
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
整理课件
返回 11
管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
整理课件
返回 12
二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
第二章 计划与决策
• 掌握量、本、利分析、盈亏平衡分析方法； • 正确应用决策分析的方法；
知识目标：
掌握计划的含义与作用； 掌握决策方法程序； 掌握目标管理基本思想。
一、计划的含义与作用
（一）计划的概念
1.
2.
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述 的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
答案：
（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。
2
风险型决策
• 风险型决策是指决策问题的每个可行性方案有两个以 上的自然状态，每种自然状态发生的概率预先无法肯 定，但可以根据以往的统计资料得到一个客观的概率， 决策时应根据发生的各种状态进行。由于引入了概率 的概念，任何方案的执行都要承受一定的风险，所以 又称风险性决策。
3、不确定型决策方法
• 出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。 • 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。
决策方法
确定型决策
风险型决策 不确定型决策
选择
只有一种选择
几个相互排斥的状态 几个相互排斥的状态
风险
没有风险
风险概率一定 风险概率不清楚
不确定型决策的具体方法
悲观法(小中取大法) 乐观法(大中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
(1) 分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；
(3) 收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；
(4) 将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见； (5) 将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到 较一致的意见。
管理学概论(第二篇计划-决策)
信息不充分
即使管理者拥有对信息进行评估的无限 能力，他们仍然不能够做出最优化决策。原 因在于他们所拥有的是不充分的信息。信息 之所以不充分，是因为在绝大多数情况下， 决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案 的结果也是不确定的。换句话说，信息不充 分来源于风险与不确定性、模糊性以及时间 限制。
风险与不确定性
3．大中取大准则
也称最大的最大收益准则或乐观准则。 方法是找出各方案的最大收益值，然后选择 其中最大的值所对应的方案。
max(max) 例：max（2400，3600，4800，6000，7200 ）
取7200， A5
4．折衷准则
也称乐观系数准则。选定一个乐观系数α，且 0<α<1。如果α为0，就是小中取大的悲观准则，α 为1就是大中取大的乐观准则。算出每个方案的折 衷收益值：α乘上最大收益值后加上（1－α）乘上 最小收益值，就得到折衷收益值。然后选择具有最 大折衷收益值的方案。 例中取α=0.3，max(2400，2410，2420，2430， 2440)，取2440，A5
5．拉普拉斯准则
拉普拉斯准则也称等可能准则，方法是： 认为每个自然状态出现的概率是一样的，把 每个方案各个自然状态下的值加起来后除以 自然状态数得到期望值。选择期望值最大的 方案。 例中 max(2400，3260，3780，3960，3800)
取3960，A4
行政管理决策模型
詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙不同意经 典决策模型的潜在假设。提出了行政管理决 策模型，来解释为什么说决策是一种具有内 在不确定性的、充满风险的过程；以及为什 么管理者极少依据经典决策模型所描述的方 式进行实际决策。行政管理决策模型建立在 三个重要的概念上：有限理性、信息不充分、 满意原则。
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，
胜负见矣。
§
——《孙子兵法》
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
一、决策的含义：
是人们为实现一定目标而制订行动方案、并 准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决
问题的过程。 § 决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上
的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
•LS=6, LF=7
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ 例2：
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ 例2的网络图
•2
•A
•1
•E
•C •D
•4
•5 •F
•G
•J
•7
•8
•B
•3
•H
•I
•6
第二章计划与决策2
第三节 决策及其流程
§ 夫未战而庙算胜者，得算多也；未
战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，
第二章计划与决策2
目标管理的实施过程
• • • •
目
目
目
目
标
标
标
标
建
分
控
考
立
解
制
评
第二章第二节 基本的计划方法
§ （一）目标管理的程序 § 1 .制订企业总体目标 § 2 .将总体目标分解为较具体的目标 § 3 . （确定分公司目标） § 4 .制订部门目标 § 5 .制订个人目标 § 6 .管理者与下级商定实现目标的行动计划 § 7 .实施行动计划 § 8 .定期检查目标实施进程并反馈 § 9 .绩效检查、考评
第二章计划与决策2
2020/12/10
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
二、计划的目的 ▪ 指明方向 ▪ 减小变化的冲击 ▪ 使浪费和冗余减至最少 ▪ 设立标准以利于控制
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
§ 三、关于计划的误解
§ 计划等同于指令，不适合市场经济 § 计划赶不上变化，因此没有意义 § 计划使组织丧失灵活性
§ 在完成上述各个步骤之后，最后一 § 项便是把计划转化为预算，使之数字化， § 以大体反映整个计划。预算实质上是资源的
分配。
第二章计划与决策2
第二节 基本的计划方法
一、滚动计划法
§ 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定 期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期 计划和长期计划有机结合起来。这种方法是在每次 编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观 条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不 断滚动、延伸。
协调、平衡
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
§ 六、计划流程
机会分析
确定目标
制定计划前提
制定可选方案
选择方案
评价各种方案
制定派生计划
用预算形式使计划数字化 第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
§ （一）机会分析
§ 估量机会是在实际的计划工作之前就着 手进行的，是对将来可能出现的机会的估计， 并全面清楚地了解这些机会。根据自己的长 处和短处，搞清楚自己所处地位，做到心中 有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临 的不确定性因数有那些，并对可能取得的成 果进行机会成本分析。
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
§ （二）确定目标
§ 制订重大计划的第二个步骤就是确定整个 企业的目标，然后确定每个下属工作单位的 目标，以及长期的和短期的目标。计划工作 的目标是指组织在一定时期内所要达到的效 果。
§ （三）制定计划前提
§ 对整个计划未来所要面临的环境条件进行 科学的预测。
§ 规定期限
§ 绩效检查和反馈
§ （三）目标管理的优缺点
§ 优点：能够调动广大管理人员的积极性
§
能实行有效的监督与控制
§ 缺点：高层管理的支持容易出现脱节 过分强调数量目标；要求报表、文件记录和总
结过多
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ “计划评审技术Porgram evaluation and review technique（PERT）” 是美国海军于20世纪50年代为北极星 潜艇和导弹项目而开发的。PERT技术是一种面向事件的技术。
) •(•ES=8, EF=9
)
•1
•3
•2
•(•ES=0, EF=3
)
•LS=0, LF=3
•1
•4
•(•ES=3,
EF=4
)
•( •LS=4, LF=•5ES=5, EF=6
•LS=5•3, LF=8 •6
•LS=8, LF=9•7
•1
•1 •1 •ES=6,
•(EF=7 )•5
)
•LS=7, LF=8
•任务的描述 •最迟开始 • 时差 •最迟结束 • (LS) • (S) • (LF)
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ 如例1“修建房子”可以表达为
•(•ES=3, EF=5
)
•(•ES=5,
•3 EF=5
)
•LS=3, LF=5 •2
•( •0 •LS=5, L•EFS==55, EF=8
决策问题的要素有：决策者、目标、自然状态、备选方案 及其与状态相关的后果、方案的评价与选择
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
§ 决策是管理的核心，它贯穿于管理过程的始终。
计划
组织
领导
控制
决 策 行 为
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
例如：计划活动就有大量的决策
计划种类 目的或宗旨 目标 战略或策略 政策 战术 程序 规则 规划 预算
§ 2、按决策重复程度分
§ 3、按决策条件分
•战略决策 •管理决策 •业务决策
•常规决策 •非常规决策
•确定型决策 •风险型决策 •不确定型决策
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
§ 四、决策的流程
•发现和 •确定问题
•设计 •方案
•评价和 •选择方案
•评价决策效果
•实施 •方案
第二章计划与决策2
•3
•1
•3
•打地基
•2
•2
•1
•Dummy
•0
•建筑房屋
•收尾工
•4
•6 作
•7
•设计房子 和筹集资金
•订购和获 得建筑材料
•选
•3 •1 •1
•1
择油 漆
•5
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时 间。管理者应当集中力量对关键线路上的各关键活动进行控 制，以达到缩短工期、合理利用资源或降低成本的目的。
§ 进度计算 一个项目的进度包括： • 每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的 预计开始时间计算出来的 • 每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的 要求完工时间计算出来的
第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
•最早开始 •持续时间 •最早结束 • (ES) • (t) • (EF)
第二章计划与决策2
滚动计划法举例
本期企业五年（2002—2006）计划
2002年
2003—2004年 2005—2006年
具体
较细
较粗
•2002年实际完成情况
•分析计划与实际的差 异
计划修正因素
差异 客观条件 经营方 分析 分析 针调整
下期企业五年（2003—2007）计划
2003年 具体
2004—2005年 较细
§ 是对头脑风暴法加以变化而来，会议由6人参加，要求每人在5分钟内提 3个设想，故称635法。
§ 举行“635”会议时，先由主持人宣布议题，接着发给 每个人几张卡片， 每张卡片上标有1、2、3的号码，要求在两个设想之间要留有一定的间 隙，可让其他人填写新的设想。在第一个5分钟里，
2006—2007 年
较粗 第二章计划与决策2
第二章第二节 基本的计划方法
§ 二、目标管理（MBO） Management by Objections： 让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中
实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管 理制度或方法。由德鲁克1954年在《管理实践》 中提出。
二、决策的影响因素
1、 外部环境：经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、组织内部条件：资源状况、技术水平…… 3、价值因素：价值观念、价值系统 4、过去经验 5、管理者的个性和对风险的认识 6、决策的时间限制
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
三、决策分类 1、按决策性质分
§ （1）召集5~12人的特殊会议。预先告知主题。
§ （2）会议由1人主持，1~2名记录员。
§ （3）会议一般不超过1小时。“行——停”交替
§ （4）会议地点选择安静无外界干扰的场所。
§ 头脑风暴会议必须遵守四条原则：
§ “禁止批评” “自由畅想”
§ “多多益善” “借题发挥”
第二章计划与决策2
第二章第三节 决策及其流程
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
§ 四、计划的类型
分类标准 广度
时间框架
明确性
类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划
具体性计划 指导性计划
职能
生产计划 营销计划 ……
第二章计划与决策2
第二章第一节 计划及流程
五、计划工作的内容与任务
5W1H