华润万家供应链分析
华润万家研究报告
华润万家研究报告华润万家研究报告写2000字近年来，中国的零售业广受关注。
随着消费升级和电商的普及，传统零售商如超市、便利店等也面临巨大的挑战。
不过，在这样的背景下，中国的零售商也在不断地探索和创新，以应对消费者的需求。
作为国内领先的综合性零售企业，华润万家一直致力于提供优质的商品和服务。
近期，华润万家的研究团队针对中国消费者的购物习惯和需求进行了深入的调研，并撰写了一份研究报告。
本文将对该报告进行分析和解读。
一、消费者的购物需求研究报告指出，中国的消费者正逐渐向购买高品质、多样化和场景化商品转变。
习惯于电商购物的年轻消费者更加看重产品品质和用户体验，希望在实体店中获得差异化的消费体验和服务。
同时，研究报告也发现，消费者对家庭生活类商品的需求持续增长，而且健康、可持续发展等社会责任问题也成为了越来越多消费者的关注点。
二、华润万家的创新实践在面对消费市场的变化时，华润万家也在不断地改革和创新。
研究报告中指出，华润万家通过创新组织架构，建立了合作共赢的供应链关系，并引入互联网技术来提升服务能力。
此外，华润万家还推出了一系列新零售模式，如小店、便利店、电商平台等。
这些零售模式融合了线上和线下的优势，满足了不同消费者的需求。
三、专家观点研究报告也引用了一些专家的观点。
上海社科院市场经济研究所研究员武美玲认为，华润万家的成功在于其对“新零售”模式的深刻理解和创新实践。
她指出，华润万家在商品种类、发展模式、用户体验等方面积极探索，为中国零售业的发展带来了新的思路和路径。
另外，研究报告还引用了一些消费者的反馈。
其中，一位消费者表示，在华润万家购物的体验非常好，商品品质有保证，且服务热情周到。
另一位消费者则称赞华润万家的小店模式，让购物更加便利和惬意。
四、结论与展望总的来说，华润万家的研究报告对中国零售业的未来发展提供了宝贵的参考。
研究报告指出，未来，中国的零售市场将更加竞争激烈，消费者越来越注重商品品质、用户体验和社会责任。
华润万家营销策划方案
华润万家营销策划方案一、背景分析近年来，中国的消费市场发生了巨大的变化，尤其是随着互联网的普及和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临着巨大的挑战和机遇。
华润万家是中国最大的连锁超市之一，拥有庞大的顾客资源和丰富的商品供应链。
然而，在互联网冲击下，华润万家的销售额增速逐渐放缓，市场份额受到了一些新型在线零售平台的侵蚀。
因此，制定一系列切合实际的营销策划方案是华润万家保持竞争力和实现可持续发展的关键。
二、目标市场分析1. 目标消费者：华润万家的主要目标消费者是中等及中等以上家庭，他们具有一定的购物能力和消费潜力。
此外，年轻人、上班族、学生和老年人群体也是华润万家的重要客户。
2. 目标市场地域：华润万家的目标市场主要是中国的一二线城市，这些城市的人口密度高、消费能力强，对于华润万家的产品和服务需求旺盛。
三、竞争环境分析1. 竞争对手分析：华润万家的主要竞争对手有物美、苏宁易购、京东等传统线下超市和一些新型互联网零售平台。
这些竞争对手拥有庞大的用户基础和先进的供应链体系，通过价格优势、促销活动以及互联网技术的运用，吸引了大量消费者。
2. 竞争优势分析：华润万家作为传统线下超市，在以下方面具有竞争优势：(1) 门店网络广泛：华润万家在中国各城市拥有大量门店，能够提供便利的购物环境和服务。
(2) 商品供应链稳定：华润万家与众多供应商建立了长期稳定的合作关系，商品的种类和质量得到保证。
(3) 品牌知名度高：华润万家是中国知名的零售品牌，具有一定的品牌影响力。
四、营销目标与策略1. 营销目标：(1) 增加销售额：在当前竞争激烈的零售市场中，华润万家需要通过创新的营销策略和活动，增加销售额，提高市场份额。
(2) 提升品牌形象：华润万家要通过打造优质的购物体验和服务，提升品牌形象，增强消费者对品牌的认可度和忠诚度。
2. 营销策略：(1) 以用户为中心：华润万家要加强对消费者需求的了解，通过数据分析和市场调研，提供个性化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
华润万家物流配送分析解析
2020/10/31
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企业介绍
华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一， 是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集 团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏 果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、 Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌， 其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
2020/10/31
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回程运输，降低成本
由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度 不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货 完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以 及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高 了运输成本。
2020/10/31
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结论与建议
物流活动中没有一劳永逸的方法。华润万家要想在激烈 的竞争中保持领先者的地位，必须增强物流意识，将手中 的供应商和门店资源挖掘到底。如何提高配送效率有保证 准确性、既节约配送成本又店保证到货率，这既是华润万家 要考虑的，也是我们在日后的工作中所要学习的。
2020/10/31
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华润品牌树
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How to fully appreciate the essence of QA in OER.
How to guarantee high level of application in teaching for reference after OCW model and localization.
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送 的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于 很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于 从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起 到关键的纽带作用。
广州某大卖场生鲜产品供应链调研报告
广州某大卖场水产品供应链调研报告供应链管理作业学院管理学院专业物流管理年级班别 2010级（1）班指导教师2012-4-20一、研究目的随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化。
市场竞争从企业与企业之间的竞争，转变成为供应链与供应链之间的竞争。
华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、 blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
如此庞大的零售商企业的背后一定存在强大的供应链管理幕后建设。
在广州，华润万家一共进驻了18家大卖场，33家便利超市，有效连接多间连锁分店幕后队伍的就是华润万家自有的配送中心。
我们队伍所选的调研课题的对象是万润万家众多商品中的一个比较特殊的种类——生鲜产品的供应链运作流程。
由于生鲜产品某些的特点造成其运输方式和运输工具乃至运输频率会与一般商品有比较大的差异，而且会产生季节性的变化与波动。
生鲜产品的特殊性和人们需求的多样性引发了相关技术的研究和创新，这些技术也是各家大型零售商供应链竞争中所抢夺的资源，以增加自身的竞争力。
我们此行的目的主要由两个方面：一是希望通过这次调研，了解一家大型超市某一方面的供应链运作流程，学习到更多书本之外的供应链管理的相关的专业知识，同时凭借自己的所学对我们所看到的现状作出分析，找出具体问题的根结和尝试寻找解决的方法和提出相关的建议。
二是希望经过大学实践调研活动促使我们大学生把书本上所学到的理论知识应用到社会实践中去，提高各个方面的综合能力，积累工作经验，为日后的就业工作奠定良好的基础。
二、简要介绍1.商品对象：华润万家大卖场冷冻海产品随着电冰箱的出现，人们的生活发生了极大的改变，种类多样的冷鲜食品逐渐进入市场和广大消费者的家庭。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究XXX【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。
文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。
【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems andCountermeasures[Abstract]In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business.[Key words]Supermarket; Delivery Mode; Joint Distribution目录华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究 (I)目录 (II)1绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2 选题研究的意义 (2)1.2 选题研究的内容 (2)2相关理论综述 (3)3华润万家连锁超市的配送模式 (3)3.1华润万家背景介绍 (5)3.2自营配送模式 (5)3.3生产企业或供应商直接配送模式 (6)3.4共同化配送模式 (8)3.5第三方物流配送模式 (8)4华润万家连锁超市配送的现状及存在的问题 (9)4.1管理者对配送中心的认识存在误区 (10)4.2连锁超市物流管理观念落后 (10)4.3配送集约化程度低，运作成本高 (11)4.4自营物流配送规模小，配送作业体系不完善，配送率低 (11)5华润万家连锁超市配送模式的优化策略 (12)5.1加强对配送中心的认识以及提高管理水平 (12)5.2更新传统物流观念，为物流配送中心发展提供人才保障 (12)5.3实现商品配送规模化，提高商品配送效率，降低成本 (13)5.4提高配送中心现代化程度 (13)6结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)1绪论1.1研究背景近年来，连锁经营作为零售业中一种新的经营业态在我国得到了迅速地推广和发展，与物流配送、电子商务一起被列为推进我国流通现代化的三大重点。
苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计
目录一．华润万家概况 (2)1.1、华润万家简介 (2)1.2、苏州华润万家连锁超市简介 (2)1.3、苏州华润万家配送中心现状 (3)二、目前苏州华润万家配送中心的运作模式 (3)2.1、华润万家配送类型 (3)2.2、苏州华润万家生鲜品管理现状 (4)2.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程 (5)三、苏州华润万家生鲜冷链物流存在的问题 (6)3.1、生鲜采购分散，没有规模效应 (6)3.2、生鲜配送中心布局不合理 (7)3.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低 (7)3.4、物流信息水平较低 (8)3.5、设施设备相对比较落后 (9)四．华润万家冷链物流配送优化方案 (9)4.1优化思路与内容 (9)4.2生鲜采购管理模式优化 (10)4.2.1生鲜采购冷链直通模式 (10)4.2.2、生鲜采购冷链集约化管理 (11)4.3华润万家生鲜品配送中心布局规划 (12)4.3.1配送中心内部布局方法 (12)4.3.2基于SLP的华润万家生鲜品配送中心布局规划 (13)4.4配送路线优化 (14)4.4.1确定坐标点 (14)4.4.2路线优化思路 (15)4.4.3、科学设计配送路线 (18)4.4.4、完善华润万家生鲜冷链物流信息系统 (19)4.5更新物流配送的设施设备 (20)4.6 方案框架图 (21)4.7 保障方案 (22)五．总结 (22)苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计一．华润万家概况1.1、华润万家简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业—华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、VIVO采活等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
截止目前，华润万家连锁超市已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2012年实现销售941亿元，全国门店总数达到4425家，员工人数超过20万人。
华润万家新零售调研报告
华润万家新零售调研报告华润万家是中国华润集团旗下的大型连锁零售企业，自产自销以及代理各类商品。
随着科技的发展和消费升级，华润万家积极转型，推出了新零售模式，以满足消费者的个性化需求。
以下是对华润万家新零售调研的报告。
一、新零售模式概述新零售是线上线下相结合的零售模式，通过物联网技术、大数据和人工智能等先进技术，将传统的线下实体店与线上平台有机结合，提供全新的购物体验。
华润万家新零售通过构建智能化的门店系统和移动支付，实现了线上线下的无缝连接，为消费者提供了更加便捷、高效的购物体验。
二、新零售的特点1. 多渠道销售：华润万家新零售不仅通过实体店销售商品，还通过线上平台和移动端APP销售商品，拓展了销售渠道，提高了销售额；2. 数据驱动决策：华润万家新零售通过大数据技术分析消费者行为和购买偏好，精准推送商品和促销活动，提高销售转化率；3. 个性化推荐：通过人工智能技术，华润万家新零售根据消费者的历史购买记录和个人偏好，推荐符合其口味的商品，提高用户满意度；4. 实时库存管理：华润万家新零售通过物联网技术，实时监控库存情况，提前进行补货，避免缺货情况的发生，提高购物效率；5. 门店数字化转型：华润万家新零售通过数字化技术，将门店打造成智能化的购物空间，提供无人货架、自助结账等服务，提升用户体验。
三、华润万家新零售的优势1. 强大的物流配送能力：华润万家拥有完善的供应链和强大的物流配送能力，保障商品的及时到达；2. 丰富的商品种类：华润万家新零售拥有丰富的商品种类，从食品、日用品到家居用品一应俱全，满足了消费者多样化的需求；3. 优质的产品质量：华润万家新零售注重产品质量，与优质供应商合作，保证商品的品质；4. 完善的售后服务：华润万家新零售为消费者提供完善的售后服务，消费者可以通过线下门店或线上平台进行退换货，有效解决售后问题。
四、华润万家新零售的发展前景随着科技的迅猛发展，新零售模式已经成为当前零售业的发展趋势。
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作,同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持.二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天,欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天.华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于:一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放,以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系.其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。
这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。
华润万家的采购部门相对独立，权力较大,而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
论华润万家的供应链管理
论华润万家的供应链管理【摘要】供应链管理对连锁零售企业来说至关重要。
本文通过对华润万家供应链管理的分析，指出连锁零售企业在供应链管理中的弊端，并提出改进建议，得出结论即供应链的管理是连锁零售企业降低缺货率、提高营运绩效的有效途径。
【关键词】连锁零售华润万家供应链管理【Abstract】Supply chain management is crucial for retail enterprises. In this paper, through the analysis of the Vanguard supply chain management, pointed out the disadvantages in chain retail enterprises in supply chain management, and puts forward suggestions for improvement. Supply chain management is a retail chains to reduce out of stock, the effective ways to improve operational performance.【Key words】retail chains Vanguard supply chain management前言21世纪的今天，竞争日趋白热化，对市场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。
而市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，面对如此多的不确定性，连锁零售企业应根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，大力发展供应链管理。
本文通过三个部分对连锁零售企业供应链管理进行论述，第一部分是物流配送，第二部分是物流信息，第三部分是物流客户服务。
第1章绪论选题背景：随着我国加入WTO后，国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场姿态，以积极的态度快速地进入国内一二三级市场，与国内连锁企业抢占市场。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
华润万家物流链
华润万家：构建主动反应型供应链对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。
而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。
记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。
华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。
而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。
“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。
这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。
华润万家采购调查报告
华润万家采购调查报告华润万家采购调查报告目录一．公司简介及其发展历程二．解密华润万家供应链1.构建主动反应型供应链2.三种物流模式满足商品配送3.监控商品采购4.回程运输，降低成本5.华润万家农超对接模式三．采购部门架构及管理1. 采购系统概述2.采购管理系统分析3.华润超市采购流程框架4.华润万家采购管理手册四．供应商关系的管理1.华润万家VSS供应商证照管理介绍2.业务功能介绍3.华润万家供应商服务系统使用说明五．华润万家自身环境分析六．沃尔玛的优劣势分析七．如何打败竞争对手一▪华润万家公司简介及其发展历程华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1. 华润万家历史华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。
其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
当前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。
其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS) 模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50 天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。
库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于：一是外资零售商可以运用EDI 技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系。
其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。
这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。
华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
华润万家经营数据分析课件
库存数据分析
库存量
分析库存量，了解库存 规模和结构，判断库存 是否合理。
库存周转率
分析库存周转率，了解 库存的流动性和利用效 率。
库存积压
分析库存积压情况，了 解积压原因和影响，制 定相应的处理措施。
库存成本
分析库存成本，了解库 存成本构成和优化空间 。
财务数据分析
收入结构
法规与政策变动
应关注相关法规和政策变动，确保 合规经营，避免潜在风险。
提升经营业绩的建议
加强品类管理
根据市场需求调整商品 结构，提高库存周转率
。
提升顾客体验
通过优化店面布局、增 加互动式体验设施等措 施提升顾客购物体验。
数字化转型
加大在数据分析、人工 智能等领域的投入，提 升运营效率和客户满意
度。
多元化经营
拓展新业务领域，如生鲜食品、跨境电商等，实 现经营多元化，降低经营风险。
分析公司收入结构，了解各类业务的盈利能 力。
利润水平
成本费用
分析公司成本费用构成，寻找降低成本的空 间。
分析公司利润水平，了解公司的盈利能力和 市场竞争力。
02
01
现金流
分析公司现金流状况，了解公司的资金流动 性和偿债能力。
04
03
客户数据分析
客户数量
分析客户数量和增长情 况，了解客户规模和市 场需求。
Hale Waihona Puke 成为零售业发展的新趋势。社区商业崛起
社区商业以其便利性和个性化服 务，逐渐成为零售市场的新增长 点，未来将有更多企业涉足社区
商业领域。
公司战略规划与目标
拓展市场份额
通过优化门店布局、提升商品品质和服务水平， 提高市场占有率和品牌影响力。
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究
华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究XXX【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。
文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。
【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems andCountermeasures[Abstract] In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business. [Key words] Supermarket; Delivery Mode; Joint Distributionword文档可自由复制编辑目录华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究 ........................................................................... . (I)目录 ........................................................................... ............................................................... II 1绪论............................................................................ .. (1)1.1研究背景 ........................................................................... ................................................. 1 1.2 选题研究的意义 ........................................................................... .................................... 2 1.2 选题研究的内容 ........................................................................... .................................... 2 2相关理论综述 ........................................................................... ..................................................... 3 3华润万家连锁超市的配送模式 ........................................................................... . (3)3.1华润万家背景介绍 ........................................................................... ................................. 5 3.2自营配送模式 ........................................................................... ......................................... 5 3.3生产企业或供应商直接配送模式 ........................................................................... ......... 6 3.4共同化配送模式 ........................................................................... ..................................... 8 3.5第三方物流配送模式 ........................................................................... ............................. 8 4华润万家连锁超市配送的现状及存在的问题 (9)4.1管理者对配送中心的认识存在误区 ........................................................................... ... 10 4.2连锁超市物流管理观念落后 ........................................................................... ............... 10 4.3配送集约化程度低，运作成本高 ........................................................................... ....... 11 4.4自营物流配送规模小，配送作业体系不完善，配送率低 .......................................... 11 5华润万家连锁超市配送模式的优化策略 ........................................................................... . (12)5.1加强对配送中心的认识以及提高管理水平 .................................................................. 12 5.2更新传统物流观念，为物流配送中心发展提供人才保障 ........................................... 12 5.3实现商品配送规模化，提高商品配送效率，降低成本 .............................................. 13 5.4提高配送中心现代化程度 ........................................................................... ................... 13 6结论............................................................................ .................................................................. 14 参考文献 ........................................................................... .............................................................. 15 致谢............................................................................ (16)word文档可自由复制编辑1绪论1.1研究背景近年来，连锁经营作为零售业中一种新的经营业态在我国得到了迅速地推广和发展，与物流配送、电子商务一起被列为推进我国流通现代化的三大重点。
华润万家仓储管理系统
——仓储管理调查分析一、华润万家概述华润万家是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的国有控股企业集团--华润（集团）旗下的一级利润中心。
在中国共有超过500家分店。
华润万家销售食品、饮品、日用品、药物、报纸及杂志等货品。
主要进口食用品干货，并大量引入国产商品，同时经营鲜活食品，经营品种近万种，还独家提供五丰行产品。
作为零售行业的领先企业，华润万家深知无线网络技术对于保持竞争优势的重要性，在业务运营当中积极采用无线网络通信技术提高工作效率，实现业绩的迅速增长迫在眉睫。
在华润万家的发展战略中，实现卖场和仓储管理模式的精确复制处于首要位置，零售行业传统的管理模式依赖人工操作，难以适应日益增长的货物流转和库存控制需求。
因此，应用先进的无线网络通信技术实现卖场和仓储管理的自动化，减少数据录入错误，提高仓库管理过程中的数据录入速度、提高仓库库存管理水平已经成为一种必然。
华润万家面向全国市场，以持续改进消费者生活质量为己任，为顾客提供高质量、低价格、丰富的商品和友善的服务，立志成为中国零售业的领跑者。
二、调查对象及其选址因素分析华润万家（建华大街店）位于槐安路和建华南大街交叉口的万达广场商业区，共占两层，一共约3000平方米。
其选址原因，我们分析得出以下几方面因素：1．万达广场是继火车站商业区后的第二个比较大的商业区，这里将建成集大型购物中心、连锁超市、5A写字楼、超五星级酒店、国际影城、国际公寓、住宅为一体的城市商业广场。
建成后的万达广场将集万千商机于一体，融汇商业、商务、文娱、休闲等城市一级功能设施。
所以这里顾客流量大，购买频率高，有利于实现超市低价格、大销量的营销策略，有无限发展前途。
2. 华润万家位于市裕华区槐安东路和建华南大街交叉的十字路口，来往车辆很多，而万达广场配备有大型停车场，并提供自行车存放处，在方便市民的同时也吸引了广大消费者前来购物。
3．万达广场后面的高级住宅区将是华润万家超市的主要目标群体，以白领人士居多，他们的消费能力均比较高。