D2、解决问题的九大步骤

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解决问题九大步骤课件

决方案进行客观评价。
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪解决方案的实施效果，及时发现问题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效果进行全面评估，包括是否达到预期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教训，分析成功和失败的原因，提炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持续监测，及时调整解决策略，确保问题得到有效控制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果，制定多种可能的解决方案，以便

解决问题的九大步骤

2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
*
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
首先定义问题，再将问题分成不同的部分
先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
*
相關改善手法：
解決問題的九大步驟與改善手法
STEP 01
STEP 02
標准化
標准化﹑系統化、模式化、品質履歷、改善成果通報
*
*
溝通與访谈
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
访谈目的
*
*
访谈的三步曲
开始
最佳做法
访谈准备
以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
*
பைடு நூலகம்
制定详细的工作计划
定义如何做好
根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题
假设
对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法
关键步骤

解决问题九大步骤

解決問題九大步驟----選定題目
將發掘的問題列入正式課題, 並選定適當題目,確定具體改進的目標,制定改進日程表等.
•
2.選定題目
2-1.主題應與品質,成本, 效率等高度相關 2-2.選題標準及理由須正確充分,分析流程須正確,合理 2-3.目標設定須合理且具挑戰性 2-4.活動計劃書之擬定及適時修定
解決問題九大步驟講解
1.九大步驟說明; 2.常用方法引導;
在日常生產中,經常會為這樣,
那樣的問題所因扰,給我們的工
作帶來許多不便.為此,特向大家介紹解決問題的九大步驟.希望
對大家有所幫助.
一.九大步驟說明
解決問題九大步驟----發掘問題 • 對產品品質,制程運作,顧客的滿意程度等進行調查,將調查的結果與組織目標或標準,及顧客和社會的要求、期望對比找出差距與不足,確定需作改善的方面,即發掘問題;
4.分析資料
4-1.善用品管手法 4-2.資料收集的方法應齊全, 正確有無管制 4-3.分析資料應與追查原因相結合 4-4.資料分析后須進行主因再確認
4-5.全員參與
舉例說明
分析資料
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600 500 400
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解决问题的九大步骤与QCC活动0707

19
二 QCC--- 品管圈活動實務輔導
何謂品管圈(QCC)? 何謂品管圈(QCC)?
品管圈即:Quality Control Circle, 簡言之:
就是同一工作場所的人們，自主自發地結成數人圈，齊心合力的活用品管手法，發掘身邊所存在和潛在的品質問題，自力自主地開展品質管理活動的小團体。
二 QCC--- 品管圈活動實務輔導
如何組圈及圈異動之申請: 如何組圈及圈異動之申請:
(1)組圈→申請→簽核→准備<<管圈活動手冊>>和 → → → <<QCC活動會議記錄>>→展開活動,其流程如下: →
課圈組成組長內呈閱課長事務登錄編號品保部品保課 COPY 存查
課推進者
推進委員決定圈名
范) PMP(產品管理計划), Drawing(2D圖面),3D(3D圖檔),守則…
12
2
實例分享
實例分享
13
3. 現場品質問題分析與解決
（1）分析問題的常用方法: 分析問題的常用方法:
1. 比較法 2. 排除法 3. 力學分析法 4. 邏輯推理法 5. 假設/驗証法 6. 量測分析法 7. 細微觀察法 8. 輔助工具法
Байду номын сангаас16
（3）客戶抱怨處理及8D&CAR介紹客戶抱怨處理及8D&CAR介紹 8D&CAR
客戶抱怨品質問題處理流理(不含客戶抱怨品質問題處理流理不含RoHS問題問題) 不含問題
客戶 FAE
接收信息及確認不良信息反饋
客服
信息不完整
專案QE 專案
SQA
MES22-001 附表五責任單位/供應商責任單位供應商

解决问题九大步骤

解决问题的九大步骤一. 基本概述:1-1.问题处理,并不再复发的流程;1-2.解决问题遵循的思略:1-3.P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)二. 基本步骤(总述)分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处切实了解上流程图关系,依以上步骤运做,使能环环相扣,有系统的进行改善,收到事半功倍之效果,如果缺失其中部份环节,极可能造成分析,分析过程不够完整,影响活动效果.2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉1.发掘问题1-1.在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.1-1-1.依公司目标管理方向1-1-2.主管的方针,上司的指示及指引1-1-3.关系到成本.浪费的问题1-1-4.提高效率.质量,降低成本方面1-1-5.和工作有关且有一定影响2.选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行)2-1.配合公司政策2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜)2-3.自行可解决的问题2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:注:评分方式极合乎要求:○=5分可以: ◎=3分差: △=1分3.目标设定3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考虑目前的水准,由全体圈员自主设立目标值3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考虑活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标3-2.计划拟定活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:3-2-1.依活动步骤拟定管制项目3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,4.分析资料:根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使数据的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.对于所收集到的数据,尽量以5W2H(When.Where,Who.Why.What.How to do.How Much)方式汇整,对收集到的数据,可利QC手法绘成图表加以分析5.追查原因:鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手5-1.列出可能的要因(例图)5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别5-2.从要因中寻主要原因(例图)5-2-1.辨清影响度高的要因5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策制品变异来源6.拟定对策:6-1.拟定对策要有步骤:6-1-1.说明思考解决的问题6-1-2.决定思考完成的时间6-1-3提出改善的构想a.想到时立即记录b.构思愈多愈好c-1.从各角度,各观战共识c-2.用5W2H的方法c-3.应用脑力激荡法c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最后方案6-1-5.最后方案执行落实到人及排定进度6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施6-2.提出对策应注意6-2-1.要全员共同参与,共同思考6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统6-2-3.要考虑成本的允许度6-2-4.要以圈员能力解决的为范围6-2-5.要考虑到执行都能否接受及时效性7.对策实施及检讨每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)7-2.对策要及时检讨7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果7-4.注意事项7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:7-5-1.要有改善案名称7-5-2.现况问题点及作法7-5-3.具体改善方法说明7-5-4.效果显示8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)以推移图表示以柏拉图表示8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示以雷达图表示要柱状图表示等8-2.无形效果以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情8-2-6.要让员工们对工作更有安全感8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同8-3.改善效果要管理8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势8-3-3.尽量以图表作业做房善效果之管理工具,以便于衡量比较9.标准化其要点是将改善对策实施后,制定各项作业基准,使以后相关作业予以固定化并拟定防止再发之方法,同时达到时技术累积及扩大成效之作用,将技术标准化,规范基本标准基本管理(A) (B)9-1.拟订标准作业方法应注意事项:9-1-1.内容一定要可达成目标9-1-2.要针对消除问题之对策9-1-3.具体化表达,不可抽象,不可有适当,加强,注意,随时,大约等模糊字眼来表达9-1-4.2具体的要领:d-1.以数据表示d-2.用限度样品表示d-3.用图面,图表方式表示9-1-5.作业方法一定以实施之对策为主题9-1-6.不要以文章形式,尽可能以条文形式书写9-1-7.必须是有效益的改善方法,才可列入标准化9-2.标准化书写方式:9-2-1.若过去没有标准时,则要有a.目的b.适用范围c.作业程序:作业流程图作业要项说明d.附由:年.月日制定9-2-2.若过去有标准时,则可依下者项目制定(例)9-2-3-1:有标准→实施9-2-3-4:不遵守→指正.再教育9-2-3-2:无标准→制定9-2-3-5:不熟悉→训练三.9-2-3-3:标准不合理→修订（完）。

解决问题九大步骤讲义

九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。

此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。

2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。

此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。

3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。

解决问题的九个步骤

3、要因分析
辨别问题的现象与产生现象的原因；针对问题点，找出真正的原因；整理归纳各项原因；找出几项最重要的原因。
4、确定要解决的课题
根据要因分析的结果，发现要解决的问题很多，如果无法同时解决所有的问题，就要选出几项重要的问题解决；有些要因可能来自客观环境，不是凭自己主观的力量就能削除要因。例如汇率、利率、关税的变动。
解决问题的九个步骤
1、明确目标、标准明确目标、
首先要有明确的目标、标准，知道自己要达成的目的或状态，你才能发现有什么问题出现。例如产品先有标准规格的设定，才能发现规格不合的问题。
2、发现问题点
积极地秉持问题意识及改善意识；掌握现状，调查现状，密切注意现状，随时注意可能的问题；辨别问题的种类，如： a、与目标、标准、规格的差异； b、同业竞争所引起的问题； c、策略执行不能达到预期的效果； d、外在环境变化所引起的。
ห้องสมุดไป่ตู้
8、效果确认
调查执行时是否确实依据行动计划的内容进行；若问题仍无法解决，要调查执行行动计划时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效，此时要得回2 此时要得回2及3步骤上，重新再做；若问题已得以解决，证明采取的行动有效，需将有效的行动标准化，以便能继续实施下去。
9、标准化
制定的标准化作业方式要简单，浅显易懂，每个人都能够实施；宣导标准化的作业方式，让每个人能遵守；
5、拟订对策
思考出针对要因的解决问题的对策；针对客观环境产生出的要因，找出影响或规避的方法。例如避免汇率的风险可采用远期外汇买卖及外币存款的手段；提出多项对策，以便选择最适合的因应之道。
6、制定行动计划
明确作业项目、担当者、期限及行动进行的顺序。

解决问题之九大步骤

STEP9
標准化
標准化方向: 一.標准化方向標准化方向依據現場實際狀況合理制定材料、設備、制品等作業方法、手冊、規定、規格等標准. 有組織有系統靈活有效運用以達到經營管理之目的. 二.標准化之意義標准化之意義 1.效果維持 2.減少因人而異,提高效率 3.技術儲蓄 4.明確權限、責任易於管理
1.把每一樣工作細節列下來. 2.每位組員參與討論取得協議. 3.開始分配任務(平均分配,組員性向,職位相關) 4.制定完成時間和期限. 所用工具: 二.所用工具 5W1H 所用工具 1.WHAT 2.WHO 3.WHEN 4.WHERE 5.WHY 6.HOW
STEP8 成果比較
成果比較方向: 一.成果比較方向成果比較方向 1.期間比較(改善前、改善中、改善后). 2.特性值比較(品質提高,成本降低,效率提升) 3.無形成果比較(意識,能力,信心,責任感,方法應用) 4.比較基准一致,且勿以單一角度比較. 所用工具: 三.所用工具所用工具 1.柏拉圖比較 2.推移圖比較 3.管制圖比較 4.直方圖比較
解決問題之解決問題之九大步驟
编撰：编撰：汪再锋
STEP1
1.問題小易發揮問題小易發揮. 問題小易發揮
發掘問題
一.發掘問題之方向發掘問題之方向
2.不花錢即可由小組自行解決不花錢即可由小組自行解決. 不花錢即可由小組自行解決 3.有預期之成果成就感有預期之成果(成就感有預期之成果成就感). 二.腦力激蕩法原則腦力激蕩法原則
STEP4
所用工具: 二.所用工具所用工具
1.查檢表 2.管制圖 3.直方圖 4.特性要因圖 5.柏拉圖 6.散布圖 7.層別法
分析資料
用QC七大工具找出產生問題的重點,加以分析分類,排列及編輯,以使小組成員作明確的抉擇.

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登机
安检受阻航班晚点
飞行
用餐问题天气问题发动机故障
着陆
拿错行李托运行李丢失
QC7大手法
直方图散布图
管制图
柏拉图
QC7大手法
查检表
层别法
鱼骨图
Tracker
Problem Statement Root Cause Why, Why, Why
1.0 爸爸没有给我足够的钱 1.1 妈妈控制了钱父母控制钱因为 1.2 妈妈为家里所有的开销负责,控制钱赚的刚够用 1.3 爸爸每月就挣3000元刚够用爸爸要新找份工作赚更多的钱
重排(Rearrange)
经过取消,合并后,再可根据何人,何处,何时3个问题进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复
简化(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,考虑能否采用最简单的方法及装置,以节省人员作业时间
选择对策
提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.
如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.
• • • • • 上级下达的考核指标（或标准要求）；顾客提出的需求；条件相当的同行业水平对比；历史上曾经达到过的最好水平；对于问题解决程度的测算分析。
• 目标要有挑战性； • 目标应是通过小组努力可以达到的； • 当现状与上级要求有较大差距时，应当分解为小目标、分阶段目标等。
Step4 分析原因
Conclusion
Solution
2.0 我没有存钱
最近3个月我没有钱 2.1 我没存钱的习惯 2.2 我从没觉得需要存钱我从没觉得需要省钱就没存钱我要开始学习养成存钱的习惯
2.3 以前没缺过钱
3.0 我新交个女友 3.1 在她身上花了很多钱 3.2 我没管理控制我的开销我没管控好在新女友上的开销我要对我的开销制定个计划
实际
计划实际计划
改善措施3
XXXX
实际计划实际计划实际
改善措施4 改善措施5
XXXX XXXX
计划
按时完成
延误
Step8 成果比较
一.步骤说明
将改善后取得的成果和以前进行对比
二.比较内容
(1)期间比较(改善前,改善中,改善后) (2)特性值比较(效率,成本,品质)
(3)无形成果比较(意识,士气,满意度)
制定对策
实施对策确认效果巩固措施
解决问题
Step7 Step8 Step9
Step1 选定主题
如何发掘问题
• 顾客满意度调查
• 客户之声
• 价值流图 • 投诉记录 • 市场分析报告 • 返工与报废记录 • 产能分析报告 • 财务报告及分析 • 企业战略分析
如何发掘问题
• 企业战略实施关键点 • 目标展开的问题点
方法
• • • • • 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见，记录员记下每一条意见轮流发言至人人皆无意见为止若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见
鱼骨图
---- 来自QIT IMDR047Lens
Step6 制定对策
一.步骤说明
确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的方案.
二.常见工具
ECRS
ECRS
取消(Eliminate)
取消不必要的工序,操作,动作,这是最经济的一种改进, 是改进的最高原则
E S R C
合并(Combine)
对于无法取消而又必要的,看是否能够合并,达到省时的目的
一.步骤说明
实施对策时要决定共有几个步骤,由谁来负责,何时开始，何时完成。
二.工具使用
甘特图
甘特图
月份周
计划
序号 1 2 3 4 5
事项
改善措施1 改善措施2
责任人
XXXX XXXX
Feb
W06
Mar
Apr
W07 W08 W09 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18
(4)比较基准一致,切勿单一视角
三.常见工具使用
柱状图
柱状图
80 70 60 50 40 30 20 10 0
71.9 45.0
40.2
current
Target
Actual
R003 RH 人力千片工时
Step9 巩固措施
1.步骤说明
依据实际状况合理制定材料,设备,制品,作业方法等标准,并有组织,有系统的推广应用及控制。
• 顾客关注或投诉的热点
• 统计数据异常点 • 部门间的矛盾点 • 长期困扰企业的难点 • 财务效益的增长点 • 竞争中的薄弱点
摘自《六西格玛核心教程-黑带读本》
步骤说明
从发掘出来的问题中选择一个最重要的作为题目。
常用的工具：
柏拉图评分表
柏拉图
关键的少数
次要的多数
柏拉图是寻找主要问题的工具
常见工具使用
优缺点评价法
优缺点比较法
所谓优缺点比较法是指直接把各个方案的优点和缺点列在一张表上，对各方案的优缺点进行分析和比较，从而得到最后方案。举例：
方案
CELL 效率高
优点
生产有弹性易管理
缺点
作业员要求高设备使用多
流水线
人员上手快
易大批量生产
设备使用少
不弹性
效率低
Step7实施对策
评估公司方针 5 3 5 6 3 3 6 重要性 6 3 5 6 3 4 2 解决能力 2 2 3 3 3 2 3 可达成性 3 3 4 4 4 5 4
积分 16 11 17 19 13 14 15
顺序 3 7 2 1 6 5 4
Step2 调查现状
1、收集数据
A、收集数据要客观；
B、收集数据要有对比性； C、收集数据要有时间约束。 2、对数据进行整理、分类； 3、通过对数据的分析，找出问题的症结。
提供有竞争力的新能源解决方案和服务，让科技美化人类生活
塑胶制造部解决问题的九大步骤
解舜栋 2013-5-30
C.T. Yao July 5, 2003
解决问题的九大步骤
定义问题
Step1 Step2 Step3 Step4
选定主题
调查现状设定目标分析原因
分析问题
Step5
解析要因
Step6
常用方法：简易图表、直方图、控制图、散布图、分层法、调查表、排列图等。
收集数据的方法
• 从日常统计报表中进行调查； • 到生产现场进行实地调查。
Step 3设定目标
1）目标与问题相对应；
2）目标要明确表示、量化、可考核； 3）要说明制定目标的依据。可以用柱状图、折线图等简易图表。
目标值设定的依据
评分表
序号 1 2 3 4 5 6 7
问题点 R008R/H降低产品的报废率 R008R/H提升产品首件一次合格率 R008R/H降低产品的返工率 R008R/H降低IPQC终检的 DPPM R008R/H降低产品IPQC检验批退率 R008R/H降低产品在客户端的DPPM R008R/H降低产品的客户投诉
价值流程图（VSM）
Step5 解析要因
一.步骤说明
用相关工具找出产生问题的重点,对数据进行分析，分类, 整理,编辑,最后得出正确原因.
二.常见工具
FMEA QC7大手法 Tracker
FMEA失效模式分析
你将搭乘某航班从上海前往北京
流程失效模式严重度 (S) 发生频率 (F) 可探测度(D) 总风险度 (RPN) 控制计划严重度(S) 发生频率(F) 可探测度(D) 总风险度 (RPN)
2.常见工具使用
标准化文件（SOP）目视管理管制图
标准化文件看出正常或异常
管制图
总结
选定主题
调查现状设定目标成果比较追查原因
巩固措施
实施对策
解析要因制定对策
一.步骤说明
依据所选定的题目追查各种问题发生的原因.
二.常用的工具：
头脑风暴法鱼骨图价值流程图（VSM）
头脑风暴法规则
1. 2. 3. 4. 越多越好！——重数量而非质量异想天开！——说出能想到的任何主意不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥

D2、解决问题的九大步骤

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