国美苏宁营销案例分析
国美、苏宁电器案例分析
国美、苏宁电器案例分析国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大?现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。
由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。
而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及“至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。
除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。
在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。
总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。
就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。
苏宁电器市场营销学案例分析
苏宁电器市场营销案例分析一、苏宁电器苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责）一企业简介1、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2．苏宁简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
二．创始人简介国美黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
苏宁电器市场营销学案例分析报告
宁电器市场营销案例分析一、宁电器宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上宁易购位居国B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
宁云商集团股份（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为宁电器股份（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是宁电器提供服务的终极目标。
宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。
经过20年的探索与发展，宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。
对宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。
人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美苏宁比较___小组管理学案例
国美简介
■ 1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。 ■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。 ■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 ■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进 连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美 的根本大法。 ■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进入“全国连 锁网络”建设的高峰期。 ■ 2003年11月，国美在香港的成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关 键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 ■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合， 进一步增强企业竞争力。 ■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 ■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。 ■ 2010年11月，国美控股库巴购物网。 ■ 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C +实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平 台。 ■ 2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作 协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团(TescoProperty）
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
苏宁、国美客服案例分析报告
《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题：苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业：班级：学号：姓名：苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例（一）苏宁电器：苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人：张先生；联系电话：159******27；订单号：15610080.10月10日正午，我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
10月11日早上7点，我支付昨日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。
但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，我的订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但我的订单还没到24小时。
付款近30天不发货，一拖再拖投诉人：朱先生；联系电话：134******38；订单号：B43216336。
9月15日，我在苏宁易购买的一台西门子冰箱，型号为ka62nv01TI。
本来网站承诺9月28日发货，没发货，继而说十一发货，再说10号发货，最后说12号发货，现在不知道什么时候发货了。
联系客服，客服说希望我取消订单。
产品有货无货不确定，单方面取消订单投诉人：胡先生；联系电话：186******09；订单号：15205948。
10月4日，我在苏宁易购网站购买联想电脑一台，已经成功支付，支付前确认4天后将到货。
10月9日，我打电话咨询苏宁公司，对方答复预计11日到达。
10月10日，苏宁客服来电告知我订单将被取消，因为订购的商品无货。
现投诉苏宁欺诈消费者。
易购券没有注明失效日期，致使浪费投诉人：吴先生；联系电话：136******52。
我返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，我查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致我不知道有失效日期造成损失。
网络营销苏宁电器与国美电器分析
第一部分企业概述与网络营销环境分析（一）．企业概述（二）．外部环境分析（三）．内部环境分析第二部分企业网站建设分析（一）. 网站结构1.网站栏目结构合理2.网页布局合理2.1网页内容与网页表现形式分离2.2菜单和导航方便2.3网页信息的排放位置（二）. 网站内容1公司信息2产品或服务信息3用户服务信息4促销信息5销售信息（三）. 网站功能（四）. 网站可信度评价（五）. 网站的用户满意度评价（六）. 网站环境优化评价第三部分企业网络营销现状及问题分析（一）企业的营销状况第四部分网络营销完善方案企业概述企业名称：苏宁电器公司企业概况：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
外部环境分析1.政治环境自2007年的12月起在山东，河南，四川，青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电，冰箱，手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。
从2009年的2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到8个，除了之前推出的“彩电，冰箱，手机，洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车，电脑，热水器和空调。
它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。
各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。
国美案例分析
国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。
”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。
资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。
司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。
尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。
国美并购的案例分析
并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。
在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。
国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。
到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。
然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。
苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。
这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。
可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。
当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。
2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。
（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。
针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。
案例分析-苏宁电器
案例分析-苏宁电器股份有限公司一．股利分配政策的理论问题股利分配政策是上市公司对盈利进行分配或留存用于再投资的决策问题，国外成熟资本市场上，上市公司股利政策一般可以分为现金股利、股票股利、财产股利、负债股利四种方式，其中现金股利方式运用最普遍。
在中国股票市场上，公司常见的股利分配方式一般有三种：派发现金股利、送红股、公积金转增股。
再考虑到上述几种方式混合使用，全部股利分配政策可分为八种：不分配、派现、送红、转增、派现加送红、派现加转增、送红加转增、派现加送红加转增。
苏宁采取分红/转增股本。
理论上，股利分配的政策有：(1)剩余股利分配政策优点：最大限度地满足企业对再投资的权益资金需要，保持理想的资本结构，并能使综合资本成本最低。
缺点：忽略了不同股东对资本利得与股利的偏好；企业采用剩余股利政策是以投资的未来收益为前提的；如果完全遵照执行剩余股利政策，股利发放额就会每年随投资机会和盈利水平的波动而波动。
(2)固定股利政策不论经济情况如何，也不论企业经营好坏，不降低股利的发放额，将企业每年的每股股利支付额，稳定在某一特定水平上保持不变(3)固定股利支付率政策将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。
这一百分比通常称为股利支付率，股利支付率一经确定，一般不得随意变更。
(4)低正常股利加额外股利政策企业一般每年都支付较低的固定股利，当盈利增长较多时，再根据实际情况加付额外股利。
即当企业盈余较低或现金投资较多时，可维护较低的固定股利，而当企业盈利有较大幅度增加时，则加付额外股利。
二．公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
公司围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
案例分析之国美苏宁
总结：
• • 二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在 与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企 业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。 因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展 无后顾之忧。 国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价 格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情 再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。 国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家 连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入 能否充分的抵减所有的成本呢？在我们的调查中有人这么说：“我既 不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。” 国美出现激烈的控股权之争，在一定程度上影响公司的发展，需要尽 快加强公司的治理、领导、控制。而苏宁内部较稳定，发展呈上升趋 势
相似的组织结构类型
经理
行政部
信息部
人力资源 部
财务部
结算部
市场策划 部
国美与苏宁的组织战略
公司层战略 事业层战略 职能层战略 快速铺展战略 亲民战略
员工的选聘与培训
先调老实人，再调聪明人。
人品优先，能力适中， 敬业为本，团队第一。
原 则
营销策略
• 国美的低价策略 • 抛开中间商 • 快进快出，以销定价 • 低价 • 薄利多销的定制、买 断和包销 • 普惠营销的天天特价 • 苏宁的连锁经营理念 • 薄利多销的定制、买 断和包销
部
环
境
W 1）电子商务起步晚 2）易购与实体店之间 存在竞争矛盾
S 1）规模优势 2）物流优势 3）信息化优势 4）人才储备优势 5）自身的稳定性 6）服务优势 SO组合方案： 1）O1 S1 S2 S3 S6 2）O2 S1 S2 S3 S6 3）O3 S1 S2 S3 S5 S6 4) O4 S4 S5 ST组合方案： 1）T1 T3 S1 S2 S3 S5 S6 2) T4 S1 S2 S3 S6 3) T2 S3 S5
国美苏宁营销案例分析
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较工商管理08—1班石威作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。
正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。
而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。
二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。
国美采取主动——收购永乐国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。
收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。
一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。
但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。
也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。
合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。
国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。
对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。
而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。
或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。
而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。
所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。
事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。
收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。
此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例随着人们生活水平的不断提高以及消费结构升级，我国家电消费量迅速增长，其零售渠道也发生了较大变化，家电连锁凭借着服务便利等优势逐渐代替传统的百货店和专卖店。
比如，家电连锁品牌数量较多，可以满足消费者一站式购物的需求，并且提供送货﹑安装﹑维修和保养等各方面的服务。
2016-2020年上半年我国家电行业零售额统计情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》一、供应商的议价能力我国家电连锁行业的供应商主要是各个家电生产厂家。
许多家电连锁经营者凭借巨大的销售规模，可以直接向家电厂家采购家电，尤其是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店，家电销售规模迅速增长，已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。
因此，在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、市场竞争激烈的背景下，我国家电行业对销售渠道的依赖越来越大；而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制，拥有很强的讨价还价能力。
因此，我国家电连锁行业整体供应商议价能力较弱。
2013-2019年苏宁易购门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》2013-2019年国美门店数量及增长情况数据来源：观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》二、购买者的议价能力家电连锁行业作为家电产业链的下游市场，在提供给消费者家电的同时还提供各种服务。
目前，我国家电连锁所提供给消费者的产品类别差别不大，往往同一种产品在其他连锁都能买到，而在服务内容方面也是大同小异。
我国家电连锁行业所提供的服务基本上都是产品咨询﹑送货﹑安装﹑维修保养、延保服务等，很少有自己独特的服务；在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大，没有形成自己的特色服务品牌。
这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别，对家电连锁企业的忠诚度不高；顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。
国美营销案例
（3）国美战略三招
总部统一管理、统一订货、统购分销。 同一形象的连锁化扩张。 总部规划、分部管理、门店经营。
国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁 经营，通过战略三招形成三级管理体系，将经营理念、 组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为 《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手 争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板， 可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体 水平的提高。
商业模式的共同点
“终端为王”后盾 国美、苏宁大规模地迅速扩张背后强劲的 后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式— —“类金融模式” “商地搭档”模式 “商业＋地产”的“黄金搭档”式运作模 式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提 高资本运作与产业链运作能力。
运营管理的不同特色
快与稳：国美通过不断收购来扩大规模，以快速最大 程度地获得市场份额。苏宁的策略是每到一地夯实基 础后，再打桩。所以开店的速度赶不上国美，但风险 小，稳步前进。 厂商关系： 同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系 上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。 国美 的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货 价，然后，将其利润让给消费者。苏宁对于厂家施加 的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时 有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。 资金实力、企业治理等
五、国美与苏宁
VS
国美与苏宁主要业绩指标比较
2007年 收入 国美 苏宁 利润 门店 数量 726 632 收入 2008年 利润 门店 数量 859 812 收入 2009年 利润 门店 数量 726 941
424.79 401.52
11.27 14.65
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剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较
工商管理08—1班石威
作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。
正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。
而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。
二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。
国美采取主动——收购永乐
国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。
收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。
一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。
但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。
也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。
合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。
国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。
对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。
而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。
或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。
而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。
所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。
事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。
收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。
此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。
这种局面绝非是供应商所希望看到的，国美与厂家的直销关系，取代了供应商在市场上的参与权。
这种微妙的局面，其实对苏宁是有一定的帮助的。
供应销为了保着自己的市场入场券，有意无意地扶持了与国美对抗的
力量。
其中受益最大的当数苏宁。
但国美也非善男信女，规模庞大后，国美做的事就是将供应链渠道扁平化，直接与厂家联系，做直销，与建筑业进行互动营销。
而且有着销售额的谈判铸码，厂家也不得不听任国美的摆布。
在促销上，国美说一厂家也没敢说二。
在进货成本上国美又能拿到了优势，供应链成本的降低，也使得它更有资本去跟苏宁打硬仗。
一下子跟苏宁来真的，拿出自己的必杀技——一次又一次的降价促销。
苏宁因此也受到了硬伤。
苏宁的应对——意想借助人和对抗天时、地利
国美曾豪言要继续通过价格战让苏宁束手就擒。
面对国美的有恃无恐，苏宁作出的回应是价格不是唯一的诉求点。
苏宁的举措是借助建立良好的会员制方式意想为消费者及供应商创造更丰厚的价值。
国美其中一个非常不得人心的举措是，拖着供应商与厂家的货款，使得它通过此种融资方式集中了大量的资金来完成它跑马圈地的扩张。
但做生意的人都希望资金尽快回笼，苏宁的这种举措其实应该加以推崇并改善。
更加合理的去支付供应商的货款，真诚的将供应商放在同等的合作地位上。
那么就一定能得到更多的支持力量。
不过话说回来，苏宁的做法也只是不得已而为之。
试想，假如收购永乐的是苏宁，而不是国美。
也许苏宁比国美还要狠。
苏宁“倡导给消费者及供应商创造价值”这种安抚式的宣言，实施方法如何，实施后的效果如何都不容乐观。
虽知道中国消费者对价格的敏感度远比发达国家的高得多。
在消费价格所差异上，而且品牌的影响力上，更多的消费者还是选择了国美。
二线，三线的家电市场一开火，苏宁在短时间内就很难以“软安抚”应对国美的“硬降价”了。
在现实的战场，苏宁以这种以柔制刚的方式应对国美的价格战略。
是一个旷日持久的战争，苏宁能否在价格战中挺下来，还是一个未知数。
国苏联合？
虽说市场是一个多方参与的角力过程。
但资本有着逐利的本性。
当初国美放言收购永乐时，永乐也是百般扭捏，但当谈判的条件符合后，合同上还是划上同意出售。
如今，苏宁脑子里关于弃与守的筹码、时机、条件再清晰不过了。
会否出现“联合起来抵御外资”的局面。
还真的不得而知。
横观目前国内的形势，外资零售巨头很可能通过参股的方式深入渗透到中国市场。
毕竟，国外巨头对于消费者研究，标准化管理，业态创新等方面都已经相当的成熟。
出现国苏联合的局面的可能是不能排除的。
只是两者结合后对于目前那种完美的产业链形态就可能塌崩，也许到那时供应销会变得更加潦倒。