影响计划权变因素组织生命周期共24页文档
组织生命周期PPT课件
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雷曼的百年历史
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4 >>雷曼兄弟破产过程来自>>0
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雷曼兄弟的破产过程
2007年6月22日，美国第五大券商贝尔斯登旗下两家对 冲基金出现巨额亏损，次贷危机开始全面爆发。
2008年3月18日，雷曼兄弟宣布，受信贷市场萎缩影响， 其第一季度净收入同比下降57%，股价下挫近20%
式的思维
形成一个系列的 多个产品或服务
产品或服务
系列
非人格化的，通 过规范化的制度
独立的创新小组
内部的稳定和市 场扩张
广泛的、多方面 的，与产品或部 门的情形相适应
制度化的研究开 发部门
声望，完善的组 织
控制之下的授权
团队式、抨击行 政式机构
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案例：雷曼兄弟的百年兴衰
2008年4月1日，为了平息市场对于资金短缺的疑虑， 发行40亿美元的可转换特别股
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组织设计的权变因素概述
权变因素与可持续发展
随着对可持续发展的重视，组织设计需将环境、社会和公司治理因素纳入考虑，实现组织的长期可持续发展。
定量与定性研究的结合
01
在研究方法上，应结合定量和定性研究，深入挖掘权变因素对组织设计的影响机制。
02
跨学科研究
借鉴其他学科的理论和方法，如心理学、社会学等，以更全面地理解组织设计中的权变因素。
学习型组织设计关注组织的长期发展目标，通过不断学习和创新，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
学习型组织设计注重组织的长期发展目标，通过不断学习和创新，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
学习型组织设计关注员工的个人成长和职业发展，通过提供培训和学习机会，激发员工的自我发展动力和创造力。
学习型组织设计注重员工的个人成长和职业发展，通过提供培训和学习机会，激发员工的自我发展动力和创造力。
组织设计的权变因素概述
组织设计的基本概念权变因素对组织设计的影响权变因素在组织设计中的应用未来展望与研究方向
组织设计的基本概念
组织设计是指对组织结构、职位、职权关系和运行机制进行规划、构建和调整的过程，旨在实现组织目标。
组织设计是组织管理的基础，对于组织的稳定性和发展至关重要，能够影响组织的效率和绩效。
总结词：虚拟组织设计强调组织的虚拟化和网络化运作，通过信息技术和通信手段实现跨地域、跨行业的协作与整合。
未来展望与研究方向
权变因素与技术进步
随着科技的不断进步，权变因素将更加复杂多变，组织设计需要不断适应技术变革，提高组织的适应性和创新能力。
权变因素与全球化
全球化趋势下，组织面临更为复杂多变的外部环境，组织设计需充分考虑全球范围内的权变因素，提高组织的跨文化管理能力。
分析跨国组织在不同国家面临的权变因素，以及如何通过组织设计来应对这些挑战。
《管理学概论》论计划的权变因素
南开大学现代远程教育学院考试卷主讲教师：喻晓航一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。
01.论什么是管理02.论管理的载体03.论管理的主体与客体04.论管理的职能05.论计划的权变因素06.论计划的核心要素07.论决策管理的类型08.论组织高层战略管理的模式09.论组织中层战略管理的模式10.论组织设计的要素11.论传统的组织结构设计模式12.论现代的组织结构设计模式13.论组织职务设计14.论人力资源管理的主要步骤15.论沟通的过程16.论沟通的方式17.论沟通的障碍18.论控制的过程19.论控制的类型20.论有效控制系统的构建论计划的权变因素一、计划的定义首先，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
其次，计划指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
二、什么是权变理论和权变因素（一）权变理论权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，"权变"的意思就是权宜应变。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
组织设计的权变因素有哪些
组织设计的权变因素有哪些组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科一一组织设计权变理论按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
[最新]组织设计的权变因素(下)[精品]
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劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心
行 基 职 政 建 工 科 科 医 院
工 具 科
设 备 科
一 二 车 车 间 间
三 车 间
四 车 间
五 车 间
六 车 间
铸 钢 车 间
铸 造 车 间
模 型 车 间
实 验 车 间
动 力 车 间
彼得· 布劳对组织规模与结构关系的分析
美国组织学家彼得· 布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组 织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因 素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织 规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如， 当一个组织的总人数从原来的 600人增加到700人时，其对组织结 构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。
生 产 三 组
某机械厂组织结构图
厂长 副厂长 总师办
经营决策办
经营销售部
产品制造部
技术开发部
质量保证部
人事教育部
后勤部
企 管 科
信 息 管 理 中 心
财 务 科
计 销 划 售 科 科
生 产 科
协 运 作 输 科 科
供 应 科
技 术 管 理 科
工 艺 科
锻 冶 科
用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科
管理学 计划工作 (4.5)--计划的类型和程序
职能部门编制和执行的计划，因此，按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划分管 理部门的组织体系并行的。 按组织职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影 响关系，有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化以及对全部计划的影响，并 有助于将有限的资源更合理地在各职能计划之间进行分配。 （五）按计划的内容分类 按计划内容可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务 而拟订的计划，例如，基本建设计划、新产品试制计划等。综合计划是指对组织活动所做出 的整体安排。综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中 某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综合计划做指导，避免同综合计划相脱节。 （六）按计划的期限分类
1、影响计划工作的权变因素有哪些？ 计划要根据组织自身以及环境特点来制定，组织及其所处环境特点的不同，计划工作的重 点也不相同。影响计划工作重点的权变因素有： 1．组织层次 在通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点 是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工作的重点在可操 作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。图 4—1 表明了 组织层次与计划重点之间的关系。 2．组织的生命周期 任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。在组织生命周期的各个阶段上， 计划工作的重点也不一样，如图 4—2 所示。组织处于形成期时，各类不确定因素很多，目 标是尝试性的，要求组织具有很高的灵活性，要求计划也能随时按需要进行调整。所以，计 划工作的重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短。在成长阶段，随着目标更确定， 不确定因素减少（如资源更容易获取、顾客忠诚度的提高），因此，计划的重点可放在具体 的操作性上。当组织进入成熟期，这时组织面临的不确定性和波动性最少，计划工作的重点 可放在长期性、具体的可操作性上。当组织进入衰退期时，目标要重新考虑，资源要重新分 配，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。 3．组织文化 组织文化有强弱之分，员工对组织的基本价值观念的接受程度和承诺越大，文化就越强， 而且并非所有的文化都对员工有同等程度的影响，强文化（ Strong cultures）（强烈拥有并 广泛共享基本价值观的组织）比弱文化（Weak cultures）对员工的影响更大。在强文化背景 下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化 中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划 则会倾向于目标性和指导性内容。 4．环境的波动性 若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计 划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则 应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。 2、说明计划工作的类型。
第七章组织设计的权变因素
第二节 企业的技术与人员素质
一、技术的影响 （一）伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼•伍德沃德最早对工业 生产技术与组织结构的关系进行了有影响 的研究。
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她根据制造业技术的复杂程度把技术划分 为三类： ❖单件小批量生产技术：由定制产品、生 产单件或小批量生产单位所组成。 ❖大批量生产技术：由大批和大量生产的 制造商组成，提供诸如家电和汽车之类的 产品。 ❖流程生产技术：流程生产最为复杂。
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▪他们认为，企业中不同部门有着不同的 外部环境，要采用不同的组织结构与之相 匹配。
▪如研究与开发部门，因为面临的是动荡 的市场环境，选择有机性结构较为妥当； 而生产性部门面临相对稳定环境，选择层 级结构或许更为合适。在不同产业里各个 企业内部的差别化程度和面临的环境有关， 而高度差别化的一个后果是组织内各部门 之间的协作变得更为困难。
•由上可见，企业人员素质也是组织设计 的一个重要变量，它对组织结构有着多方 面的影响。 •遵循的两个原则： •（1）因事设职和合理配备人员 •（2）组织结构合理化和人员培训同步
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第三节 企业的规模与生命周期
一、企业规模对组织结构的影响 布劳等人曾对企业规模与组织设计之间的 关系作了大量研究，认为企业规模是影响 组织结构的最重要的因素，大规模会提高 企业复杂性程度，并连带提高专业化和规 范化程度。
大批大 量生产
4 7 48 4：1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
流程生 产
6 10 15 1：1 高 高 高 少 低 高 低
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柔性的
（二）佩罗关于部门技术类型的研究 ▪美国管理学家佩罗打破了只在制造业内 研究技术与组织之间关系的局限性，提出 了从部门层次上研究部门技术与部门结构 之间的关系框架，是对组织理论研究的一 大贡献。
组织设计的权变因素
第十四页，共106页。
四、组织(zǔzhī)对不确定性反应的框架
第十五页，共106页。
稳定
简单+稳定=低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、以现有业务为导向
环境变化
复杂+稳定=中低不确定性
1、机械性结构；规范，集权 化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
第五页，共106页。
稳定
简单+稳定=低度不确定性
1、少数外部因素并且这些因素是 类似的。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：软饮料瓶、容器制造商、啤 酒分销商、食品加工者
复杂+稳定=中低度不确定性
1、大量外部因素并且这些因素是 不相似。 2、因素保持相同或变化缓慢。 例：大学、保险公司
环境的稳定 性
第二十九页，共106页。
传统的导向(dǎo xiànɡ)： 对手关系
第八页，共106页。
董事长
R&D部门
科技性子环境
科技期刊 研究中心 职业协会
制造部门
制造性子环境
原材料 劳动力 供应商 生产设备
销售部门
市场子环境
顾客
广告代理
配送系统 竞争对手
图：满足子环境的组织部门的差别
计划的权变因素
计划的权变因素在组织管理中，计划是非常重要的一环，它为组织的发展提供了方向和目标。
然而，在实际执行中，计划往往会受到各种因素的影响，导致计划需要进行权变。
权变是指在原计划无法完全实施的情况下，根据实际情况对计划进行调整和变更。
那么，影响计划的权变因素有哪些呢？首先，外部环境的变化是导致计划权变的重要因素之一。
外部环境的变化可能包括市场需求的变化、竞争对手的策略调整、政策法规的变更等。
这些变化都会对原有的计划产生影响，使得原计划需要进行相应的调整和变更，以适应新的环境。
其次，内部资源的限制也是影响计划权变的重要因素之一。
在实际执行中，可能会出现人力、物力、财力等资源不足的情况，这就需要对原计划进行权变，以适应资源的限制。
例如，原计划可能需要投入更多的人力和财力来实施，但由于资源有限，就需要对计划进行调整，以适应资源的限制。
此外，组织内部的变化也会导致计划的权变。
例如，组织结构的调整、人员的变动、管理制度的改革等都会对原有的计划产生影响，使得计划需要进行相应的调整和变更，以适应组织内部的变化。
另外，不可预测的事件也是影响计划权变的因素之一。
在实际执行中，可能会出现一些突发事件，如自然灾害、突发疫情、政治事件等，这些事件都会对原有的计划产生影响，使得计划需要进行相应的调整和变更，以适应不可预测事件的影响。
最后，市场反馈和客户需求的变化也会导致计划的权变。
在实际执行中，可能会出现市场反馈不佳、客户需求变化等情况，这就需要对原计划进行相应的调整和变更，以适应市场和客户的变化。
综上所述，外部环境的变化、内部资源的限制、组织内部的变化、不可预测的事件、市场反馈和客户需求的变化等因素都会影响计划的实施，导致计划需要进行权变。
因此，在制定计划时，需要充分考虑这些因素，以便及时对计划进行调整和变更，以适应实际情况，确保计划的顺利实施。
《组织生命周期》课件
未来充满变革和不确定性，组织需要建立快速响应和适应变化的能力。
数据安全与隐私保护
随着数据成为组织的核心资产，如何确保数据安全和保护员工隐私将成为重要挑战。
A
B
C
D
THANKS
感谢您的观看。
03
CHAPTER
组织生命周期的管理策略
03
资源整合
创业者需要具备资源整合的能力，有效利用有限的资源推动组织的成长。
01
明确使命和愿景
在创业初期，组织需要明确自身的使命和愿景，为未来的发展指明方向。
02
灵活性和创新性
创业阶段需要保持高度的灵活性和创新性，以适应不断变化的市场环境。
战略规划
在成长阶段，组织需要制定明确的战略规划，以指导未来的发展方向。
组织将更加重视人才培养和发展，以应对技能短缺和人才流失的问题。
人才发展为核心
随着社会对可持续发展的关注度提高，组织将更加注重环保和社会责任。
可持续发展成为重要指标
多元化和包容性管理
面对日益多元化的员工队伍和社会环境，组织需要更加注重多元化和包容性管理。
建立信任与合作关系
在高度互联的世界中，建立和维护与利益相关者的信任关系对组织的成功至关重要。
总结词：创业阶段是组织生命周期的起始阶段，是组织从无到有、从小到大的成长过程。
详细描述
组织规模较小，结构简单，通常由创始人或少数几个合伙人组成。
组织目标明确，专注于满足特定市场需求或解决特定问题。
资源有限，需要不断寻找外部资金和资源支持。
领导风格通常为创业家型，决策迅速，灵活性强。
总结词：成熟阶段是组织发展达到顶峰的阶段，组织结构和运营模式稳定，市场份额相对饱和。
管理会计 组织规模与生命周期对组织设计的影响
第十八页，共28页。
危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强
调管理的正规化，以寻求适当的控制和 协调。
❖案例：apple公司在迅速成长的
1978—1981年间处在集合阶段，当主 要生产线建成是，雇员们就投入到企业 中并且有超过2000人签约受雇。
❖ 小型组织可以凭 借管理者的能力 来对组织进行控 制，组织显得比 较松散而富有活 力，因此规范化 程度比较低。
第五页，共28页。
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全控制 权的高层主管做出的，因而组织的集权化程 度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权程 度较高的组织中，决策更多的是在较低的 层次上作出来的，因此决策速度越快，信 息反馈的也就越及时。
第六页，共28页。
在复杂化程度上的区别
❖ 大型组织的复杂化程 ❖ 小型组织的复杂化
度高，随着组织规模 程度低。
的扩大，企业的组织 结构日趋复杂化，主 要表现在横向复杂性 和纵向复杂性。
第七页，共28页。
在人员结构比率的区别
❖ 在迅速成长的组织中，管理人员比其他人 员增幅大得多。
❖ 在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比 其他人员减幅笑的多。
第十三页，共28页。
生命周期对组织设计的影响
❖ 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、
中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶 段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这 种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。
❖ 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中， 第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。
8.2 计划的类型与影响因素
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
西华师范大学商学院
彭双 2012秋
8-1-11
索尼的愿景
• “我们所生产的产品将分布于世界各地……我们 将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接 销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项 目——如半导体收音机，我们将会取得成功 ……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名 的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家 最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意 味着精美细致，而不是粗制滥造。”
计划的层次体系
西华师范大学商学院
彭双 2012秋
8-1-4
1.使命或宗旨
企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。 是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、 经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。 它阐述了： 企业的任务是什么； 企业能为社会作出怎样的独特贡献； 说明了企业的价值观、信念和原则； 揭示企业长远前景。
西华师范大学商学院
彭双 2012秋
8-1-20
教学活动流程图
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
西华师范大学商学院
彭双 2012秋
8-1-21
•
１９８０年９月２５日，党中央发表《关于控制我国人口增长问题 致全体共产党员、共青团员的公开信》，提倡“一对夫妇只生育一个 孩子”。 • ２００２年９月施行的《中华人民共和国人口与计划生育法》明确规 定，国家稳定现行生育政策，鼓励公民晚婚晚育，提倡一对夫妻生育 一个子女；符合法律、法规规定条件的，可以要求安排生育第二个子 女。“双独二胎”政策由此在全国推开。
组织生命周期理论
坚持标准操作
基本上集中于部门的 标准
部门的设置
集团层次的财务、法 律和投资者关系
其余在运营实体层
集团侧此举有战略法 律和财务部门
其余的在业务单位 适当的共享服务
集团层次和运营实体 层次的关键运营
集团层次的关键运营 部门
集团部门角色和职责
广泛的政策和财务整 合
广泛的政策、战略指 导和协调
案例：Sun Petroleum Products公司的组织
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团接入业务的程度
小而少 严格财务评估和资金
分配
有限的，季度性的 集中与战略和财务评
估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业绩
详细的政策
部门职责
集团部门的规模 小
适中/小 由运营结果驱动
大
大
举例
联合技术
UPS/通用电气
杜邦
宝洁
转型期集团化企业的诊断方法
能力刺激点
资本引力点
资本运营战略
产业提升战略
金融 金融 金融 素质 概念 技术
管理再造战略
企业 投资 使命 方向 定位 定位
核心 价值 链定
股东、银行、员工都可 以通过监察董事会使用 权利。顾客及供应商亦 可作为外界董事。
国有企业受政府行政压 力与职工福利压力双重 股东、银行、管理人员、挤压，经营者难以操作。
员工、顾客和供应商都
通过财阀集团架构行使
银行、员工、顾客及供应 商并无直接权利。运作根 据市场竞争及价格调整
权利 主要权力机构为银行， 因其拥有50%