可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力》读后感。
《可复制的领导力》是一本由吉姆·库泽斯基（Jim Kouzes）和巴里·波兹纳（Barry Posner）合著的领导力经典著作。
这本书通过对领导力的深入研究和实践，总结出了一系列可复制的领导力原则，为广大领导者提供了宝贵的指导和启示。
在阅读完这本书后，我对领导力有了更深入的理解，并且从中受益匪浅。
首先，这本书让我深刻认识到了领导力的重要性。
在当今竞争激烈的社会中，领导力不仅是组织成功的关键因素，也是个人成长的重要驱动力。
通过对领导力的研究，我明白了领导者应该具备的一些核心素质，如坚定的信念、积极的态度、勇于担当、善于沟通等。
这些素质不仅可以帮助领导者有效地引导团队，还可以激发团队成员的潜能，推动组织的发展。
其次，书中提出的可复制的领导力原则给了我很多启发。
作者通过大量的案例和调查数据，总结出了五大领导力实践原则，挑战现状、启示愿景、赋能他人、模范榜样、鼓励心灵。
这些原则不仅适用于各行各业的领导者，也可以帮助我们更好地理解领导力的本质和实践方法。
在读完这些原则后，我深刻认识到了领导者应该如何去影响和激励他人，以及如何建立一个高效的团队。
最后，这本书让我意识到领导力是可以学习和复制的。
在过去，我常常认为领导力是与生俱来的，只有少数人才能成为杰出的领导者。
但通过阅读《可复制的领导力》，我明白了领导力是可以通过学习和实践来培养和提升的。
只要我们愿意不断地学习和改进自己，就可以成为一个优秀的领导者。
这给了我很大的信心和动力，让我对自己的领导力发展充满了希望。
总的来说，《可复制的领导力》是一本非常有价值的领导力著作，它不仅为我们提供了深刻的领导力理论，还为我们指明了领导者应该如何实践和提升自己。
通过阅读这本书，我不仅对领导力有了更深入的理解，也对自己的领导力发展有了更清晰的规划。
我相信，在今后的工作和生活中，我会不断地应用和实践这些领导力原则，成为一个更加优秀的领导者。
可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力》读后感。
《可复制的领导力》是一本关于领导力的书籍，作者通过自己的亲身经历和研究，总结了一套可复制的领导力理论和实践方法。
这本书给我留下了深刻的印象，让我对领导力有了全新的认识和理解。
首先，作者在书中提到了领导力的本质是什么，他认为领导力并不是天生的，而是可以通过学习和实践来培养和提升的。
这一观点让我感到非常震撼，因为在我以往的认知中，领导力总是被理解为一种天赋或者是某些特定的个人品质所具备的。
但是通过这本书的阐述，我深刻地认识到，领导力是可以被培养和复制的，只要我们愿意学习和努力实践。
其次，书中提到了领导力的核心要素是什么，作者认为领导力的核心要素包括情感智慧、执行力和人际关系管理能力。
这三个要素构成了一个完整的领导力模型，只有将它们融会贯通，才能真正发挥出领导力的作用。
通过学习这些核心要素，我深刻地认识到，一个优秀的领导者不仅需要有扎实的专业知识和技能，更需要具备良好的情感智慧和人际关系管理能力，以及高效的执行力。
最后，书中提到了如何实践可复制的领导力，作者通过丰富的案例和实践经验，向读者展示了如何将领导力理论应用到实际工作中。
他强调了领导者需要具备的一些关键行为和技能，如自我管理、团队建设、决策能力等。
通过学习这些实践方法，我深刻地认识到，领导力不仅仅是一种理论，更是一种实践，只有将领导力理论与实践相结合，才能真正成为一个优秀的领导者。
总的来说，这本书给我留下了深刻的印象，让我对领导力有了全新的认识和理解。
通过学习这本书，我不仅对领导力有了更深入的了解，更对自己的领导能力有了更清晰的认识和定位。
我相信，只要我不断学习和实践，我也可以成为一个具备可复制的领导力的优秀领导者。
这本书将成为我未来领导之路上的指南和助力，我会将书中的理论和实践方法融入到我的工作和生活中，不断提升自己的领导力水平，成为一个更好的领导者。
樊登可复制的领 导力读后感
樊登可复制的领导力读后感《樊登可复制的领导力读后感》最近读了樊登的《可复制的领导力》这本书，真的让我有种恍然大悟的感觉。
在书里，樊登提到了很多关于领导力的新颖观点和实用方法。
以前我总觉得领导力是一种与生俱来的天赋，只有那些天生具有魅力和权威的人才能拥有。
但这本书告诉我，领导力是可以通过学习和训练获得的，这让我对自己未来的发展有了新的期待。
书中让我印象特别深刻的一个观点是“领导者要学会倾听”。
这看似简单的四个字，做起来可真不容易。
就拿我自己的经历来说吧。
前段时间，我们公司组织了一个项目小组，负责一个重要的新产品推广活动。
我被任命为这个小组的负责人。
一开始，我信心满满，觉得自己一定能带领大家出色地完成任务。
在第一次小组会议上，我激情澎湃地讲述了自己的想法和计划，完全没有给其他人发言的机会。
我觉得自己的方案已经很完美了，大家只要按照我说的做就行了。
可是，当我们开始执行的时候，问题却一个接一个地出现了。
有个同事，平时工作特别认真负责，这次却总是心不在焉，工作效率也很低。
我很生气，把他叫到办公室，质问他为什么不好好工作。
他沉默了一会儿，然后小声地说：“其实我有一些想法，但是在会上根本没机会说。
我觉得您的方案有些地方不太适合我们的实际情况，但是您又不给我们表达意见的机会，所以我只能按照您说的做，可心里又觉得不太对，所以就……”听到他的话，我愣住了。
我突然意识到，自己一直以来都没有真正倾听过团队成员的声音，总是自以为是地做决定。
从那以后，我改变了自己的做法。
在之后的会议上，我不再滔滔不绝地讲个不停，而是先让大家发表自己的看法。
我会认真地听，不打断，不评价，只是用心去理解他们的想法。
我发现，每个人都有自己独特的见解和创意，而且很多想法比我自己的还要好。
有一次，我们在讨论如何在社交媒体上推广新产品。
一个年轻的同事提出了一个利用短视频进行创意营销的方案。
说实话，一开始我心里是有点怀疑的，因为这种方式在我们公司还从来没有尝试过。
可复制的领导力潜能象限读后感
可复制的领导力潜能象限读后感一、发现领导力的多面性。
以前我就觉得领导力嘛，就是那种能站在前面大声指挥，让别人都听话的本事。
但这本书完全颠覆了我的想法。
它告诉我领导力可不是那么简单的单向道，而是像一个有好多不同小格子的象限图。
每个象限都代表着领导力的一个独特方面，就像一个超级英雄有各种不同的超能力一样。
比如说，在潜能象限的某个角落里，有一种领导力是关于激发团队成员创造力的。
这就不是那种命令式的领导了，更像是一个魔法棒，轻轻一挥，就能让团队里的小伙伴们脑袋里冒出各种新奇的想法。
我就想到我之前的一个领导，他总是能在我们觉得山穷水尽的时候，提出一些很有趣的话题或者方向，然后大家就像被点燃的小火箭一样，思维一下子就活跃起来了。
原来这就是书中说的那种隐藏在潜能象限里的领导力啊。
二、认识自己的领导力坐标。
书里最让我觉得有趣的是，它让我试着去找到自己在这个领导力潜能象限里的坐标。
这就好比是一场自我探索的游戏。
我得好好审视自己平时的行为、想法和与他人互动的方式。
我发现自己在某些方面还挺有领导力潜力的，比如在协调团队成员之间的关系上。
我就像个小小的和平使者，总能察觉到小伙伴之间的小摩擦，然后想办法让大家重归于好，继续愉快地合作。
但是在其他方面，我就发现自己还有很多需要成长的空间。
就像在面对一些紧急情况，需要迅速做出重大决策的时候，我就有点像个迷路的小羊羔，不知所措。
这时候我才明白，原来我在领导力这个大拼图里，有些板块已经有了雏形，有些还需要我慢慢去填补呢。
三、从书中汲取成长的力量。
这本书可不仅仅是指出问题，它还像一个贴心的导师，给了好多实用的建议来提升领导力。
比如说要学会倾听，这看起来简单，但做起来可不容易。
以前我总是在别人说话的时候，心里想着自己的事情，或者急着去反驳。
读了这本书之后，我就试着改变，真的认真去听别人的想法和感受。
结果我发现，这样不仅让我和小伙伴们的关系更好了，而且我还能从他们的话里得到很多启发，这对我在团队中的角色发挥有着意想不到的帮助呢。
樊登可复制领导力读后感
樊登可复制领导力读后感以前总觉得领导力这东西特神秘，好像是那些天生自带光环的大佬们才有的超能力。
但这本书就像个实在的老大哥，拍拍你的肩膀说：“领导力这玩意儿，能学，谁都能学！”书里讲的那些管理方法，那叫一个接地气。
就拿“目标管理”来说吧，以前在团队里干活，目标总是模模糊糊的，像雾里看花。
领导喊一嗓子要冲业绩，可到底冲多少，怎么冲，大家心里都没数。
樊登在书里就把目标给拆解了，什么明确具体、可衡量、可实现、相关性、有时限，这一套“SMART”原则下来，就像给目标穿上了一件定制的西装，笔挺又合身。
这下好了，团队里的每个人都能清楚地知道自己该往哪儿使劲儿，就像一群水手拿到了精确的航海图，不再是瞎划拉。
还有那个“倾听和反馈”的部分，真的是让我猛拍大腿。
以前在沟通的时候，老是急着表达自己的想法，就像个开足马力的小火车，“呜呜呜”地只顾着往前冲，根本不管别人在说啥。
读了这本书才明白，倾听就像给对方的心灵开一扇窗，你得让人家的想法透透气，然后再给予有效的反馈。
这就好比是打乒乓球，一来一往的，球才能打得起来，沟通也是这么个理儿。
书里提到的“游戏化管理”也特别有趣。
我就想啊，工作要是能像玩游戏一样，那该多带劲。
设定好任务、规则，还有奖励机制，员工就像游戏里的玩家，为了通关升级而努力奋斗。
这种管理方式不仅能让工作变得更有趣，还能激发大家的斗志，感觉整个团队都能充满活力，嗷嗷叫着往前冲。
不过呢，这书里有些方法也不是拿过来就能直接用的，还得根据实际情况“加工”一下。
比如说，书里讲的一些管理模式可能比较适合大企业，但对于一些小团队或者初创公司来说，就得灵活调整。
但不管怎么说，它给了我们一个很好的框架，就像搭乐高一样，基础框架有了，咱们就可以根据自己的创意和实际需求往上添砖加瓦。
读完这本书，我感觉自己对领导力有了全新的认识。
原来领导力不是高高在上的特权，而是可以通过学习和实践复制到每个人身上的技能。
就像种一棵树，只要掌握了正确的方法，用心浇灌，谁都能让自己的领导力这棵树茁壮成长，然后结出丰硕的成果。
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）《可复制的领导力》读后感篇1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为；构建游戏化组织，让工作变得更有趣；理清关系，打造团队一致性；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；学会倾听创建良性的交流通道；及时反馈，让员工尊重你；有效利用时间，拒绝无效努力。
我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。
樊登可复制领导力读后感
樊登可复制领导力读后感以前总觉得领导力这玩意儿，那是天生的，就像有人天生有大长腿能跑很快一样，不是咱普通人能轻易拥有的。
但樊登这本书就像是在我耳边大喊：“错啦，领导力是可以复制的，就像你复制文件那么简单！”书里讲的那个领导力的几个关键工具，真是让我眼睛一亮。
就说那个“沟通视窗”吧，把人的认知分成了四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
这就好比把人的内心世界当成一个大房间，然后分成了不同的小格子，每个格子都藏着不同的秘密。
公开象限就是摆在明面上大家都知道的事儿，就像客厅里的沙发，谁进来都能看见。
隐私象限呢，那是自己心里的小秘密，就像卧室里上了锁的小盒子。
盲点象限就有点搞笑了，是自己不知道但别人都知道的东西，这就好比自己背后沾了块泥巴，别人都看见了，就自己还傻乐呢。
而潜能象限就像是地下室里还没被发掘的宝藏。
明白了这个视窗，就好像突然有了透视眼，在和人打交道、管理团队的时候，就能更清楚地知道该怎么去交流，怎么去扩大公开象限，减少盲点象限。
还有那个“目标管理”的部分，也让我特别有感触。
以前总觉得目标嘛，就是领导一拍脑袋定下来，然后大家就闷头去干呗。
读完才知道，原来目标得是那种具体的、可衡量的、可实现的、相关的，还有时间限制的（SMART原则）。
这就好比给你一个寻宝图，不能光说宝藏在东边，得精确到在东边的那座小岛上，岛上那棵大树下，而且你得能在多少天内走到那儿找到宝藏。
要是目标定得不清不楚，那就跟没头的苍蝇似的，到处乱撞。
书里还提到了关于激励员工的方法。
以前总觉得给钱就是最好的激励，钱给够了员工肯定拼命干。
但其实员工的需求就像个万花筒，五彩斑斓的。
除了物质奖励，还有员工的成长空间、被认可的感觉、工作环境等等。
这就好比养宠物，不能光给吃的，还得陪它玩，给它一个舒服的小窝，时不时还得夸夸它聪明可爱呢。
在团队里也是一样，要关注员工的各种需求，才能让他们像小火箭一样充满动力。
不过呢，这本书也不是完美无缺的。
《可复制的领 导力》读后感
《可复制的领导力》读后感《〈可复制的领导力〉读后感》最近读了一本很有意思的书，叫《可复制的领导力》。
读完之后，真的是让我有种“恍然大悟”的感觉。
书里提到的很多观点和方法，都让我对领导力这个看似高大上的概念有了全新的认识。
以前吧，总觉得领导力那是老板们、领导们才需要操心的事儿，和咱普通小老百姓没啥关系。
但读完这本书我发现，领导力这玩意儿，其实在生活中处处都能派上用场，而且还能被复制和学习！就拿我自己的经历来说吧。
前阵子，我们几个朋友一起组织了一次小型的自驾游。
从计划路线、预订酒店，到安排行程中的各种活动，看似简单，实则繁琐得很。
一开始，大家都七嘴八舌地出主意，每个人都有自己的想法，谁也说服不了谁，局面那叫一个混乱。
这时候，我突然想到了书里说的“明确目标”这一点。
于是，我站出来大声说：“咱们先别吵吵，得先明确这次自驾游的主要目标是啥。
是想纯放松休闲，还是想多看看景点，增长见识？”大家一听，好像有点道理，都安静下来开始思考。
最后一致决定，这次主要是以放松为主，顺便看看周边的美景。
目标明确了，接下来可就顺畅多了。
我又根据大家的兴趣和时间，初步规划了几条路线，详细地给大家介绍每条路线的优缺点。
比如说，路线 A 风景美，但路程有点远；路线 B 比较近，但是景点可能相对少一些。
这时候，我没有直接替大家做决定，而是让每个人发表自己的看法。
有人说：“哎呀，我觉得远就远点儿，风景好最重要。
”也有人说：“还是近点吧，别把时间都浪费在路上。
”就在大家又要争论不休的时候，我又想起了书里提到的“倾听和尊重”。
我认真听完每个人的想法，然后综合大家的意见，选了一条相对平衡的路线。
接下来订酒店也是个麻烦事儿。
有的人想要住得舒服点，贵点没关系；有的人则觉得能睡就行，要省钱。
我呢，就一家一家地去对比价格、环境、评价，还找了些优惠券，最后选了几家让大家投票决定。
一路上，还遇到了各种突发情况。
比如车子出了点小毛病，导航出错，天气突变等等。
可复制的领导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力》读后感。
《可复制的领导力》是一本由吴军所著的关于领导力的书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的见解，深受读者的喜爱。
在书中，吴军通过自己的领导经验和观察，总结了一些可以被复制的领导力原则，并提出了一些实用的方法和技巧，帮助读者提升自己的领导能力。
在读完这本书后，我深受启发。
书中提到的“可复制的领导力”理念让我重新审视了自己在工作和生活中的领导方式。
我深刻地意识到，作为一个领导者，我需要不断地学习和成长，才能更好地发挥自己的领导作用，带领团队取得更好的成绩。
书中提到的“以身作则”这一领导原则给我留下了深刻的印象。
作为领导者，我们需要做一个榜样，用自己的行动来影响和激励团队成员。
只有通过自己的努力和实践，才能赢得团队成员的尊重和信任，才能真正成为一个有影响力的领导者。
另外，书中还提到了“善于倾听”这一领导原则。
一个优秀的领导者不仅要有自己的想法和观点，更要善于倾听他人的意见和建议。
通过倾听，我们可以更好地了解团队成员的需求和想法，从而更好地指导和激励他们，使团队更加团结和高效。
除此之外，书中还提到了一些实用的领导技巧，比如如何有效地分配任务，如何激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾等。
这些技巧对于我来说都是非常有启发和帮助的。
通过学习和实践这些技巧，我相信我可以成为一个更加优秀的领导者。
总的来说，读完《可复制的领导力》给我留下了深刻的印象。
通过这本书，我不仅学到了一些有关领导力的理论知识，更重要的是，我学会了如何将这些理论知识转化为实际行动，提升自己的领导能力。
我相信，只要我不断地学习和实践，我一定能成为一个有影响力的领导者，带领团队取得更好的成绩。
感谢吴军先生为我们带来了这么一本优秀的书籍，让我们受益匪浅。
可复制的领 导力看完感受
可复制的领导力看完感受《可复制的领导力看完感受》最近读了一本名为《可复制的领导力》的书，让我对领导力这个概念有了全新的认识和深刻的感受。
在过去，我一直认为领导力是一种与生俱来的天赋，是少数人所拥有的特质。
然而，这本书却打破了我的这种固有观念，它告诉我领导力并非是神秘莫测、遥不可及的，而是可以通过学习和实践来培养和复制的。
书中提到，领导力的核心在于营造一种良好的氛围，让团队成员能够充分发挥自己的潜能，实现共同的目标。
这让我反思自己在团队中的角色和行为。
以往，我可能更多地关注任务的完成，而忽略了团队成员的感受和需求。
例如，在安排工作时，只是简单地分配任务，而没有充分考虑到每个人的优势和兴趣，导致工作效率不高，团队成员的积极性也受到了影响。
现在我明白了，作为一个领导者，要善于倾听团队成员的声音，了解他们的想法和困惑，给予他们足够的支持和鼓励，让他们在一个积极、开放的环境中工作。
书中还强调了沟通的重要性。
有效的沟通是领导力的关键要素之一。
在团队中，信息的传递和理解往往会出现偏差，如果领导者不能及时、清晰地与团队成员进行沟通，就很容易导致误解和冲突。
回想自己在工作中的一些经历，由于沟通不畅，导致任务延误或者结果不尽如人意的情况时有发生。
通过阅读这本书，我学会了如何运用倾听技巧，更好地理解他人的观点；如何运用提问的方式，引导对方表达自己的想法；如何清晰、准确地表达自己的意见，避免模糊和歧义。
这些沟通技巧的掌握，对于提升我的领导力将起到至关重要的作用。
另外，反馈也是领导力中不可或缺的一环。
及时、正面的反馈能够增强团队成员的自信心和工作动力，而建设性的反馈则能够帮助他们不断改进和成长。
然而，在实际工作中，我往往不太善于给予反馈，要么是没有意识到反馈的重要性，要么是不知道如何有效地给予反馈。
这本书为我提供了很多实用的方法和技巧，让我明白了反馈应该具体、及时、客观，并且要关注对方的感受。
例如，在表扬团队成员时，要具体指出他们做得好的地方，而不是简单地说一句“做得不错”；在提出改进意见时，要先肯定对方的努力和优点，然后再提出具体的建议和期望。
《可复制的领导力》读后感精彩10篇
《可复制的领导力》读后感精彩10篇可复制的领导力读后感篇一前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难到达的，甚至比赢利都难。
凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。
我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。
我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一，倾听原文：倾听是沟通的根底，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。
如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比方你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理适宜呢？成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。
只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。
我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是缺乏，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二，鼓励和批评原文：反响分为正面反响和负面反响两种，其中对员工的工作进行正面反响，即我们俗称的表扬。
有些人认为，与负面反响相比，正面反响看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。
然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比方说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。
在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司开展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。
可复制的领导力看完感受
可复制的领导力看完感受最近闲来无事，读了一本《可复制的领导力》，从中受到了很多启示和感悟。
书中作者John C. Maxwell提出了许多应对复杂环境和挑战的方法，深入描绘了优秀领导者必备的素质和训练方式，尤其是对于企业管理者来说更有指导意义。
那么，在这篇文章中，我想谈谈我对这本书的看法和感受。
领导力是可以学习的传统的理解是，领导力是天赋的，不是人人都有的。
但作者从自身例子中表明，他也曾是一个领导力欠缺的人，是通过不断学习和实践，逐渐成长为成功的领导人。
这说明领导力是可以学习的，能够通过不断的提高自己，来达到领导他人的效果。
在企业当中，很多人都将领导力视为一种奢侈品，认为只有少数人才能拥有。
但实际上，企业管理者应该鼓励员工学习领导力技能和素质，让机构中每一个人都成为可以独立思考、具备领导力的人才。
这不仅可以提高企业的竞争力，同时也可以为员工的个人成长提供更多的机会。
领导力的本质是服务在整本书中，作者一直强调领导者所需要具备的素质和能力。
除了拥有实际的技术技能和经验以外，领导者还需要具备服务的精神。
这种精神是通过关心员工、帮助员工并鼓励员工实现自我价值而体现出来的。
一个成功的领导者，需要以任何形式去给予员工支持和关爱。
他需要与员工建立信任和友谊，鼓励员工尝试新的事物，让员工感到受到了尊重和认可。
当员工感受到领导者的关心与支持时，他们会更有动力去完成自己的工作，从而推动企业的发展。
领导力的效果是可复制的领导力的效果是可复制的，这是作者在书中一直强调的观点。
这里，“可复制”的意思是指，“好的领导思路、方法和策略，具有可持续性和可复制性。
”在企业管理当中，好的领导者应该以正面激励和引导员工，让员工明白企业的价值，建立良好的团队合作精神，从而提高整个团队的成长和发展水平。
在这个过程中，领导者需要保持自己的耐心和恒心，不断进行反思和改进，为员工提供不断进步的机会。
终身学习是领导者的必修课在现代社会中，知识不断更新换代，领导者需要不断学习和提高自己的能力。
《可复制的领导力》读后感(通用5篇)
《可复制的领导力》读后感（通用5篇）《可复制的领导力》读后感1今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。
由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。
我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。
让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。
就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。
我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。
怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。
这些都是有步骤、有工具的。
领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。
这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。
领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。
所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。
学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。
对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。
而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。
管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。
打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。
管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。
管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。
可复制的领 导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力读后感》最近读了一本叫《可复制的领导力》的书，真是让我大开眼界，也让我对“领导力”这个看似高大上的词有了全新的认识。
以前我觉得领导力那是领导们才需要操心的事儿，跟咱普通小老百姓没啥关系。
但读了这本书我才发现，领导力这玩意儿，其实每个人都能拥有，而且还能复制！这可太有意思了。
书里讲了很多实用的方法和技巧，比如说怎么和团队成员沟通，怎么给大家布置任务，怎么激励大家一起努力等等。
但让我感触最深的，还是关于营造良好团队氛围的部分。
我想起了之前工作中的一段经历。
那时候我在一个小公司上班，我们部门的领导是个挺严肃的人，平时不苟言笑，对我们的要求也特别严格。
大家在他面前都小心翼翼的，生怕做错事挨批评。
每天上班的气氛都特别压抑，感觉就像头顶上有一片乌云，随时都会下雨。
有一次，公司接了一个大项目，我们部门负责其中很重要的一部分。
领导给我们每个人都分配了任务，还规定了严格的时间节点。
我当时心里就特别紧张，压力山大啊！每天都埋头苦干，连和同事交流的时间都没有。
结果呢，因为沟通不畅，我和另一个同事做的部分衔接不上，出了大问题。
领导知道后大发雷霆，把我们狠狠地训了一顿。
我心里委屈极了，明明是因为大家都不敢交流才导致的问题，可领导只看到了结果，根本不管过程中的困难。
那段时间，整个部门的人都士气低落，大家都觉得干得特别没劲。
项目推进得也不顺利，最后虽然勉强完成了，但效果并不理想。
后来，公司进行了人事调整，我们换了一个新领导。
这个新领导可完全不一样，她一来就笑呵呵地跟大家打招呼，自我介绍，还说以后大家就是一家人，要一起努力一起进步。
刚开始我们还有点不适应，心想这领导是不是装的呀。
但没过多久，我们就发现她是真的不一样。
她会经常找我们聊天，问问工作进展，有没有什么困难。
如果我们做得好，她会毫不吝啬地表扬我们；如果做错了，她也不会一味地批评，而是会耐心地跟我们分析原因，告诉我们下次应该怎么做。
有一次，我在一个方案上遇到了难题，怎么都想不出好办法。
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇
《可复制的领导力》读后感读书笔记五篇《可复制的领导力》是20XX年12月中信出版社出版图书，作者是樊登。
本书是一部管理类书籍。
关于《可复制的领导力》读后感怎么写?下面是给大家整理的《可复制的领导力》读后感范文，欢迎大家来参阅。
《可复制的领导力》读书笔记1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。
可复制的领 导力读后感
可复制的领导力读后感《可复制的领导力读后感》最近读了一本让我脑洞大开的书——《可复制的领导力》。
说真的，一开始我以为这又是那种满是大道理，让人昏昏欲睡的书，没想到读着读着，竟然让我越看越精神，仿佛打开了一个全新的世界。
领导力，在我以前的认知里，那是一种很神秘、很高深的东西，好像只有那些天生具有非凡魅力和智慧的人才能拥有。
可这本书却告诉我，领导力是可以复制的，就像做数学题有公式一样，领导也有方法和技巧。
书里提到了很多有趣的观点和实用的工具，让我印象最深的就是“沟通视窗”这个概念。
它把人的内心世界分成了四个区域：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
以前我从来没有这么清晰地想过自己和别人的内心，感觉就像突然有了一张地图，可以更好地理解自己和与他人相处。
但让我感触最深的，还得是书中关于如何营造团队氛围的部分。
这让我想起了我曾经工作过的一个小团队，那时候的经历简直就是对领导力的一场生动实践。
那是一个十几人的小团队，负责一个挺重要的项目。
刚开始，大家都充满了激情和干劲，可随着时间的推移，问题慢慢就出现了。
团队的领导是个特别严肃的人，整天板着脸，对大家的要求极其严格。
一点小错误就能招来一顿批评，而且从来不会表扬大家的努力和成果。
慢慢地，团队里的气氛变得异常压抑，每个人都小心翼翼，生怕犯错。
我记得有一次，我们为了赶一个方案，连续加了好几天的班。
大家都累得不行，可最终还是按时完成了任务。
我们满心期待着领导能给点鼓励，哪怕只是一句简单的“辛苦了”。
但结果呢，领导只是拿着方案挑了一堆毛病，然后冷冷地说：“这还不够好，继续改。
”那一刻，大家的心都凉了半截。
在这样的氛围下，团队成员之间的交流也越来越少。
大家都只埋头做自己的事，遇到问题也不敢互相请教，生怕被认为是能力不行。
原本应该充满活力和创造力的团队，变得死气沉沉。
后来，因为项目进展不顺利，领导被调走了，来了一个新的领导。
这个新领导简直就是个“气氛担当”。
他刚来的第一天，就召集大家开了个会，不是那种严肃的工作汇报会，而是像朋友聊天一样，让大家谈谈自己在项目中的感受和想法。
《可复制的领 导力》读后感模板
《可复制的领导力》读后感模板《＜可复制的领导力>读后感模板》在阅读完《可复制的领导力》这本书后，我深受启发，对于领导力有了全新的认识和理解。
这本书不仅提供了丰富的理论知识，还结合了大量的实际案例，让我能够更深入地思考领导力的本质和培养方法。
以下是我对这本书的一些感悟。
一、领导力并非天生，而是可以通过学习获得在过去，我们常常认为领导力是一种与生俱来的天赋，只有少数人拥有。
然而，这本书打破了这种传统观念，明确指出领导力是可以通过后天的学习和培养来提升的。
这让我意识到，每个人都有成为优秀领导者的潜力，只要我们愿意付出努力，不断学习和实践，就能够逐渐掌握领导力的核心技能。
书中提到，领导力的提升需要从改变思维方式开始。
我们要摒弃那些固有的偏见和错误观念，以开放的心态去接受新的知识和理念。
同时，我们还需要不断地反思自己的行为和决策，总结经验教训，从而不断地完善自己。
这种自我成长的意识和能力是培养领导力的关键。
二、明确目标是领导力的重要基石一个优秀的领导者必须能够清晰地为团队设定目标。
目标就像是灯塔，为团队成员指引前进的方向。
在书中，作者通过多个案例展示了明确目标的重要性。
当团队成员清楚地知道自己的工作目标是什么，以及为什么要这样做时，他们会更有动力和积极性去完成任务。
设定目标不仅仅是简单地提出一个数字或任务，而是要将其与团队的愿景和价值观相结合，让每个成员都能够理解目标背后的意义。
同时，目标还应该具有可衡量性和可实现性，这样才能让团队成员在努力的过程中看到自己的进步和成果，从而增强自信心和成就感。
三、沟通是领导力的核心技能有效的沟通是领导力中不可或缺的一部分。
作为领导者，我们需要与团队成员、上级领导以及其他相关人员进行良好的沟通。
在与团队成员沟通时，我们要倾听他们的想法和意见，尊重他们的观点，让他们感受到自己的价值和被重视。
同时，我们还要能够清晰地表达自己的期望和要求，避免产生误解和歧义。
在与上级领导沟通时，我们要及时汇报工作进展和成果，同时也要敢于提出自己的建议和想法。
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《可复制的领导力》读后感整本书是一个管理理念和管理工具的集合，书中间接引用了众多最新的管理学思想和法，比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著，还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例，甚至还引用了《论语》《庄子》《阳明》、佛学等等一些传统哲学思想，真是包罗万象。
第一章80%的管理者能达到80分过去企业管理员工，靠的是格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力在大多数东人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间恢复正常运营。
西质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西管理相对于中国式的“悟道”，有三面的不同：1. 具体性和标准性西人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2. 思维式西人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。
中国式悟道长于综合思维。
往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3. 受众群体普通人可以在西的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西人普遍比中国人聪明，真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。
东人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。
主管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
提升领导力的四重修炼：领导力的提升成长至少需要四重修炼：1. 建立信任2. 建立团队3. 建立体系 1）制定标准 2）引进技术4. 建立文化第二章明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理的定义就是通过别人完成任务两个要点：1. 完成任务 2. 通过别人一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
西人经常用一艘船来比喻一个团队，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。
管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。
此时，市场可能会奖励给你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活。
这个时候光有激情远远不够，大船想要快速，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。
此时，船长的主要任务就不再是驾驶，而是要把握大船的向，速度和安全。
学会授权，别怕员工犯错团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。
要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。
管理者的三大角色由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1. 下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2. 中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。
想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。
3. 高层领导：营造氛围一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。
他们需要考虑的问题是：做任一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。
对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。
作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，是企业获得持续健康的发展。
与此同时，更多关注员工的心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
第三章构建游戏化组织，让工作变得更有趣伴随着互联网成长起来的新一代员工，金和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或是一个不错的式。
设定明确的团队愿景要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。
这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的可能。
企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩。
这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，财务结算式和授权式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统团队领导者需要了解人性，那就是每个人心的那个原始人都需要来自群体的认可。
在团队中工作的成员，他们需要来自老板，同事和用户的反馈。
这是工作流程中非常重要的一个面。
既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明向。
自愿参与的游戏机制员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任强迫姿态。
要建立企业和员工的联盟体系，在招聘环节就应该着手。
1）找到自愿参与的人2）为员工设置期望值需要人事部门接下来问员工两个问题：A.你打算在公司工作多久？B.你打算在这段时间做到什么职位？接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些容，第二年要如发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。
对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好。
这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。
这样做也可以让员工对以后的工作容和工作场景有所遇见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。
3）用协议时刻提醒员工联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。
这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。
第四章理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。
这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。
一致性在团队部始终是一个非常重要的话题。
在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。
最好的时机是在任一个员工需要反馈的时机。
当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。
多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作向和发展目标跟我们整个团队不太一致。
”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时我们为员工发奖金，是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的式表示肯定。
可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感。
同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展向是一致的，因此会得到奖励。
”“天下没有不散的宴席。
”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。
我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任帮助。
想要提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
团队管理者格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力。
时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给他们答案。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
三级火箭管理体系火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。
团队管理也是如此。
1. 强化员工为自己工作的观念2. 用共同的目标管理3. 适度有效授权前员工是熟人，而非路人任人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人。
管理者需要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。
我们要承认和坚信：前员工不是陌生的路人，是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处：1. 给现有员工的示作用2. 维护企业的口碑3. 为企业带来新的发展机遇善待前员工应该怎么做呢？1. 建立前员工联盟2. 投资创业员工第五章用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说，目标是心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理什么是目标？那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。
这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。