做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析

做大不等于做强——美国在线-时代华纳合并失败分析摘要：2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。

有人说，美国在线为时代华纳装上了腾飞的羽翼，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。

可两年间，这艘“超级航母”就难以浩荡世界，甚而还显示出随时沉没的兆头。

美国在线-时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”演变为“失败的婚姻”。

本文通过对两年以来美国在线-时代华纳集团的分析，试图找出其中缘由。

一、美国在线-时代华纳合并过程2000年1月10日，互联网新贵美国在线 (America Online) 宣布以1810 亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳 (Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。

这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。

美国在线成立于1985年5月，是当时全美最大的一家因特网服务提供商。

时代华纳为当时世界最大的传媒集团。

当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。

人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个 21 世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。

然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。

然而美国时间2003年9月18日，美国在线-时代华纳公司董事会投票一致决定，从“美国在线-时代华纳”这个名字中去掉“美国在线(AOL)”字样，将公司名称改为“时代华纳”，恢复了2000年宣布与美国在线合并前的老名字。

尽管目前公司尚无出售或分派美国在线资产的考虑，但单从品牌的角度看，美国在线被“除名”意味着这一品牌的没落和两个品牌联合的失败。

二、美国在线-时代华纳存在的主要问题（一）巨额亏损。

美国在线时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。

虽然美国经济不景气是大环境。

但这一数字依然使业界大为震惊，因为美国报业一年的收人总和也不过550亿美元。

（二）股价缩水在2000年1月公布两家公司合并前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。

一个月后，时代华纳的股价却上升到了81美元，美国在线的股价下降到了58美元。

此后，在股东大会批准合并前的2000年6月，美国在线的股价恢复到60美元。

但此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌，到了当年10月已经下降到了43美元。

2001年1月合并结束后，新诞生的美国在线-时代华纳的股价徘徊在39-45美元之间。

但9.11事件发生后，其股价一下跌到了34美元。

此后，一直未恢复。

2002年1月，该公司在发表的财政结算报告中宣布公司赤字额将进一步扩大。

由此，股价下跌到了26美元。

之后，2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，于是乎股价跌破了20美元大关。

此后，公司股价持续下滑，在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。

（三）假账丑闻2002年出版的《经济学家》杂志披露内幕：当年的并购案中，美国在线的股票价格大大超过了其实际价值。

当年为了确保并购成功，美国在线公司开出了每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票(当时交易价为65美元)。

如果在财务报告中公布了真实的资料，美国在线当时的股价要低得多，根本没有能力以如此之高的价格并购时代华纳公司。

而《华尔街日报》在2的2年10月下旬披露，美国在线在与时代华纳合并前3个月夸大了在线广告收人。

美国在线—时代华纳称该公司当时将几笔广告收入错误地记人了美国在线分公司的账上，从而导致2000年9月以来的收人虚增了1.9亿美元，利润则增加了1亿美元。

据美国媒体报道，关于美国在线在并购时代华纳前做假账的消息已经引起了美国证券交易委员会的注意。

该监管机构已经计划对上述指控开展相应的调查。

随着调查的展开和深人，当年并购案的各种幕后交易和非法行为将逐渐浮出水面。

（四）人事变动2001年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而辞职。

2002年11月，据《南方日报》报道，美国在线—时代华纳中三位与公司前首席营运官皮特曼亲近的高层管理人士即将离开公司，这再次表明美国在线的影响力正日渐式微。

但皮特曼在2002年12月与联席首席营运宫帕森斯竞争李文留下的首席执行官位置失败后，其派系的影响力就开始逐渐减弱。

据悉，其他一些亲近皮特曼的人也决定在几个月内离开公司。

美国在线—时代华纳2003年l月12日宣布，斯蒂夫·凯斯已决定辞去公司董事长的职务。

作为网络媒体美国在线与传统媒体时代华纳“世纪婚姻”的缔造者，凯斯被一路下滑的业绩和始终未停的内部斗争搞得筋疲力尽。

在忍受董事会和股民的白眼数月之久后，他终究还是没能坚持到底。

不过凯斯将继续担任公司董事及战略委员会联席主席，希望能为公司走出困境再做些什么。

当初美国在线—时代华纳在宣布合并之时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。

其道理显而易见:网络公司需要具有吸引力的内容。

而传统媒体则需要互联网一一理1世纪最具潜力的新媒体平台。

然而，合并两年后，这一对“天作之合”不但没有实现业界所期待的l+1>2的双赢局面，反而出现了1+l<2的负面效应，其整合不力的原因究竟何在?二、美国在线-时代华纳失败的原因分析(一)并购失败的外因分析1.合并期间的经济环境影响随着2000 年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。

根据Web-mergers 的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。

而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。

2.垄断审查2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。

竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。

由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。

直到2001年1月11日，美国联邦通讯委员会才终于有条件地通过了合并案，合并条件是美国在线在使用时代华纳光缆时，必须开放它的即时信息服务，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。

这很大程度上削减了时代华纳和美国在线的并购利益。

长达一年的反垄断审查大大延缓了美国在线和时代华纳的并购步伐，使竞争者获得了更宽裕的应对时间，而且，漫长的等待也侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。

到2001年1月12日美国在线—时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水750亿美元。

（二）并购失败的内因分析1.经营策略和业务模式的调整合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。

20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。

然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。

两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。

美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。

面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。

后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。

为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。

美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL 高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。

如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。

2.业务资源整合美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。

但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。

由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。

时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。

集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。

在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。

3.企业文化冲突美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。

美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。

而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。

时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。

但现实是，美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。

而美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的“传统饲料”而已。

两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。

时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的 IT 作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。

就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。

换言之，根本就无法混合。

两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。

世界上最大的并购案成为了世界上最大的并购失败案。