行为面试(ppt 33)

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21页企业人才选拨人事招聘常用行为面试问题与解析培训PPT课件

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常用行为面试问题 与解析
培训师:XXX
目录
引言
履历中的 经历问题
常用行为 面试问题
总结
引言
什么是行为面试问题
结构性面试问题
情景面试问题
开放性问题
➢ 这类问题通常由一个固定的模板组成 ,例如“请描述一个你处理过的困难 项目”,或“请给出一个你带领团队 成功完成任务的例子”。这些问题通 常旨在了解求职者在过去的工作经历 中所表现出的行为和技能。
03 谈论嘉奖的意义
你可以谈论嘉奖的意义,例如它如何改变了你的职业 道路、提高了你的职业竞争力或使你更有信心面对未 来的挑战。
团队管理的技能展示
描述团队管理的能力
1
在回答这类问题时,你可以描述自己的团队管理能力和经验,例如项
目协调、团队培训和团队文化塑造。你可以提及这些能力和经验如何
使你更好地管理团队成员和项目。
该职位等。
行为面试问题的特点
以过去经历为背景
行为面试问题通常要求应聘者描 述他们在过去的工作或学习中如
何面对特定的挑战或任务。
以实际应用为方向
行为面试问题旨在测试应聘者如 何在实际工作环境中运用特定的
技能或知识。
以情境设计为重点
行为面试问题通常包括一个具体 的情境或案例,要求应聘者描述 他们在该情境中的反应和决策过
程。
常用行为面试 问题
关于领导力的问题
逻辑解决问题
请给出一个你运用逻辑解决问题的例子。这个问题将测试你的逻辑思 考能力,以及你如何运用逻辑来解决问题。
决策能力
告诉我你做过的一个不受欢迎的决定,以及你是如何处理的。这个问 题将测试你的决策能力,以及你如何面对和处理不受欢迎的决定。
时间管理

行为面试与STAR行为面试技巧课件PPT

行为面试与STAR行为面试技巧课件PPT
招聘面试技巧、人才发现挖掘技巧培训PPT
行 为 面 试 和 S TA R 行 为 面 试 技 术 B e h a v i o r a l i n t e r v i e w i n g a n d S TA R B e h a v i o r a l I n t e r v i e w i n g Te c h n i q u e s
目录
1 行为面试技术的概念 The concept of behavioral interviewing techniques
2
面试法实施步骤环节
Interview method implementation steps
3
面试法核心技巧追问
Interview method core skills ask
行为面试技术的概念
The concept of behavioral interviewing techniques
STAR行为面试法的实施步骤及关键环节。
分析好职位的胜 任素质关键点, 明确面试标准。
明确标准
建立面试试题库, 做好充分准备。
做好准备
发问结合追问, 获取真实信息。
明确标准
3 第一部分
课程内容回顾与练习。
• 问题:
很多情况下需要获得他人的支持才能顺利推动一项工作,请讲述一次印象深刻的类似经历?
解决方案:
考察成功案例现场
对大家来说这样的流程是完 全陌生的,打破了原来的习 惯,也会影响部分人的既得 利益。我想来想去做决定请 大家到一家采用该流程的单 位参观。
分析推动项目优势
参观回来后充分的研讨,重 点向大家阐述了这样改革可 能带来的益处是什么.后来我 的思想赢得了流程操作者们 80%的支持,流程改革的实 施工作也变得顺利起来。

STAR行为面试法

STAR行为面试法
工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION),即了解他是如何 完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通 过这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
关注结果(RESULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是 不好,好是因为什么,不好又是因为什么。
STAR
行为面试法|01
了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业
绩有多少是与添应加聘适者个当人的有关文,字多,少是一和页市场的的文状字况、最行好业的不特要点超有关过200
了 容解 是应 什聘 么者 样为 的添了。加完通适成过业这当务些的工可作以文,了字都解,有应哪聘一些者页工的作工的任作文务经字(历和T最A经S好K验),不,以每要确项超定任他过务所的2从具0事0体的内
目录页 CONTENTS PAGE
01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法|02
聚焦应聘人员过去发生的具体行为,对其素质情 况准确性较高
要求应聘人员讲出自身在过去的行为,具有较强 的针对性 面试官的追问依据应聘人员的过去行为,真实性较 强
目录页 CONTENTS PAGE
培训 大讲堂
行为面试法
目录页 CONTENTS PAGE
01 何为行为面试法 02 行为面试法的优点
03 如何用行为面试法
行为面试法|01
行为面试法 FBEI 也称STAR面试法。
通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解 面试对象各方面素质特征的方法。 行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

过去预测未来—行为面试法44页PPT

过去预测未来—行为面试法44页PPT
过去预测未来—行为面试法
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ;权力 ห้องสมุดไป่ตู้易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊,可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
46、我们若已接受最坏的,就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会,使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功,谁就会和我一样成功。——莫扎特

赢在职场经典实用课件:行为面试技巧(演示版)

赢在职场经典实用课件:行为面试技巧(演示版)

谈谈你自己……? 于是,你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了?你是怎么想的?
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例? 您觉得既有成功之处,也有处理欠妥之处的事例?
补充:面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
7
8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中; 2、当询问意图问题后,跟进一个问题; 3、避免问题转向绝对化和抽象化; 4、避免使用现在式和未来式的问法; 5、避免问假设性问题; 6、避免问一般性的问题 ; 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论; 8、不揣测和诱导被面试者说的内容;
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方,使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么?整个计划中,什么是特别重要的步骤?有哪些是您最难忘的事情?
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后,跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历,判断他选择本单位发展的原因,预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力,而不是智力”的指出: 决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

行为面试法介绍

行为面试法介绍
1.请讲述说服他人接受你观点的例子? 当别人不同意我意见时,我通常会换一个角度去讲,或以讲事实,往往会有很好的效果。 2.请讲你与他人以期克服合作中的困难,最终赢得合作成功的例子? 去年,我和小王一起调研,我们合作很好,互相支持,最终赢得领导好评。 3.请谈谈你经历中主动承担责任的事件? 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的,人人都应如此,一个单位才有希望。 4.请讲你被人误解的经历,你是如何处理的? 一次我和同事一起完成一个有难度的任务。领导主动找我了解成功经验,我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此,再也不和我合作了。 5.请讲你在业务上的钻研,体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子? 上任之初,我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事,学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
Part1 胜任力建模
收集岗位 胜任力及
建模
行为事 • 选取被访者
件访谈
• 胜任力编码与处 理
岗位专 家推导
• 制作工作任务清 单
• 专家推导岗位胜 任力
建立岗位胜 任力模型
建立岗位胜 任力模型
8
过渡页
Transition Page
02 题目设计
• 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤
9
Part2 题目设计
2.1 职位信息收集和了解
为了能设计出有效的题目,了解招聘者与职位是否匹配,对职位信息的了解和收集是必要的。
收集职位信息 的目的
清晰的知道 职位要求
合理科学的 了解候选人
决策匹配
收集职位信息 的方法
1.观察法 2.问卷调查法 2.访谈法
收集职位信息 的途径
1.了解企业的核 心文化与价值观 2.阅读职位说明 书

洲际行为能力面试技巧.ppt

洲际行为能力面试技巧.ppt
•Managing Talent 管理才能
Population 2 第二组
General Managers Hotel Levels 1 & 2 1 & 2级酒店的 总经理
•Fostering Collaboration 通力合作
•Understanding People 理解能力
•Managing Talent 管理才能
Corporate Bands 1 – 6 and General Managers –Hotel Band 1
Team Focused – developing the talent, process and capability for our current and future needs
Fostering Collaboration
按照公司标准进行行为能力面试
4
THE IMPORTANCE OF THE SELECTION PROCESS
甄选过程的重要性
Session 1 第一部分
6+
The Importance of the Selection Process 甄选过程的重要性
Objectives 课程目标
By the end of this session you will be able to本章节结束时, 你将能够: Define the terms “Recruitment” and “Selection Interviewing”
Domestics 培训安排
Fire Regulations 防火条例 Food 食品 Free Time 休息时间 Fact File 文件夹页 Fahrenheit 室内温度 Fumes 排风 / 空调 Facilities 设施设备 Fun 趣味性 Phones 电话

行为面试法

行为面试法

请讲述一次为了大局利益,你接受了一项你并不擅长的艰苦工作任务的经历。 请将一项你最近就收的有挑战的任务,你是怎么做的? 请讲一个你在工作中追求完美的例子。 为了核实你所获得的信息是否准确,你都会做哪些工作?请举一个印象深刻的例子。 请你回想你一直坚持的一个价值观受到很大挑战的实际经历。 谈谈你是如何尽可能适应新环境的,请举例说明。 请描述一次你很努力地去做一项工作,但没有成功的经历。 请告诉我你所分析过的最负责的问题是什么?结果如何。 孔子有句名言 “民以诚而立”,请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 你是如何改进自己的不足的?请举例说明。 你是否做过一些超出工作要求范围的工作?请举例说明。 请讲一个你能够从其他领域找到思路,帮助你解决面临的难题的例子。 请谈谈你在工作中没有遵守规则的经历,当时的情况是怎样的,你是如何做的。 歌德曾说过:独立性是天才的基本特征。请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 请回忆一下在你的工作中最能体现你的激情的时期,当时你都做了什么? 请讲一件你处理过的最为复杂、繁琐的任务或项目。 请回想你自己坚持的一个习惯得不到外部环境支持时的经历。 请举两个最能体现你在工作中具有良好的开放性的例子。 你是如何为组织的发展献计献策的?请举一个实例。 请几个你能够把一般性的原理或其他知识推广到工作中,解决具体问题的例子。
行为面试法
过去预测未来 结构化面试
发现和选拔合适人才
WPS Office
Powerful and free
面试记录
面试评分
面试讨论
行为面试法
行为面试的评分方法
三、行为列表法
关键事件技术
将事件以描述成功和不成功的工作行为的故事形式收集起来,然后将这些 事件精简浓缩为一个单一的能抓住故事本质的行为陈述,每种工作都有一些 关键事件,业绩好的员工在这些事件上表现出色,业绩差的正好相反。 通过关键事件技术形成行为列表的操作步骤 初次提取 胜任特征 验证胜任特 征 生成行为列 表

第六章 行为性面试法

第六章 行为性面试法
第六章 行为性面试法
• 行为事件包含的要素 • 提问的原则——正弦曲线原则
1、行为事件包含的要素
• • • • 情景 任务 行动 结果
2、提问原则——正弦曲线原则
• • • • 针对s/t提问 针对r结果提问 针对最成功的地方提问 针对最失败的地方提问
案例
• 对于一个高级客户服务代表,该职位的 关键职责描述如下: • 1.根据生产工艺及生产能力检查客户的 产品需求,必要时提供有关成本的其他 建议; • 2.指导客户服务代表,带领新员工工作、 成长和发展; • 3.跟踪重要客户及处理较复杂的订单。
• 第二项职责要求具有指导下属的意识及 能力;人际关系沟通能力。 • 你是否经常指导下属的工作?请举例谈 谈你是如何指导他们的? • 当下属不能按照你的要求完成工作任务 时,你如何处理? • 请你举例谈谈你是如何带领新员工走向 成熟的?
• 职责三涉及到任职者的系统分析以及人 际技巧和影响力 • 你能否给我们讲一次你跟他人的观点发 生激烈冲突的经历,你是怎样解决的, 结果怎样? • 在工作中,你是如何识别你的重要客户 的?你又是如何保持这些客户的? • 请你讲述一次你全过程参与的与客户签 约的经历。
• 第一项职责要求具有敏锐的观察客户需求的能 力以及良好的人际沟通能力和技巧 • 请单一个例子说明你是怎样识别客户的产品需 求的? 求的? 当客户的产品需求与公司的生产工艺或能力出 现矛盾时,你是怎样处理的?请举例说明。 现矛盾时,你是怎样处理的?请举例说明。 请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经 历。

《行为面试技巧》PPT课件

《行为面试技巧》PPT课件

行为描述式问题
理论性问题
引导性问题
评评看: 某保险公司面试财务经理,面试60分钟,共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面,你有哪些经验,请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何?你觉得自己最大的弱点(缺点)是什么? 3. 在目前的工作上,你觉得做的比较好的是哪些方面?比较困难的部分在哪里? 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理(或同事)会给你什么样的评语? 6. 对于工作表现不尽理想的人员,你会以什么样的激励方式来提升其工作效率? 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗? 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的? 9. 你对于我们公司了解多少? 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何? 11. 你的工作通常能在时限内完成吗? 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策,你仍能贯彻到底吗 13. 你认为"成功"的定义是什么? 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗?以预算与成本核算这样性质的工作而言,通常是容易引起各部门的一
面试
简历
招聘最最痛苦的事儿是啥?
就是,人电话约了,实际人却没来!
需求
面试
招聘最最最痛苦的事儿是啥?
简历
就是,人好不容易找到了,需求全改了;
录用
需求
面试
简历
招聘最最最最痛苦的事儿是啥?
就是,人录用了,应聘者不来了;
需求
需求
面试
招聘最最最最最痛苦的事儿是啥?
简历
就是,变化的需求又改回来了,应聘者找
西南一句航话空就的可实以践概括: 的作用,最终获得你所希望的结果。 •面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共 第 关三 键, 的请问你题描并述且同后一自解续种己情决决发形定问展,依题、在照的他这一事人种些件反情步,应形骤让、中来你获他事必 得叙情须 期述结去 望事果寻 的情等找 结的。相 果经关 。过的信,息包,括发现

招聘面试技巧优秀面试官之行为面试图文PPT课件

招聘面试技巧优秀面试官之行为面试图文PPT课件

一场错误的选才
一场大雪后的上午,我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上,积 满了厚 厚的雪 ,但是 ,她不 畏严寒 ,昂着 头,屹 力在风 雪中, 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上,一 株株腊 梅,在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ,散发 着淡淡 的清香 。
知识
指一个人对某特定领域的了解
技能
指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力
社会角色
一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
一场大雪后的上午,我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上,积 满了厚 厚的雪 ,但是 ,她不 畏严寒 ,昂着 头,屹 力在风 雪中, 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上,一 株株腊 梅,在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ,散发 着淡淡 的清香 。
第四层次:自我尊重
一场大雪后的上午,我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上,积 满了厚 厚的雪 ,但是 ,她不 畏严寒 ,昂着 头,屹 力在风 雪中, 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上,一 株株腊 梅,在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ,散发 着淡淡 的清香 。
什么是行为面试法?
定义
以结构化的方式,彻底地、系统地去搜集、了 一场大雪后的上午,我和爷爷来到了龙泉湖欣赏雪景。只见高大的塔松上,积满了厚厚的雪,但是,她不畏严寒,昂着头,屹力在风雪中,墨绿的松枝更显她百折不挠的傲骨风姿。在假山上,一株株腊梅,在隆冬时节吐露出嫩黄的花朵,散发着淡淡的清香。 解并评估候选人以往的行为业绩,以判断其在
能力测试
一场大雪后的上午,我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上,积 满了厚 厚的雪 ,但是 ,她不 畏严寒 ,昂着 头,屹 力在风 雪中, 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上,一 株株腊 梅,在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ,散发 着淡淡 的清香 。

过去预测未来—行为面试法

过去预测未来—行为面试法
审阅:寻找关键点。是面试提问的基础,找到以下关键点,为面试提问做准备
职业发展情况
• 在各阶段工作时间:
太长不太短 • 行业及与业工作时间 的连贯性
业绩点
• 有哪些信息表明应聘
者具备相应能力,是 提供一般的描述还是 量化、具体的信息。 无工作绊历者,主要 关注其能力体现的事 件。
疑惑点
• 丌清楚戒有意回避的
问题如 在过去3年的文秘工作中,你 觉得自己做的最出色的一件事 是什举?
定义:通过对应聘者实际工作事例戒参不活动的询问和挖
掘,了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的:通过过去的行为表现,判断其是否具备相应的工作
绊验不工作能力,以及相关的分枂问题、处理问题的综合能 力。据此判定不目标岗位要求的匹配度。
500强看重的能力素质
平凡不美 ©© 平凡不美

一个人要想在工作上有出色的表现,首要的是具有强烈的想做 好工作的愿望(动力特征),其次是要有不他人一起合作共事 的能力(情感智力特征),以及还要具有很强的分枂问题能力 (认知能力特征)

—HR
© 平凡不美 平凡不美 ©© 平凡不美
二 胜仸力模型
2-1. 胜仸力
面试时我们要哪一种人?
找工作能力强
找工作的能力 镇静自信 和蔼可亲 収音清晰 外表阳光 性格外向
平凡不美 ©© 平凡不美
VS做工作能力强
做工作的能力 主动积枀 善亍合作 达成目标的能力 业务能力 悟性
表1-1 找工作和做工作所需能力的差异
平凡不美 ©© 平凡不美
一 行为面试法
1-3.行为面试与情景面试
对策:面对考官的穷追猛打,首先要的是镇定,能够自圆其 说,清晰的思路和严谨的逡辑,当然这都是基亍真材实干的 素质

行为面试法

行为面试法
• 一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时,另外仍需 要几个小时的分析时间; • 面试人员必须经过相关的专业培训,必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上,所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模 进行,只能限定职位小范围展开。
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述
– 应征者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行为 –经常、有时、常常等
• 个人主观看法
– 应征者个人的信念、判断或观点
• 理论性或不切实际的叙述
– 关于将来的设想,或打算但未办到的事情 –应该、我会、我想、愿意、将、可能等
关键之二 阐述完整
S T A R
A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现,而不是对外 在表现的看法和观念。 (事实是一回事,关于 事实的观念是另一回事)
了解他对特定行为所采取的行为模 式,并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试法
左小龙 Xiaolongzuo@
素质/行为面试
• • • • • • 什么是素质? 素质/行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法:面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。 ——杰克 ·韦尔奇
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点,立即让其举例予 以说明。
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节,而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如:“您是如何作出那个决 定的?”或“您当时是怎么想的?”

行为面试与情绪管理

行为面试与情绪管理

对未来研究的建议
进一步探讨行为面试与情绪管理的关系
未来的研究可以深入探讨行为面试与情绪管理的内在联系,以及如何通过行为面试评估应 聘者的情绪管理能力。
开发更有效的评估工具
目前对于行为面试和情绪管理的评估主要依赖于面试官的主观判断,未来的研究可以开发 更为客观、科学的评估工具,以提高评估的准确性和可靠性。
02
情绪管理包括自我觉察、自我调 节、自我激励和社交技能等方面 。
情绪管理的重要性
情绪管理有助于提高面试表现
01
通过控制紧张、焦虑等负面情绪,保持良好的心态和表现,给
面试官留下积极、专业的印象。
情绪管理有助于建立良好的人际关系
02
在面试中,通过有效的情绪表达和沟通,与面试官建立良好的
关系,增加面试成功的概率。
案例二:处理冲突的面试问题
总结词
处理冲突的面试问题要求应聘者具备沟通协调能力和解决问题的能力,能够妥善处理不同意见和利益冲。
详细描述
在面对处理冲突的面试问题时,应聘者应展示出良好的沟通协调能力和解决问题的能力。应聘者需要明确问题所 在,了解各方立场和利益诉求,通过有效的沟通和协调,寻找解决问题的最佳方案。同时,应聘者应具备换位思 考的能力,能够妥善处理不同意见和利益冲突。
05
总结与展望
对行为面试与情绪管理的认识
行为面试是评估员工胜任力和性格特点的有效方法,通过模拟实际工作场景,观察应聘者的行为表现 ,从而判断其是否符合岗位需求。情绪管理是指个体在面对情绪波动时,能够有效地调节自己的情绪 ,避免情绪过度反应或失控,同时能够积极应对和解决问题。
在行为面试中,应聘者的行为表现是评估的重要依据,而情绪管理能力也是评估的重要方面。一个具 备良好情绪管理能力的应聘者,能够在工作中更好地应对压力和挑战,保持冷静和理性,有利于提高 工作绩效和团队协作。

行为面试作业

行为面试作业
离开当前的工作? 如:
PPT文档演模板
行为面试作业
假设性问题:向面试者描述某种情境,并询问面试者 会怎样处理。应当避免问太多的此类问题。如
– 假如你面对愤怒的顾客,你将如何处理
不如问下面的问题:
– 在你过去的工作经验之中,如何在公共场合中面对愤怒 的顾客?
自我评价问题。比较难回答,但意义不大,评价面试 者是否具备相应的任职资格,是你的事,而不是申请 者自己的事。如: – 你觉得你能胜任这个工作吗?
– 消极问题的数量要少,而且要放在面试的后面
PPT文档演模板
行为面试作业
开放式问题举例
Ø 服务导向:对顾客礼貌、耐心、和蔼,乐于帮户顾客, 对顾客的意见表示理解,以实际行动满足顾客的需要
– 在你目前的职位上,与顾客主要的交往活动是什么? 你能谈谈最近发生的一个有代表性的例子吗?
– 你行想起某一次自己与顾客交往过程中得到特别积 极反应的情况吗?请告诉我
Ø 注意:追踪式式问题具有侵犯性,要注意语气的控制,并且要获得对方
的理解
PPT文档演模板
行为面试作业
避免询问四类问题
引导式问题:问题的答案已经隐含在问题之中,没有意义 你能吃苦吗? 你能在压力下工作吗?
多重性问题:容易导致避重就轻,应当少问或不问 如:为什么考虑应征这份工作,未来5年的规划是什么,为什么打算
谈话
PPT文档演模板
行为面试作业
(6)提供公司和职位资料,结束面试
Ø 再次清查是否有遗漏的问题或资料 Ø 鼓励可能的适合人选,应聘者发问或发表自己的意见 Ø 对于可能的适合人选,可对其适时地多介绍公司和职位情况,以
加深其印象 Ø 告诉应聘者下一步将做什么,以及通知其是否录取之方式与日期 Ø 在下一个候选人进来之前,把上一个候选人的笔记做全。 Ø 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
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•当时你从事的是什么样的任务? •当时工作或产品处于什么样的情形? •你为什么要对它进行改进? •你采取什么方法改进它? •改进之后有哪些优点? •别人对你的工作有何评价?
行为面谈提纲:范例三
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。
•这件事发生在什么情况下? •与你一起工作的是什么人? •你们采取什么方式工作? •在这一过程中你们对问题的看法有没有不同? •任务完成后,你的合作者如何评价你?
问的技巧
1)开放式问题—得到广泛的回答 例如:业余时间您做些什么? 2)封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如:是不是您负责整个项目的组织工作? 3)假设式问题—假设一种状况,问对方如何处理 例如:如果您很长时间没有取得进展,您会怎样处理? 4)肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次,澄清对方的意思。 例如:你的意思是说你绝对不会放弃? 5)细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如:"谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?"
➢探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问 话引导应聘者讲出事件的细节,而且要让应聘者讲 过去而非现在的看法或行为。
➢如果应聘者在叙述中提及“我们”,一定要问清 楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景 中做了什么。
➢追问应聘者行为背后的思想。如:“您是如何作出 那个决定的?”或“您当时是怎么想的?”
4)时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行, 只能限定职位小范围展开。
行为描述面试的步骤
步骤一:介绍和解释; 步骤二:让应聘者描叙自己最重要的工作和责任; 步骤三:行为事件访问:讲叙关键事件; 步骤四:结束。
步骤一:
介绍和解释:与应聘者建立信任关系,使其感到 轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。
在这一阶段要做到:使应聘者感到轻松;激励应 聘者参与;强调面试资料的保密性;如果录音则 需取得应聘者的许可。
步骤二:
让应聘者描叙自己过去的工作和职责。 所问问题包括: “您目前的职务或头衔是什么?” “您向谁汇报工作?”或“你的直接领导是谁?” “谁向您汇报工作?”或“您的直接下属有多少? ” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么?” 注意:这一部分不要化太多时间,通常5分钟左右就 可以了。
行为描述面试中面试者的角色定位
不要作情况调查员(a fact finder):避免问
❖ 你在大学的成绩如何? ❖ 学过哪些课程? ❖ 管辖过多少人? 因为:通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等;
不要作治疗专家(a therapist):避免问
❖ 你对这件事怎么看? ❖ 你的感觉是? 因为:通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强;
反映内心的斗争与思考过程
苦恼、焦急或压抑 传递的信息
情绪压抑 焦虑、紧张、心情急燥
分析的技巧
可分析信息的特征:
1、主人公是第一人称 2、当时的角色清晰明确 3、具体的环境 4、过去的行为或想法 5、详细具体的行为
如何分析获得的信息:
重要性原则:各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则:最近的行为最能说明将来的行为 相关性原则:与应聘岗位相关的信息更有价值 一致性原则:前后的信息应该一致,注意“偶 然信息” 全面性原则:从整个行为反应中系统地、完整 地去评价,不要受某一方面的素质的影响
面试中应避免
▪避免提问引导式的问题 ▪不要事先描述需聘岗位的具体工作 ▪不要猜测应聘者的素质和专业技能 ▪不要将自己的想法强加于人 ▪不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的 意见 ▪控制好面试时间 ▪不要和应聘者就某一观点争论 ▪委婉地告诉应聘者面试不通过 ▪维护应聘者的自尊心
案例分析
面试人应如何传递相关信息?
行为事件
➢发生的情景 ➢涉及的人员 ➢本人的角色和活动 ➢本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 ➢事件的最终结果
一个行为事件能表现出几个相关的素质
行为描述面试要点
➢要求应聘者描述最近发生的事件,非假定的事件或抽象的观点,以 让其举例的方式进行引导 ➢如应聘者对事件的描述过于简单,应通过提问和追问,引导其讲出 事件的细节 ➢如应聘者描述的事件中涉及到“我们”,应问清指谁,要确认其在 其中的角色 ➢不要过多重复被访者的话,避免应聘者理解为引导性问题
2、作为面试考官,你应怎样处理以上遇到的情况?
三、面试评价
面试常见错误 ➢面试目的不明确; ➢不清楚合格者应具备的条件; ➢面试缺少整体结构; ➢偏见影响面试;
❖第一印象; ❖对比效应; ❖晕轮效应; ❖录用压力;
人员选择时应注意的问题 ❖简历并不能代表本人 ❖工作经历比学历重要 ❖不要忽视求职者的个性特征 ❖让应聘者更多地了解组织 ❖给应聘者更多的表现机会 ❖注意不忠诚和欠缺诚意的应聘 者 ❖关注特殊人员(职业经历坎坷 或能力超强者) ❖慎重做出决定 ❖考官要注重自身的形象
选拔人才时,你一般看重什么?
行为面谈提纲:范例一
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。
•该资料的大致内容是什么? •你是从哪里获得该资料的? •你仔细阅读该资料了吗? •资料中的观点给你什么样的启发? •资料中的观点对你的工作有什么用处?
行为面谈提纲:范例二
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗?
❖ 诸如“你不认为… ?”之类的问题 因为:带有某种倾向性与引导性,而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息
反映出来。
行为描述问题举例
可以问
不要问
你当时那样做,是怎样想的? 你为什么这样做?
你当时做了什么?
பைடு நூலகம்
若是可能的话,你会怎样做?
请你谈谈你曾经面试过的最 好的和最差的人的经过?
你通常的做法是什么? 你通常怎样面试?
如何拒绝不合适的人员? 1)一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位,把应聘材料恭恭敬敬 地递给招聘人B ,B看了其学历是大专生,便对其大声说道:“研究开 发系统只要本科以上的,你先走吧!” 2)某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生,前来应聘的有本科生、 研究生,当时场面很混乱,这时招聘人员王先生对学生大声喊道: “我们只招研究生,不招本科生,本科生都走开。” 讨论:1、如果你是案例中的应聘者,受到这种拒绝后有何感想?
➢不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询 意见,可顺势将问题返还。
观察的技巧
应聘者的面部表情 1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正 视考官
2、目光久久盯着自己的双手、双 脚或地面,不发言
3、目光暗淡、双眉紧皱 应聘者的身体动作
双肩微垂、双手持续做单调动作 手颤、手指转笔、抖腿
传递的信息 紧张、缺乏自信
行为描述面试的优点主要表现在:
1)行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2)行为描述面试方法不仅描述了行为的结果,并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行 为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3)行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景,可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
步骤三:
具体的行为事件访问。 让应聘者讲叙关键事件,事件应包含以下几个方面: 事件发生的情景; 事件中所涉及的人; 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望; 应聘者在那个情景中究竟是如何作的; 事件的最终结果是什么
步骤四:
结束
在面谈即将结束时,要向应聘者致以诚挚的谢意 ,对应聘者的配合表示衷心的感谢。
STAR的三种类型
三要素: 1、为什么做? 2、怎样做? 3、结果如何?
完整的STAR: 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR: 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR: 反映应聘者的情感或意见,或 是模糊的理论
案例分析
分析下列信息属于哪一类的STAR? 1、“我认为市场营销是策划销售方案,通过向客户推广和宣传公司 的产品,实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最 重要。” 2、“刚进公司的时候,我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过 学习安装文件、向督导请教,在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小,主要是翻译资料、订货、看货、验货, 没有机会接触技术。”
"你如何安排时间上的冲突?" "你的意思是说,你能很快地确定事情的轻重及先后顺序?"
听的技巧:面试访谈STAR原则
STAR是什么
定义:指应聘者在特定的情景或环境 中就某一任务采取的行为产生的结果。
Situation:——情景 Task:——任务 Action:——怎样行动 Result:——结果
对过去行为的完整的描述有 助于我们全面了解应聘者的素质 或专业技能
➢如果应聘者在面试中变得很情绪化,就暂时停止发 问直到其平静下来为止。
➢如果应聘者不能想到任何具体事件,你可以通过自 己的经历举例,向其描叙一个完整的事件,或让其 思考和回忆以前的经历。
➢不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息 ,二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。
➢不要给应聘者过多地限定报告的范围。
行为事件访问技巧
➢从好的事件开始。
➢让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
➢在应聘者详细讲完一个工作故事之前,不要让 其转到别的事件上。
➢引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一 旦发现应聘者的报告中有跳跃,就提出问题请其 提供详细的资料。
➢让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或 抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点, 立即让其举例予以说明。
行为描述面试的缺点主要表现在:
1)一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时,另外仍需要 几个小时的分析时间;
2)面试人员必须经过相关的专业培训,必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。
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