改善我们的项目管理(PPT)
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值 ▪ 客户满意，客户关系改善。 ▪ 其他利益相关者满意。
团队组织与人力资源管理
员工绩效评价要考虑的方面：
▪ 工作完成质量 ▪ 工作方法质量，简易性和条理性 ▪ 完成工作耗费时间 ▪ 完成工作所耗成本 ▪ 与同事的合作关系 ▪ 学习和自我提高能力 ▪ 对工作是否有自己的理解，有没有一些合理化建议 ▪ 心理健康
沟通管理
▪ 倾听的技巧： ⑴使用目光接触 ⑵展现认同性的点头和恰当的面部表情 ⑶避免表示分心的举动或手势 ⑷提问 ⑸复述 ⑹避免随便打断对方 ⑺多听少说
沟通管理
▪ 怎样有效传递信息： ⑴对你要表达的内容做好准备 ⑵注视你的听众 ⑶正确使用形体语言 ⑷正确的使用词汇和语调 ⑸积极使用非语言提示 ⑹适当询问以证实是否被正确理解
沟通管理
有关会议的几点建议：
会议是一种占用群体时间的活动，是有成本的， 所以要保证会议的必要性、有效性(解决问题)、紧 凑性(节约时间)。
▪ 召集者或主持人会前做好准备，明确会议目的和要 参加的人(非必要者不参加)，提前通知会议内容
▪ 将议题写在白板上(确保每个人都理解议题的含义) ▪ 成员轮流发言，任何意见都得到肯定 ▪ 将每一条意见写在白板上 ▪ 继续轮流发言，直到每个人都被跳过 ▪ 对意见逐一复查，直至每条意见得以确认和落实
沟通的作用
▪ 信息的有效传递（不失真） ▪ 建立和改善人际关系 ▪ 成功的领导 ▪ 正确计划和决策的基础
沟通管理
▪ 明确的表达，耐心的倾听 ▪ 沟通的主要障碍
1．沟通时机选择不当 2．信息不完备 3．噪音干扰 4．语言词汇问题 5．非言语信号问题
沟通管理
▪ 你在倾听时是否会出现以下问题： ⑴被动的倾听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
间；尽量使每天工作的有序化不被改变 ▪ 学会说不 ▪ 有效利用等待时间
进度管理
▪ 我们是否利用合适的工具制定了合理的进度 计划？
▪ 项目进度是否为所有干系人所知？ ▪ 进度是否经常更改？ ▪ 进度更改是否得以确认，并且注意到关联项
的调整？ ▪ 我们是否有时间管理的观念，并且形成了良
好的习惯？
沟通管理
121/5
23 28 0
20 8 12
122/4
28 32 0
20 12 17
123/5 SS2
32 37 0
1 33 37
02
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SS20 23 38
132/15
SS20 23 38
38 39
134/1
38 39
7 23 27
团队组织与人力资源管理
▪ 有关人类特性的四种假设
第一，理性经济人假设 第二，社会人假设 第三，自我实现人假设 第四，复杂人假设
更为合理的是，人都是复杂人。这也就增加了管理 者的工作难度。
团队组织与人力资源管理
员工是需要不断激励的！
▪ 成就感激励：最有效的激励来自于每个人的 内心
▪ 参与激励 ：通过参与，形成员工对企业的归 属感、认同感 。员工的参与程度越深，其积 极性越高
F
End
5 Days
D
4 Days
E
4 Days
进度管理
进度变更应注意的问题：
▪ 通过明确而有效的授权可以降低变更的几率 ▪ 通过定期的进度评审来实时监控进度情况及
其合理性 ▪ 团队共同讨论通过一种纪律形成共同约束 ▪ 可以设定Deadline,逾期罚款1元 ▪ 顾客因素造成的变更一定要求确认 ▪ 稀缺资源应首先用在关键路径，不可储备资
风险管理
▪ 我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的 处理风险？
▪ 是否所有的风险都是不可预知的？
▪ 处理风险的成本与做好计划和评审的成本哪个大一 些？
▪ 风险管理要全员参与。 ▪ 沟通不足本身就是一种风险，因为它是风险的诱因
▪ 当风险发生时，我们首先想到的是找责任还是解决 问题？
团队组织与人力资源管理
▪ 范围管理的目的与意义
1.认清顾客需求，明确哪些工作该做，哪些工作 不该做
2.为实施过程提供控制的标准 3.为最终交付提供依据
范围管理
▪ 范围定义：
输入（依据）
1.产品说明 2.约束条件 3.合同 4.历史信息
工具和技术
1.沟通 2.工作分解结 构(WBS)模板
输出（结果）
1.工作分解结构 2.更新的范围说 明
不可知因素留出余量了吗？
▪ 人、部门的职责明确了吗？有无“多个负责 人”现象？
▪ “授权”的目的是什么？ 是确定某（些）项任务要不要做。
▪ 你的职位越高，你的计划改变产生的关联成 本越大。
范围管理
▪ 产品范围：最终产品或服务所要求达到的特 色和功能。
▪ 工作范围：项目团队为提交客户指定的服务 和作业所需完成的所有工作。
进度管理
制定进度计划的工具： ▪ 甘特图：便于明确时间进度 ▪ 流程图：便于明确任务间逻辑关系 ▪ 网络图：便于找出关键路线
Project软件可以较为方便的给出这些信息。
进度管理
甘特图举例：
活动A 活动B 活动C 活动D
6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
进度管理
网络图举例：Leabharlann Baidu
20 38
▪ 确定产品范围的关键在于客户与我们以及我 们自身的有效沟通和最后形成的合同。
▪ 确定工作范围的关键在于我们对工作的分解 程度。
范围管理
※有关顾客需求 ▪ 我们是否真正了解客户的需求?need（必需
的）,want（想要的）,wish（超出预期的）? ▪ 最好的理解用户需求的方式——到用户现场。 ▪ 我们赚钱的部分在want,而非wish。因为wish可能
企 - 人=止
“企”乃止于“人”之事，无人则业 止
•企业唯一真正的资源是人。 •但是，并不是每个人都可以被称为资源。
团队组织与人力资源管理
目的： ▪ 人尽其才，事得其人，人事相宜 ▪ 让员工在工作中身心愉快，满意度高 ▪ 员工在工作中得到锻炼与提高 ▪ 企业的文化要靠组织内的人随着时间逐渐的
沉淀出来 ▪ 最终目的：企业的生存和发展
源应提前使用
进度管理
进度追回的方法：
1. 对近期即将发生的活动加强控制 2. 加班或追加人员 3. 资源优化，使用更有经验的人员 4. 外包 5. 改变工艺流程 6. 分解任务或重排 7. 加强沟通与知识共享
进度管理
员工的时间管理
▪ 每个周末列出2~5个下周要完成的目标 ▪ 每天结束时，列出第二天要做的事 ▪ 每天早上看事件表，考虑优先权 ▪ 控制干扰：批处理；让别人知道你的沟通时
▪ 责任激励：核心责任人制就是很好地调动员 工责任心的一种方式
▪ 荣誉激励
团队组织与人力资源管理
有关激励
▪ 心理沟通激励：员工的人格一旦受到尊重， 往往会产生巨大的激励效果
▪ 金钱激励：不容忽视！但是不可滥用，所谓 由简入奢易，由奢入俭难。注意公正但反对 平均。
▪ 培训激励：帮助员工提升能力，是开发和发 挥员工的潜能的最佳手段。
项目综合管理
计划编制的结果： 1.确定项目组成员 2.准确传达顾客需求 3.明确限定各项任务的结束日期 4.授权 5.建议考虑应急预案，提前考虑一些关键过程可能的 延误、后果以及应对方法。
项目综合管理
※我们是否关注了这些：
▪ 项目干系人（公司内部）都参加了吗？ ▪ 在时间、成本与人员上为假期、任务冲突、
7 27 31
7 31 32
141/4
30 34 0
142/4
34 38 0
143/1
38 39 7
红色箭头标识为关键路线
20 14 24
124/10
34 44 20
39 44
151/5
39 44
44 49
152/5
44 49
网络图举例：
A
3 Days
进度管理
B
4 Days
C
3 Days
Start
Project软件可以有效的减少工作的难度。
范围管理
分解到什么程度
▪ 最底层的工作包可以独立地估算费用及工期 ▪ 任务能够分配下去 ▪ WBS的最高管理层能够控制 ▪ 注意，WBS也是分层次的，不同的管理层会
有不同的WBS。 ▪ 凡是出现在WBS上的都是我们该做的；凡是
未出现在WBS上的都是我们不应该做的。既 无镀金有无遗漏。
习惯？
质量管理
全面质量管理的核心理念：
▪ 质量是由客户定义的 ▪ 质量是干出来的，不是检验出来的 ▪ 质量管理是全体员工的责任 ▪ 质量管理的关键是要不断的改进和提高（PDCA循环）
质量管理
▪ 范围的确定是保证质量的前提 ▪ 文件是质量的一部分
★我们的用户需求说明清楚吗？ ★我们对外协外购的检验有要求吗？合理吗？明确吗？ ★我们的电气要求清楚吗？ ★我们的流程图合理吗？ ★我们的产品说明书怎么样？
会急剧增加成本。避免“镀金”。 ▪ 靠低价来竞标，靠变更来赚钱。 ▪ 不要问客户的需求（范围）是否发生了变更，而要
问我们是否预测到了这种变更。 ▪ 我们还要善于培养客户认清自己的需求。
范围管理
※有关合同 ▪ 合同是否明确了双方的责任与权利？ ▪ 自己做标准合同，以免出现碍于情面的模糊
合同。 ▪ 合同变更一定要有确认。 ▪ 合同传递中是否存在信息损失？主设计的沟
团队组织与人力资源管理
项目经理应具备的能力
▪ 领导能力：包括指导能力、授权能力和激励 能力三个方面
▪ 人员开发能力 ▪ 沟通协调能力 ▪ 决策能力
团队组织与人力资源管理
项目经理的责任
▪ 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成 ▪ 保证项目的目标符合于上级组织目标 ▪ 及时与上级就项目进展进行沟通 ▪ 对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增
项目综合管理
▪ 综合性，全局性。 ▪ 确保各项工作有机协调和配合。 ▪ 主要工作包括：
1．计划的制定 2．计划的实施与控制 3．项目变动的综合控制
项目综合管理
▪ 计划的作用 1.指导项目的实施 2.激励和鼓舞项目团队的士气 3.绩效考核和进度、质量控制的基准 4.统一和协调项目工作的指导文件
▪ 对变更的控制要求做到 1.保持绩效度量基准的完整性 2.确保项目计划更新的一致性 3.协调各个方面的变更要求
▪ 在保证质量的同时，要考虑成本，考虑时间 ▪ 我们对某个环节质量不确定时，不妨将其转给别人 ▪ 再问自己，ISO9000体系我们切实贯彻了吗？
风险管理
风险的应对
▪ 风险化解：评审会议；应急措施；加强沟通等 ▪ 风险转移：外包（注意合同的严谨性） ▪ 风险分担：任务分解与分担
➢ 但是，最重要的还是：计划与预防。
❖ 幸运的是：我们毕竟在改进。这一点我们走在了多 数同类企业的前面。
市场状况
➢ 我方拥有的现有设备 市场已经到达顶峰， 市场可能马上会有较 大幅度的萎缩
➢解决办法：已有产品 的标准化；开拓新的产 品领域；降低运营成本； 发展贸易； 寻求中外 技术合作机会。
现在，我们以项目为切入点，从管理 的各个方面来认识一下我们自己
改善我们的管理
今日议题
❖公司现状 ❖存在的问题 ❖讨论 ❖结论
公司现状
❖ 民营企业，小企业
❖ 品牌认知度较高
❖ 公司发展速度较快
❖ 有卓越的设备加工与集成水平
❖ 发展过程中遇到管理问题明显，已经成为进一步发 展的瓶颈
❖ 最为致命的是：我们没有认识到问题和问题的严重 性，或者口头上都知道而实际不知道，或者认识到 了但却不愿意改正。
通与亲临现场。
需求变更申请书的参考格式
范围管理
为什么进行工作分解
▪ 可以按工作任务的逻辑顺序实施项目，有助 于制定完美的计划。
▪ 可以确定项目所需的资源。 ▪ 通过人物界定，明确各人的责、权与沟通渠
道，可以减少协调的难度。 ▪ 项目组成员会更清楚地理解任务及努力方向。
WBS举例：
范围管理
……研制
沟通管理
如何面对难缠的客户？ ▪ 主动出击
真诚地微笑，彬彬有礼地问好，小心翼翼地 干活 ▪ 不给对方说“不”的机会 是、是、是、是，然后积极地干活 ▪ 使对方多多说话
沟通管理
▪ 我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？ ▪ 我们与客户沟通时是否注意代表了公司的形象和利
益？ ▪ 我们在信息传递过程中是否保证了信息充分？ ▪ 我们的沟通（正式沟通）是否得到确认？ ▪ 我们的沟通效果如何？ ▪ 我们在沟通时是否注意到了自身有无可能有不好的
160PM
110总体方案 120电气控制 130主体研制 140分系统 150装调检验
111总体框架 112单元定义
121方案设计 122电气采购 123电气装配 124电控编程
131设计出图 132外协加工
133标准件采购
134加工检验
141选型与布 置图
142部件的采 购
143进货检验
151机电总装 152调试检验
团队组织与人力资源管理
员工绩效评价要考虑的方面：
▪ 工作完成质量 ▪ 工作方法质量，简易性和条理性 ▪ 完成工作耗费时间 ▪ 完成工作所耗成本 ▪ 与同事的合作关系 ▪ 学习和自我提高能力 ▪ 对工作是否有自己的理解，有没有一些合理化建议 ▪ 心理健康
沟通管理
▪ 倾听的技巧： ⑴使用目光接触 ⑵展现认同性的点头和恰当的面部表情 ⑶避免表示分心的举动或手势 ⑷提问 ⑸复述 ⑹避免随便打断对方 ⑺多听少说
沟通管理
▪ 怎样有效传递信息： ⑴对你要表达的内容做好准备 ⑵注视你的听众 ⑶正确使用形体语言 ⑷正确的使用词汇和语调 ⑸积极使用非语言提示 ⑹适当询问以证实是否被正确理解
沟通管理
有关会议的几点建议：
会议是一种占用群体时间的活动，是有成本的， 所以要保证会议的必要性、有效性(解决问题)、紧 凑性(节约时间)。
▪ 召集者或主持人会前做好准备，明确会议目的和要 参加的人(非必要者不参加)，提前通知会议内容
▪ 将议题写在白板上(确保每个人都理解议题的含义) ▪ 成员轮流发言，任何意见都得到肯定 ▪ 将每一条意见写在白板上 ▪ 继续轮流发言，直到每个人都被跳过 ▪ 对意见逐一复查，直至每条意见得以确认和落实
沟通的作用
▪ 信息的有效传递（不失真） ▪ 建立和改善人际关系 ▪ 成功的领导 ▪ 正确计划和决策的基础
沟通管理
▪ 明确的表达，耐心的倾听 ▪ 沟通的主要障碍
1．沟通时机选择不当 2．信息不完备 3．噪音干扰 4．语言词汇问题 5．非言语信号问题
沟通管理
▪ 你在倾听时是否会出现以下问题： ⑴被动的倾听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
间；尽量使每天工作的有序化不被改变 ▪ 学会说不 ▪ 有效利用等待时间
进度管理
▪ 我们是否利用合适的工具制定了合理的进度 计划？
▪ 项目进度是否为所有干系人所知？ ▪ 进度是否经常更改？ ▪ 进度更改是否得以确认，并且注意到关联项
的调整？ ▪ 我们是否有时间管理的观念，并且形成了良
好的习惯？
沟通管理
121/5
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团队组织与人力资源管理
▪ 有关人类特性的四种假设
第一，理性经济人假设 第二，社会人假设 第三，自我实现人假设 第四，复杂人假设
更为合理的是，人都是复杂人。这也就增加了管理 者的工作难度。
团队组织与人力资源管理
员工是需要不断激励的！
▪ 成就感激励：最有效的激励来自于每个人的 内心
▪ 参与激励 ：通过参与，形成员工对企业的归 属感、认同感 。员工的参与程度越深，其积 极性越高
F
End
5 Days
D
4 Days
E
4 Days
进度管理
进度变更应注意的问题：
▪ 通过明确而有效的授权可以降低变更的几率 ▪ 通过定期的进度评审来实时监控进度情况及
其合理性 ▪ 团队共同讨论通过一种纪律形成共同约束 ▪ 可以设定Deadline,逾期罚款1元 ▪ 顾客因素造成的变更一定要求确认 ▪ 稀缺资源应首先用在关键路径，不可储备资
风险管理
▪ 我们是否很忙碌？在项目进行过程中是否在不断的 处理风险？
▪ 是否所有的风险都是不可预知的？
▪ 处理风险的成本与做好计划和评审的成本哪个大一 些？
▪ 风险管理要全员参与。 ▪ 沟通不足本身就是一种风险，因为它是风险的诱因
▪ 当风险发生时，我们首先想到的是找责任还是解决 问题？
团队组织与人力资源管理
▪ 范围管理的目的与意义
1.认清顾客需求，明确哪些工作该做，哪些工作 不该做
2.为实施过程提供控制的标准 3.为最终交付提供依据
范围管理
▪ 范围定义：
输入（依据）
1.产品说明 2.约束条件 3.合同 4.历史信息
工具和技术
1.沟通 2.工作分解结 构(WBS)模板
输出（结果）
1.工作分解结构 2.更新的范围说 明
不可知因素留出余量了吗？
▪ 人、部门的职责明确了吗？有无“多个负责 人”现象？
▪ “授权”的目的是什么？ 是确定某（些）项任务要不要做。
▪ 你的职位越高，你的计划改变产生的关联成 本越大。
范围管理
▪ 产品范围：最终产品或服务所要求达到的特 色和功能。
▪ 工作范围：项目团队为提交客户指定的服务 和作业所需完成的所有工作。
进度管理
制定进度计划的工具： ▪ 甘特图：便于明确时间进度 ▪ 流程图：便于明确任务间逻辑关系 ▪ 网络图：便于找出关键路线
Project软件可以较为方便的给出这些信息。
进度管理
甘特图举例：
活动A 活动B 活动C 活动D
6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
进度管理
网络图举例：Leabharlann Baidu
20 38
▪ 确定产品范围的关键在于客户与我们以及我 们自身的有效沟通和最后形成的合同。
▪ 确定工作范围的关键在于我们对工作的分解 程度。
范围管理
※有关顾客需求 ▪ 我们是否真正了解客户的需求?need（必需
的）,want（想要的）,wish（超出预期的）? ▪ 最好的理解用户需求的方式——到用户现场。 ▪ 我们赚钱的部分在want,而非wish。因为wish可能
企 - 人=止
“企”乃止于“人”之事，无人则业 止
•企业唯一真正的资源是人。 •但是，并不是每个人都可以被称为资源。
团队组织与人力资源管理
目的： ▪ 人尽其才，事得其人，人事相宜 ▪ 让员工在工作中身心愉快，满意度高 ▪ 员工在工作中得到锻炼与提高 ▪ 企业的文化要靠组织内的人随着时间逐渐的
沉淀出来 ▪ 最终目的：企业的生存和发展
源应提前使用
进度管理
进度追回的方法：
1. 对近期即将发生的活动加强控制 2. 加班或追加人员 3. 资源优化，使用更有经验的人员 4. 外包 5. 改变工艺流程 6. 分解任务或重排 7. 加强沟通与知识共享
进度管理
员工的时间管理
▪ 每个周末列出2~5个下周要完成的目标 ▪ 每天结束时，列出第二天要做的事 ▪ 每天早上看事件表，考虑优先权 ▪ 控制干扰：批处理；让别人知道你的沟通时
▪ 责任激励：核心责任人制就是很好地调动员 工责任心的一种方式
▪ 荣誉激励
团队组织与人力资源管理
有关激励
▪ 心理沟通激励：员工的人格一旦受到尊重， 往往会产生巨大的激励效果
▪ 金钱激励：不容忽视！但是不可滥用，所谓 由简入奢易，由奢入俭难。注意公正但反对 平均。
▪ 培训激励：帮助员工提升能力，是开发和发 挥员工的潜能的最佳手段。
项目综合管理
计划编制的结果： 1.确定项目组成员 2.准确传达顾客需求 3.明确限定各项任务的结束日期 4.授权 5.建议考虑应急预案，提前考虑一些关键过程可能的 延误、后果以及应对方法。
项目综合管理
※我们是否关注了这些：
▪ 项目干系人（公司内部）都参加了吗？ ▪ 在时间、成本与人员上为假期、任务冲突、
7 27 31
7 31 32
141/4
30 34 0
142/4
34 38 0
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红色箭头标识为关键路线
20 14 24
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34 44 20
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152/5
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网络图举例：
A
3 Days
进度管理
B
4 Days
C
3 Days
Start
Project软件可以有效的减少工作的难度。
范围管理
分解到什么程度
▪ 最底层的工作包可以独立地估算费用及工期 ▪ 任务能够分配下去 ▪ WBS的最高管理层能够控制 ▪ 注意，WBS也是分层次的，不同的管理层会
有不同的WBS。 ▪ 凡是出现在WBS上的都是我们该做的；凡是
未出现在WBS上的都是我们不应该做的。既 无镀金有无遗漏。
习惯？
质量管理
全面质量管理的核心理念：
▪ 质量是由客户定义的 ▪ 质量是干出来的，不是检验出来的 ▪ 质量管理是全体员工的责任 ▪ 质量管理的关键是要不断的改进和提高（PDCA循环）
质量管理
▪ 范围的确定是保证质量的前提 ▪ 文件是质量的一部分
★我们的用户需求说明清楚吗？ ★我们对外协外购的检验有要求吗？合理吗？明确吗？ ★我们的电气要求清楚吗？ ★我们的流程图合理吗？ ★我们的产品说明书怎么样？
会急剧增加成本。避免“镀金”。 ▪ 靠低价来竞标，靠变更来赚钱。 ▪ 不要问客户的需求（范围）是否发生了变更，而要
问我们是否预测到了这种变更。 ▪ 我们还要善于培养客户认清自己的需求。
范围管理
※有关合同 ▪ 合同是否明确了双方的责任与权利？ ▪ 自己做标准合同，以免出现碍于情面的模糊
合同。 ▪ 合同变更一定要有确认。 ▪ 合同传递中是否存在信息损失？主设计的沟
团队组织与人力资源管理
项目经理应具备的能力
▪ 领导能力：包括指导能力、授权能力和激励 能力三个方面
▪ 人员开发能力 ▪ 沟通协调能力 ▪ 决策能力
团队组织与人力资源管理
项目经理的责任
▪ 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成 ▪ 保证项目的目标符合于上级组织目标 ▪ 及时与上级就项目进展进行沟通 ▪ 对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增
项目综合管理
▪ 综合性，全局性。 ▪ 确保各项工作有机协调和配合。 ▪ 主要工作包括：
1．计划的制定 2．计划的实施与控制 3．项目变动的综合控制
项目综合管理
▪ 计划的作用 1.指导项目的实施 2.激励和鼓舞项目团队的士气 3.绩效考核和进度、质量控制的基准 4.统一和协调项目工作的指导文件
▪ 对变更的控制要求做到 1.保持绩效度量基准的完整性 2.确保项目计划更新的一致性 3.协调各个方面的变更要求
▪ 在保证质量的同时，要考虑成本，考虑时间 ▪ 我们对某个环节质量不确定时，不妨将其转给别人 ▪ 再问自己，ISO9000体系我们切实贯彻了吗？
风险管理
风险的应对
▪ 风险化解：评审会议；应急措施；加强沟通等 ▪ 风险转移：外包（注意合同的严谨性） ▪ 风险分担：任务分解与分担
➢ 但是，最重要的还是：计划与预防。
❖ 幸运的是：我们毕竟在改进。这一点我们走在了多 数同类企业的前面。
市场状况
➢ 我方拥有的现有设备 市场已经到达顶峰， 市场可能马上会有较 大幅度的萎缩
➢解决办法：已有产品 的标准化；开拓新的产 品领域；降低运营成本； 发展贸易； 寻求中外 技术合作机会。
现在，我们以项目为切入点，从管理 的各个方面来认识一下我们自己
改善我们的管理
今日议题
❖公司现状 ❖存在的问题 ❖讨论 ❖结论
公司现状
❖ 民营企业，小企业
❖ 品牌认知度较高
❖ 公司发展速度较快
❖ 有卓越的设备加工与集成水平
❖ 发展过程中遇到管理问题明显，已经成为进一步发 展的瓶颈
❖ 最为致命的是：我们没有认识到问题和问题的严重 性，或者口头上都知道而实际不知道，或者认识到 了但却不愿意改正。
通与亲临现场。
需求变更申请书的参考格式
范围管理
为什么进行工作分解
▪ 可以按工作任务的逻辑顺序实施项目，有助 于制定完美的计划。
▪ 可以确定项目所需的资源。 ▪ 通过人物界定，明确各人的责、权与沟通渠
道，可以减少协调的难度。 ▪ 项目组成员会更清楚地理解任务及努力方向。
WBS举例：
范围管理
……研制
沟通管理
如何面对难缠的客户？ ▪ 主动出击
真诚地微笑，彬彬有礼地问好，小心翼翼地 干活 ▪ 不给对方说“不”的机会 是、是、是、是，然后积极地干活 ▪ 使对方多多说话
沟通管理
▪ 我们是否与客户充分沟通以确定实际需求？ ▪ 我们与客户沟通时是否注意代表了公司的形象和利
益？ ▪ 我们在信息传递过程中是否保证了信息充分？ ▪ 我们的沟通（正式沟通）是否得到确认？ ▪ 我们的沟通效果如何？ ▪ 我们在沟通时是否注意到了自身有无可能有不好的
160PM
110总体方案 120电气控制 130主体研制 140分系统 150装调检验
111总体框架 112单元定义
121方案设计 122电气采购 123电气装配 124电控编程
131设计出图 132外协加工
133标准件采购
134加工检验
141选型与布 置图
142部件的采 购
143进货检验
151机电总装 152调试检验