人力资源管理——工作分析(第四章)

第四章 工作分析 ——人力资源管理的基础
第一节 工作分析概述
引言：为什么要做工作分析？
A
1
案例：工作职责分歧
• 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，
车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间 主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里 同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成， 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务 工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
中较低职位的任务最为具体，职务说明书可以简短而清楚 地描述，而较高层次职位则处理涉及面更广一些的问题， 只能用若干含义极广的词句来概括。
• 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明
书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明 书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任 职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
A
15
岗位描述书维护与管理
• 岗位描述必须及时更新
• 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化
• 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定
• 由何人负责协调各经理? • 岗位描述于何处归档? • 是否将此内容置于网上?
A
16
二、工作说明书的具体编写
（一） 工作规范
1．职位标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （2）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职
4．搜集职位的相关信息。包括工作活动、工作是用设备
器皿等、工作的背景条件、工作对人的要求等。获得渠
道：工作执行者本人（可能夸大工作难度）；管理监督
者、顾客（从自己的利益出发）、分析专家、职业名称
辞典以及以往的分析资料。A
13
三、分析阶段 1．整理资料。整理归类，看是否有遗漏项目。 2．审查资料。如有疑问，找相关人员核实，或重新调查。 3．分析资料。归纳总结工作分析的必须材料和要素。应注意问题： 四、完成阶段 1．编写工作说明书。 2．对整个工作分析过程进行总结。 3．工作分析结果的运用。切重形式，轻应用，忌束之高阁不加以
A
6
（三）由谁来制定：各部门和人事部门配合完成 1．人力资源管理专家负责总体策划和审定； 2．各部门主管结合企业实践，参与编写； 3．在岗员工结合个人实践提供经验材料； 4．人力资源部门作出规范、完整、系统的岗位分析。 （四）谁来保存：3份。人力资源部、部门经理、员工。 （五）何时作岗位分析 1．新组织投入使用时。 2．组织在进行战略调整、业务发展、工作内容发生变化时； 3．劳动生产率提高，企业必须改变编制，重新定岗定员时； 4．组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时； 5．需要以岗位分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升时。 6．企业已经发展到一定阶段而以前没有进行过岗位分析。
（1）采用具有 竞争力的先进 方法
（2）强化有效 的工作培训， 改进工作质量
（3）提高整体 生产力，争取 扩大市场和顾 客群
（1）去掉不 合理工作，删 除不必要程序
清理重复工作
（2）合并同 性质工作，降 低资源消耗
从大局出发改 善主题工作系 统，减少并防 止内部阻力， 创造合成的经 营效益
A
尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业的 相关责任或风险， 提高企业经营效 益
A
9
3.工作分析的科学性使员工的才能得以充分发挥， 使事得其人，人尽其才，适人适事，人事相宜
从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比 重、数量、技能要求。
A
10
4.工作分析能优化整合资源，为组织带来效益
增加高附加值 减少低效益的 创造整体性合 利用外部资源提
的工作
工作
成效应的工作 高效应的工作
（3）能力方面（根据调查表概括 ）
4．心理要求。主要包括观察能力、注意能力、 记忆能力、理解能力、学习能力、言语表达能力、 创造性思维能力、分析解决能力、数学计算能力、 决策能力、交际能力以及性格、气质、兴趣爱好、 态度、事业心、合作性、组织领导能力以及某些 特殊的能力等。
A
22
三、职务说明书编写应注意的事项
A
7
二、工作分析所涉及的概念和术语
行动或工作要素(action)。是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 任务(task)，是为达到某一目的而由相关行动组成的集合，是对一个人所作的事
情进行的具体描述，通常表现为工作要素的集合。 职责(responsibility)，是指个体担负的一项或多项任务组成的相关任务集合，
11
第二节 工作说明书的具体制定
一、准备阶段 1．明确工作分析的目的和用途。目的不同，所要收
集的信息和使用的方法也不同。 2．成立工作分析小组。一般有三类人员组成：一是
企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人 力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组 成；三是外部的专家和顾问。 3．对工作分析人员进行培训。外部专家和顾问对参 加工作分析小组的人员进行业务培训。 4．做好其他的准备工作。
A
8
三、工作分析的作用
1.工作分析的主动性使组织结构合理
（1）被动性岗位分析。
（2）被迫性工作分析。从组织结构层面上规划 企业的结构框架。
2.工作分析的规范性使员工的权责明晰
工作分析规范工作职责，规范与职位对等的责 任与权利，在什么岗位承担什么责任，享受多 少权利一目了然， 员工既有享受主权的感觉， 又有个人责任感，少了扯皮与踢皮球。
1．清楚。工作描述应当清楚地说明职务的工作情况，文字 要精炼，一岗一书，不能雷同，不能千岗一面、一岗概全。 同一职位，不管多少人，职位说明书应该是一样的。
2．指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性 质。还要把重要的工作关系包括进来。
3．文件格式统一。 4．职务说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织
一个职位，也可能涉及多个职位。如产品销售。 工作族(occupation)，企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也称职
位族、工作群。如，某高新科技企业把该企业的职务划分为五大系列：操作 系列、行政管理系列、科研技术系列、营销系列、后勤服务系列。 职业(profession)，是指不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如， 教师、工程师、会计等都是职业。 职业生涯(career)，一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职系也分 不同的职位系列。 我国现有27个职组43个职系。
与这种职位有关的信息描述出来，从而使我们 人能了解这种职位的过程。
从科学管理的发展可以看出，工作分析最
初是为了改进工作过程，作为运用时间研究、 动作研究、技术研究的测定和观察手段而发展 起来的。其最早和最主要的内容就是动作分析： 研究工作时间和动作分解。
工作分析的成果是形成工作说明书。包括
两大部分：工作描述或工作说明和工作规范或
A
18
7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的
n 公司内其他部门的
n 公司以外的
n 写职位名称或机构名称
“经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络”。
8．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安置等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位置、 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。
A
12
二、调查阶段
1．制定工作分析的时间计划进度表。以保证工作按部就 班进行。
2．根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息 的方法。
3．搜集工作的背景资料。包括组织结构图（某一职位在 组织中的位置，以及上下隶属关系和左右的工作关系）、
工作流程图（工作过程中信息的流向和相关的权限）以
及国家的职位分类标准。也可适当参照以前保留的工作 分析资料。
任职说明
A
4
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
A
人力资源计划
招聘 选拔
人力资源开发
绩效评价
报酬与福利 安全与健康
员工和劳动关系 人力资源研究
均等就业 5形象的管理术 语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里， 都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中， 既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有 权无责，必须职、责、权、利相互结合。
利用. 五、控制阶段
A
14
例子
人 力 资 源 总 监
人 力 资 源 策 略部 门 管 理 人 员 调 配 薪 酬 绩 效 培 训 员 工 关 系
•人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 •部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 •人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 •薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 •培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 •员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予 以妥善处理 •下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效
A
19
（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容：
1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训