德鲁克经典问答
德鲁克经典5问解读
德鲁克经典5问解读这经典5问看似简单，实际博大精深，为别为：1、我们的使命是什么？2、我们的顾客是谁？3、我们的顾客重视什么？4、我们的成果是什么？5、我们的计划是什么？第一，我们的使命是什么？我们为什么存在，我们存在的意义是什么。
1、什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
2、什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”3、什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
使命，愿景，价值观非常重要。
如果仅仅卖点产品，赚钱，其实很多时候会去入歧途，或者根本做不大。
1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二第二，我们的顾客是谁？也就是我们的主要顾客是谁？一个企业一定会选择服务一部分客户，很少有企业把所有的人群作为自己的客户。
德鲁克黄金定律60条
德鲁克管理金律60条1、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
2、“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
3、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
4、组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
5、一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
6、在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
7、制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。
8、人的时间感觉是最不可靠的。
9、要管好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
10、人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。
11、上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。
任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。
12、用脚走不通的路，用头可以走得通。
13、人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。
14、同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
15、管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
16、一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。
17、一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。
18、一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
19、一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
20、参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
21、一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间一定越多。
22、时间就是最稀有的资源。
23、一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力。
24、一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。
25、重视贡献，就是重视有效性。
26、如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
27、才干越高的人，其缺点也往往越多。
28、美国的钢铁工业之父卡尔基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。
德鲁克经典五问 使命、目标、计划共60页文档
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
德鲁克经典五问 使命、目标、 计划
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
德鲁克三问 你怎样回答
精心整理
德鲁克三问你怎样回答
管理大师德鲁克不论到哪家企业做咨询，都会问到三个问题：“我们是什么企业？我们的企业将来是什么？我们的企业应该是什么？”这涉及企业的未来价值和
长期利益。
他所提及和关心的，正是企业的战略问题。
架构，规范企业内部管理，减小经营风险。
也因此，要让战略规划的程序和结果与
现实紧密相连，从而制定出具有实践意义的、属于自己企业的战略规划。
战略，是企业更好更快达成目标的一种有效方法。
它可以指导企业的发展过程，并根据企业的实际情况和行业情况进行调整，因而中小企业更需要战略。
它是解决
企业将做什么或不做什么的问题，即有所为，有所不为。
就好比一个人的人生规划，你将来想成为一个什么样的人，医生、科学家、律师、企业家或是工人？确定了目标，就朝着这个目标去奋斗，奋斗的计划就好像战略计划一样。
只要有市场和顾客的地方，就离不开竞争。
市场一旦接受某家企业后，就要看
它是如何持续承诺的。
中小企业的战略主要是找到需求、切入点、确立方向和目标。
中小企业制订战略，可实行多步走。
在起步时，选择与企业目前发展状况相适
应的短期战略；等达成该目标后，再修正下一步的战略，及时调整战略目标，更好
地指导企业进一步发展。
从这点上讲，中小企业更需要战略。
搞清且明白了这点，即使你是中小企业，回答德鲁克的三问也不会太难了吧。
德鲁克管理学精髓
德鲁克管理学精髓1. 德鲁克关键五问题：1、我们的事业是什么？2、谁是我们的客户？3、客户需要什么？4、我们要追求什么样的结果？5、我们的计划是什么？2. 管理不在于“知”，而在于“行”；3. 我永远不会提拔一个从不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作；4. 德鲁克管理学说三大特点：实用性、系统性、前瞻性；5. 管理：介定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命；介定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二都的结合就是管理。
6. 管理者：是对企业的绩效负有责任的人。
这里的绩效专指合理使用资源（人力、设备、原材料等）。
管理者的两大核心任务：建立团队、权衡利益。
7. 管理者的第一项要务：团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使成员的能力倍增；做为管理者，要协调大量的活动。
协调是管理的精要所在，企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突，经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
8. 管理者的第二项要务：管理者必须权衡目前利益和长远利益；管理者所做的一切必须有利于当前，又有利于长期根本的目标和原则，他即使不能把这两个协调起来，至少也必须使之取得平衡。
管理者生活与活动于当前和未来之间，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
9. 管理的三项任务：1，实现组织的特定目的和使命2，使工作富有成效，员工具有成就感；3，处理对社会的影响与承担社会的责任。
10. 实现组织的特定目的和使命：一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。
对企业而言，这就是经济绩效。
11. 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。
企业只有一个真正的资源：人。
只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。
今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。
德鲁克三问
彼得·德鲁克提出的问题那国毅我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。
只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。
利润不是组织的目的而是结果。
客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
“新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。
20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。
那么，进入21世纪“新经济”时代，管理是否还能继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱管理和传统的组织架构。
根据这种观点，“自我组织”工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责任，自由组织将成为规范。
虽然上述场景颇具诱惑力，但是只要这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在我们的生活中起到愈来愈重要的作用。
管理这一学科的创始人是彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）。
1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（The Practice of Management）一书。
在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍，如：会计学、营销学、劳资关系等。
德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。
如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。
1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。
在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。
德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。
德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。
德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。
管理业已创造了这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。
卓有成效的管理者：百年德鲁克（珍藏版）-第六章
第六章德鲁克的三个经典问题德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。
这些问题的答案——“事业理论”，已家喻户晓。
管理思维最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。
因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。
但利润不是企业的目的，而是结果。
如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的事业理论。
这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。
只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。
重温德鲁克的经典着作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。
基业长青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。
它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。
它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。
如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。
而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。
如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。
企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
彼得德鲁克名言
彼得德鲁克名言彼得德鲁克名言1、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
3、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
4、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
5、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
6、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。
7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
8、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。
因此，只满足于今天的企业。
在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
9、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。
许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
10、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
11、重视贡献也就是重视成效。
12、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
13、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。
但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。
14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
15、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
17、创新就是创造一种资源。
18、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
19、没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
20、企业管理者，就必须卓有成效。
21、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
22、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
24美国管理学家德鲁克常用四个问题帮助企业寻找要解决的问题作
24美国管理学家德鲁克常用四个问题帮助企业寻找要解决的问题作在1955年出版的《巨变时代的管理》中，他提到了三个让现代经理人生不如死的管理问题。
第一，现代管理历经极大的变化，原本垂直结构的企业必须要改变为联网式组织；第二，管理上经常遭遇失败，很多的经理人无法了解管理正处在一个革命的时代，这时他们不应该再将时间花在考虑如何管理上，而应该重新思考管理所建立的理论基础；第三，企业不断改革，但社区需要的却是安定；知识不断改变，但人类的心智却有限；企业必须具有全球性竞争力，但社会的利益则建立在公共利益上。
德鲁克指出，任何一个组织都应该显现出人性、社会与道德的层面，最佳的经理人应该努力为顾客创造最佳的价值。
管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。
因为使命决定远景，远景决定结构。
管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。
其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。
所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。
所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
对于企业避免“成长的烦恼”的建言第一，成长需要投资。
它会耗尽一个企业的财务资源。
如果企业经营不能产生足够的现金流量，企业成长就会带来沉重的流动性压力，这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。
在这样的企业中，利润只是第二位的。
实际上，对于一个快速成长的企业来说，利润只是会计上的一种错觉，它应该被视为应急储备金。
第二，成长中的企业，尤其是中小型企业，应该提前至少两年，最好是三年，就准备好所需的财务结构和资源，并且一直继续筹集资金以维持其发展。
作业成本法
权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应
该是中国自己培养的，他们深ห้องสมุดไป่ตู้扎根于中国的文化，
熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能
建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅
速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最
大的机遇。”
1 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人
作用成本分析法
之所短。 2 、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼 于问题。 3、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。 4 、一个重视贡献的人 , 为成果负责的人 , 不管他职 位多卑微,他仍属于“高层管理者”。
管理不在于 “知”，而在于“行”。
作用成本分析法
——德鲁克
德鲁克管理学说三大特点
实用性
系统性 前瞻性
管理就是界定企业的使命，并激励和组织 人力资源去实现这个使命。界定使命是企 业家的任务，而激励与组织人力资源是领
导力的范畴，二者的结合就是管理。
个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。 1、成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
者有根本的不同。
作业成本的实施一般包括一下几个步骤：
（1） 设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组，作业成本 的实施必须目标明确，即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。 实施范围是作业成本的实施的部门，作业成本可以在全企业实施也 可以在独立核算的部门实施，作业成本的实施主体必须明确。为实 施作业成本必须组建作业成本实施小组，小组由企业的领导牵头， 包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般
配的偏差。
它隐含一个假设
传统成本核算是以数量为基础的，它隐含一个假设：产量成倍 增加，所有投入的资源也会成倍增加。基于这种假定，成本计 算中普遍采用产量关联基准分配。这种基准最常见的表现形态 就是材料耗用额、直接工时、设备工时等。然而，现实企业中
德鲁克经典五问
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
德鲁克经典五问—我们的顾客重视什么？
德鲁克经典五问—我们的顾客重视什么？诺大的地球能和你相遇别忘了，你的世界还有我！《德鲁克经典五问》彼得· 德鲁克你还得有个思考的习惯——你要不断关注你的用户更高一级的心理需求。
比如说你卖橙子，如果只是为了满足顾客饥渴的需求，就卖2块钱一斤。
同样的橙子，如果是满足顾客安全健康无公害的需求，可以卖5块钱一斤。
如果是为了满足购买后能够快速送到顾客手里的需求，可以卖8块钱一斤如果是为了满足顾客因为好奇想去生产地体验采摘、休闲生态旅游的需求，这叫求知求美的需要，那你可以卖15块钱一斤：当橙子因为创业者背后的故事变成“ 励志橙子”，叫自我实现的需要，这就是这两年火的褚橙，可以卖到20块钱一斤甚至更高。
同样的橙子，满足顾客的需求，层次越高，顾客愿意为之付出的成本越大。
根据顾客需求的非对称性特点，将顾客的需求分为必备需求、单向需求和吸引需求三类。
- 必备需求是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客提供的承诺性利益。
如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。
相反，如果这些要求得到了满足，顾客也不会因此产生更高的满意度。
- 单向需求是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，是企业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。
企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。
- 吸引需求是指既不会被顾客明确表达出来，也不会被顾客过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。
但吸引需求对顾客满意状况具有很强的正面影响。
具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提升；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。
我们满足顾客的心力需求层次不同，你的产品附加值就不同，创造的顾客价值就不同。
倾听顾客真正的声音，要提升我们产品价值，要多去成为自己产品的超级用户，去体验去感受，多去听到一线的声音，来自顾客或者员工。
另外一个方面不断的提升满足顾客心理需求的层次，实现我们产品的转型升级。
德鲁克的经典三问为什么经典
德鲁克的经典三问为什么经典
高可为
【期刊名称】《中外企业文化》
【年(卷),期】2024()4
【摘要】得·德鲁克以《管理的实践》及《管理:任务、责任与实践》等著作,奠定了他在管理学界的地位。
这些著作开篇就提出了三个经典的问题,即:Whatisour business?What will our business be?What should ourbusinessbe?这三个问题到底在问什么呢?他为什么不直接提建议而是问问题呢?德鲁克是著名的管理大师,颇让人怀疑这里面有什么深意。
【总页数】3页(P52-54)
【作者】高可为
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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5.经典五问，详解京书—枞德鲁克的经典五问看京林园林的现在与未来
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
“德鲁克三问”！你了解多少？
“德鲁克三问”！你了解多少？导读德鲁克认为，企业要想明确⾃⾝的使命和⽬的，就必须回答清楚“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟应该是什么？”。
由此确定企业应该做什么，明确企业的业务体系及其内容、以及企业的宗旨。
进⽽，引导企业各级管理者和全体员⼯，按照企业所联系的⽬标顾客群的要求⾏动，形成有组织的努⼒，形成组织的功能或业务体系，使顾客的潜在需求或不断深化的需求，转变为现实，转变为盈利性的企业⾏为。
这也是“营销和创新”两项核⼼职能的主题和内容。
看看包⼦堂会员们是如何理解经典的“德鲁克三问”，并在此基础上确定企业的⽬的和使命？⽂/包⼦堂学员宋辉：如何理解德鲁克经典三问？（我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟应该是什么？）“企业应该在创设营运之初就思考这个问题，应该以明确的企业定义为起点。
” 6⽉19号，我是在包⼦堂学习的氛围中，主动“失控”开始再次创业的第⼀天。
包⼦堂的学习中提到《华为基本法》和“IPD”，也就是说何时该问“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？”，不⼀定是在企业的初创期，同时思考这个问题可能会产⽣可观的成果，⽽且包⼦堂已经给了我思路和⽅法。
“界定企业⽬的与使命是件困难、痛苦且具风险性的⼯作”，但是，唯有这样，企业才能设定⽬标、发展战略、集中资源、有所⾏动；唯有这样，企业才能管理绩效。
我的创业项⽬就是帮助企业⾛这个过程，我将其分为两个阶段，前3个⽉和后6个⽉。
“顾客尚未获得满⾜的需要是什么”的环境探询，是针对预期的变化做调整，也就是延伸及发展现有的业务。
“有什么机会正展现中”的环境探询，可以创造什么机会以跨⼊不同的业务⽽实现企业的⽬的与使命。
⽽“决定从事什么新业务”这件事的重要性和“有计划的舍弃不合时宜的旧⽬的与使命、⽆法满⾜顾客需要的业务及不再能有优异贡献的业务”同等重要。
在决定“我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么”时，⼀个必要步骤是有系统地分析“⼀些问题”（如何分析？从哪些问题开始着⼿？这是我通过包⼦堂学友的帮助，去找《成效管理》的原因），除⾮⾼级经营层愿意找出这些问题的答案，否则，“我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么”的最佳定义仍然是不切实际的陈腐⽼调，企业的精⼒仍然只会投⼊在保护过去，没有⼈有时间、资源或者愿意去开拓现在，更别说是未来了。
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德鲁克经典五问：听听别人，看看自己
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。
古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4. 我在人际关系上承担什么责任？ 5. 我的后半生的目标和计划是什么？
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。
我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。
但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭
生活、人际关系和工作都更加和谐。
为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。