公司知识管理之道
企业知识管理制度
企业知识管理制度是指为了促进知识的获取、共享和应用，以实现企业发展目标而制定的各项规章制度。
它的重要性主要体现在以下几个方面：促进知识的获取：通过明确的制度可以帮助企业收集、整理和存储知识资源，提高对知识的获取效率。
提高知识的共享：制度化的知识管理可以促进知识在企业内部的共享与传播，避免信息孤岛的问题，从而提高团队协作效率。
优化知识的应用：通过知识管理制度，可以促进知识的有效应用和实践，推动企业不断创新和发展。
此外，企业知识管理制度还可以包括以下几个方面：
知识产权管理：针对企业的性质、经营目标、市场策略、技术开发与国际国内法律环境等因素，对企业的知识产权加以分析、评估、融合所建立的一套经营管理和法律保护制度。
培训和开发：通过制定培训计划和提供培训资源，提高员工的知识水平和技能，进而提升企业的整体竞争力。
知识共享平台：建立企业内部知识共享平台，提供员工交流和学习的平台，促进知识的分享和应用。
奖励和激励机制：通过奖励和激励机制，激励员工积极参与知识分享和学习，促进企业知识管理水平的提升。
总之，企业知识管理制度是企业管理的重要组成部分，通过有效的知识管理，可以提高企业的核心竞争力，推动企业的持续发展。
企业管理的智慧
企业管理的智慧是指在企业运营和管理过程中，能够运用正确的方法和策略，以达到最佳的效果和结果的能力。
以下是企业管理的智慧的几个关键要点：
1. 目标导向：智慧的企业管理者应该明确企业的长期目标，并制定相应的短期目标和计划。
他们应该有能力将目标转化为具体的行动计划，并能够在实施过程中持续跟踪和评估进展情况。
2. 战略规划：智慧的企业管理者应该具备制定和执行有效战略的能力。
他们需要分析内外部环境的变化和趋势，以便及时调整企业的战略方向和行动计划。
他们还应该能够识别和利用市场机会，同时有效应对竞争和风险。
3. 团队管理：智慧的企业管理者应该具备良好的团队管理能力。
他们应该能够激发团队成员的潜力，建立积极的工作氛围，并培养团队合作和沟通的能力。
他们还应该能够合理分配任务和资源，以确保团队的高效运作。
4. 创新思维：智慧的企业管理者应该鼓励创新思维，并为员工提供创新的环境和机会。
他们应该能够推动企业的创新和变革，以应对市场的变化和竞争的挑战。
他们还应该能够识别和利用新技术和趋势，以
提升企业的竞争力。
5. 持续学习：智慧的企业管理者应该具备持续学习和自我提升的意识和能力。
他们应该不断更新自己的知识和技能，以适应变化的商业环境和管理需求。
他们还应该积极参与行业和专业组织，与其他管理者进行交流和学习。
总之，企业管理的智慧是一个综合的能力，需要管理者具备目标导向、战略规划、团队管理、创新思维和持续学习等多个方面的能力。
通过不断提升自己的智慧，管理者可以更好地应对挑战，实现企业的长期成功。
浅谈现代企业的知识管理
势？ 以下介绍西方发达国家 （ 重点是美 国） 管理上 的创新 。 几种 ２１ 突 出全球化的现代意识管理 ． 在知识经济竞争到来 时，知名企业 深感经 营管理正面临一场巨变 。 而“ 现代ｊ识管理” 墓 是经济变革的先行条件 和根本保证 。过去 ， 西方企 业 对员工要求重在富有进取精神， 注意发挥创造性， 以及个人适应变化的
提及管理 ， 我们首先想到 ２ 世纪， Ｏ 因为“ 现代管理 ” ２ 世纪并肩前 与 Ｏ
进， 它给人类带来的效益并不亚 于科学技术 。 人们已经认识到 ： 管理是一种 经济资源， 并把科学、 、 技术 管理称为现代化文明社会的三鼎足。著名的管 理大师彼德・ 德鲁克在他的《 知识社会的兴起》 一书中指出， ０ １ 多年来， ０ 人 类经历过三次革命 ， 这就是 ： 工业革命 、 生产力革命和管理革命。这三次革 命都是 由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、 过程和产品 ， 形成了工业革命 ； 第二次革命是知识被应用于工作 ， 从而引来 了生产力革命 ； 第三次革命则是知识被应用于知识本身 。 从而引起管理革
收稿 日期：０ ５０ － ０ ２０－８３
浅谈现 代企 业 的知 识 管理
赵 志
（ 天津财经大学 ， 津，０ ４ １ 天 ３０ ）
摘 要 ： 了知识 管理 的发展 以及知识经济对企业的影响 ， 论述 并针对我 国企 业的实际 ， 阐述 了在 经济时代我 国企业管理 变革 的内容。 关键词 ： 知识经济 ； 知识管理； 企业管理 中圈分类号：２０ Ｆ７ 文献标识码： Ａ
传统企业推行知识管理的捷径
一
元 ； 过评 估 全公 可范 围的能 源成 本 ， 通 制定 了提 高能 探 利用 效率 的技 术 解捷 方 案 ． 五 年来 节 省能 源成 本 选６Ｌ多美 元 近 ￣ 通过 激 励机 制推 进知 识 共享 的成 功 经验 很 多 ．如有 的公 司通 过共 享最
、
建 － 网 络 化 的 信 息 管 理 平 台 ｅ ， ｒ
３ 开拓 知识 信息 源泉
国际 数据 集 团 的一 位 高级 管理 人 员 曾说 ：中 国企 业 在知 识管 理上 的差 距 在 于 ，设 有 套 完整 的电 子 商务 系统 和数 据 库 ，客 户管 理 系统 不完 善 ， 在世 界 范 围内踺 乏 竞争 力 』 ．在 市 场节 奏 多变 、竞争 日趋 激 烈 的发展 见
到 发展 ， 才能 不 断派 生 出新 的知 识 且交 流 的范 围趣 广 ， 教越 太 ． 有知 而 成 只 识 被更 多的 ＾ 拥有 ， 识 资本 才 能实 现 更大 的增 值 由于长 期形 成 的部 门 知 但 小 团悻 主里 ． 使得 知 识共 享成 为一 十难 点。 想有 效地 通过 网络信 息管 理平 要 台推进 知 识共 享 ， 就必 须建 立起 相 关 的澈励 机 制 。 典型 的做 法如 美国 雪 佛隆 石油公 司 利用 企业 内部 网作 为通讯 平 台 ， 出一套 企业技 术诀 窍共享 计划 ， 推 包 括 企业 技术 决 窍戥 据库 跟踪 和 评估 技术 诀 窍 的效果 － 举办 技 术 诀窍 定期
传统企业在硬件设备方面普遍落后 ， 对现代化手段的运用重视不够 ，
导致 ～ 些企 业 对市 场 的信 号把 握不 准 、曼 敏度 不 高 、应 变能 力欠 佳 ；企 业 在 与竞 争对 手的较 量 中由 于信息 不 皇 面而 出觋 盲点 ；企业 对 市场 经销 渠道 和 客 户关 系无 法进 行 充 分有效 的管理 企业 规模 越 太 ，控 制 和整 合知 识资 本 的 难度 也越 大 。所 “ ，随 着企 业 经营 规模 的 扩大 ，必 须 首先 解 决知 识管 理 中 的信 息 系统 问题 ，否 则 口能导 致 企韭 管 理 戋控 ，坐共 良机 』
如何进行企业知识管理与转移
如何进行企业知识管理与转移在企业的日常运营过程中，知识管理和知识转移是至关重要的。
它们涉及到企业内部知识的获取、整合、传递、应用和创新等多个方面，可以帮助企业不断提高竞争力，推动业务发展。
然而，实施知识管理和转移并不是一件简单的事情，需要企业在组织架构、文化氛围、技术设施等多个方面进行有计划、有针对性的布局和推进。
本文从以下三个方面详细阐述如何进行企业知识管理和转移。
一、知识管理知识管理是指在企业内部全面、系统、高效地获取、整合、应用和传递知识，从而实现知识价值最大化的过程。
知识管理的重点在于对内部知识进行整合和传递，推动企业内部的创新和发展。
1.建立知识管理团队首先，企业需要建立一支专门负责知识管理事务的团队，该团队应由各部门的代表组成。
他们应该具备相关的知识管理技能和经验，能够独立开展知识管理工作，并与公司领导层密切配合。
2.确定知识管理的目标和指标企业需要根据自身的发展战略和知识现状，制定符合实际的知识管理目标和指标。
这些目标和指标应该与企业业务的重点和战略方向相关联，能够有效衡量企业知识管理的成效。
3.梳理内部知识和资源企业需要对内部的知识和资源进行全面梳理，包括对各部门、员工、文档、系统、数据库等进行调查和收集。
同时，应该对这些知识和资源进行归类、整合和评估，确保它们能够被有效传递和利用。
4.建立知识共享平台为了实现知识管理的全面分享和传递，企业需要建立知识共享平台。
该平台应该为员工提供方便、快捷、易用的知识获取和共享渠道，包括在线论坛、讨论组、社交媒体等多种形式。
5.激发员工的学习和创新动力知识管理的最终目的是推动企业内部的学习和创新，因此，企业需要采取一系列有利于激发员工学习和创新动力的措施。
比如，提供多样化的培训和学习机会、鼓励员工多参与公司内部的创新活动等。
二、知识转移知识转移是指将企业内部的知识和经验从一个部门、一个员工或一个项目转移到另一个部门、员工或项目的过程。
它可以避免重复投入和低效问题的发生，提高工作效率和质量。
企业知识管理
试论企业知识管理【摘要】随着经济全球化进程的推进和知识经济时代步伐的加快，国内企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。
这些特点突出地表现在企业的管理方式正从20世纪末期的模拟工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，也就是说企业在管理理念和适应市场管理模式方面发生了根本转变，这种转变要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理与其相适应。
这种知识的管理再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来显示企业的特点，而是要通过知识获取、知识的快速更新和积累取得竞争优势。
【关键词】知识管理【中图分类号】f259.23 文献标识码：b 文章编号：1673-8500（2013）03-0050-021 什么是企业知识管理知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力。
企业所处的环境不同、所从事的行业不同、历史积淀不同，对这个概念的理解也各不相同。
可以说企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键。
人是企业的基本单元，也是左右知识推进和运用的基础，是管理推进的重要载体，所以涉及到管理的第一要素就是人力资源管理。
首当其冲，这是知识管理的重要组成部分。
施乐公司总经理曾经说过：知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。
知识管理的目标包括：第一，要首先让单位内部人员明白知识的获取渠道，包含在内部积累的工作经验和从外部获取的各方面知识，要让成员明白知识的来源和出处。
第二，知识的传播，知识获取以后，组织要采取适当的方式让内部成员都能够对知识灵活运用，从而保证知识的与时俱进和有效开发，保证知识的随时更新。
第三，要确立长效学习机制，确保知识在关键时刻和关键岗位是随用随取的。
2 怎样做好企业知识管理企业要生存发展，就要在市场中站稳脚跟。
要想站稳脚跟就得有自己的杀手锏。
就得有自身的竞争优势，这种优势不是人员的多少，也不是产品的前卫，而是企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系。
知识管理的理念、实践和方法论---夏敬华
从青岛啤酒的知识管理实践谈起
• 青岛啤酒的管理变革历程：流程引进－BSC－知识管理 • 青岛啤酒对核心竞争力的思考：组织的学习创新能力，基础 在于知识管理
• 青岛啤酒对百年智慧积淀的传承：知识不仅要管理起来，更 要经营出去
青啤知识管理项目简述：第一期
咨询成果落地 到KM系统
总部 青岛营销公司 青岛啤酒二厂
知识管理的理念、实践和方法论
主讲：夏敬华
此报告仅供公司/客户内部使用。未经××的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
专家顾问-夏敬华
相关经历
夏敬华 先生
专家顾问 背景
特长领域
知识管理、IT规划、流程管理
知识管理的演进过程：观念－实践－方法
方法
实践
观念
分组:选取组长、设计队标和组名
分组:选取组长、设计队标和组名
知识管理是什么: 值”
“知识”通过“管理”创造“价
知识管理：就是运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行 为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值。 如上定义可用一个公式表达如下： KM=(P+K) S。其中，“P”指People；“+” 指管理+技术手段；“K”指Knowledge；“S”指Share。
惠普名言：“如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普 的业绩水平将是现在的三倍”
知识经济时代的管理理念和方法：知识管理
KM 例如：ISO9000
方向层
战略、目标、观念
执行层
企业管理工作
KM
方法层
工作方式、方法
例如：ISO9000
目录
上午 知识管理基本概念 第一部分 感受知识管理的趋势脉动 理解知识管理的基本概念 从个人知识管理到组织知识管理
公司知识库与知识共享制度
公司知识库与知识共享制度1. 背景介绍为了提高公司内部的工作效率和创新本领，促进员工之间的协作和共享，公司决议建立知识库与知识共享制度。
这一制度旨在收集、整理和共享公司的核心知识和经验，使其对全体员工开放，并鼓舞员工乐观参加到知识的共同创造和共享中。
2. 知识库管理2.1 知识库的构建公司将建立一个集中的知识库，用于存储和管理知识和信息。
各部门和员工应将本身所掌握的经验、案例和技能等知识乐观贡献到知识库中，并确保其内容的准确性和完整性。
2.2 知识库管理员公司将指定知识库管理员，负责对知识库进行管理和维护。
知识库管理员应具备较强的信息管理和组织本领，负责对知识库中的内容进行审核、整理和分类。
同时，知识库管理员还应定期对知识库进行备份和维护，确保数据的安全性和可靠性。
2.3 知识库的分类和标签为了方便员工查找和访问知识库中的内容，公司将对知识库进行分类和标签化。
知识库管理员应依据不同的主题和领域对知识进行分类，并为每个分类设置相应的标签。
同时，员工在向知识库中贡献内容时，也应将其归类到合适的分类下，并为其添加适当的标签。
2.4 知识库的权限管理为了保护公司的核心知识和机密信息，公司将对知识库的访问权限进行管理。
知识库管理员将为不同的员工或部门设置不同的权限，以掌控其对知识库中内容的访问和编辑权限。
同时，公司还将定期进行权限的审核和调整，以确保知识库的安全性和保密性。
3. 知识共享机制3.1 知识共享的要求公司鼓舞员工将本身所掌握的知识和经验共享给其他员工，促进知识的沟通和共享。
员工应乐观参加到知识共享的活动中，并通过适当的方式和平台共享本身的经验和见解，包含但不限于内部会议、团队讨论、在线讨论组等。
3.2 知识共享的嘉奖机制为了鼓舞员工乐观参加知识共享，公司将设立嘉奖机制。
员工在参加知识共享活动中表现出色、贡献突出的，将获得相应的嘉奖和荣誉。
嘉奖的形式包含但不限于奖金、证书、晋升机会、专业培训等，具体由公司依据实际情况和个人贡献量进行评定。
西门子公司“恩威并施”的知识管理之道
西门子简介
西门子股份公司是世界最大的机电类公司之一，1847年由 维尔纳·冯·西门子建立。
如今，它的国际总部位于德国慕尼黑。 西门子是一家大型国际公司，其业务遍及全球190多个国家， 在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。 公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控 制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务运营分别 由13个业务集团负责，其中包括西门子财务服务有限公司和西门 子房地资产管理集团。
西门子在中国：
西门子的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的
信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及 家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和 工业解决方案。
西门子机械传动（天津）有限公司 (SMDT)为德国独资 企业，坐落于天津市北辰经济技术开发区内，占地13万平米， 生产并销售全系列减速机。
5、竞争情报--知识管理的重要方面
企业的情报工作分为三个方面，一是信息的系统搜集、整理；二是 信息的分析、利用；三是知识管理。
6、危机知识管理
7、知识管理标志着企业管理进入了文化管理阶段
知识是当代企业的核心竞争力，企业博得知识管理形式是企业创新 的源泉，动态的知识管理实现了知识的学习--共享--创新。
西门子公司“恩威并施”的知识管理之道，一方面提高了员工们的 工作积极性另一方面还加强了团队的凝聚力，而且还塑造了一个很好的 学习环境，创立了一个很有动力、创新的学习型团队，最重要的是降低 了企业的成本，为企业带来了更高的利润.
三、结合案例，分析企业如何才能激励每 个员工参与知识管理系统的知识分享？
为了很好的激励员工参与知识管理系 统的知识分享 ，我认为应该做到一下几 点：
1、形成一个知识导向的企业文化
知识创造——企业知识管理的核心
劳 伦 斯 ・普 鲁 萨 柯 （ ａ ｒｎ ｅ Ｐ ｕ ａ ） 出 ： 一 能 给 Ｌ ｕｅ ｃ ｒｓ ｋ 指 唯
的 知 识 管 理 进 行 了 深 入 的 研 究 。 如 ， ｖ ｎ ｏｔ等 人 认 为 例 Ｄａ ｅ ｐ ｒ 知 识 管 理 可 以有 不 同 的 指 向 ，即 发 现 和储 存 现 存 的知 识 、 创 造 新 的 知 识 或 将 外 部 产 生 的 知 识 进 行 组 合 。 些 不 同 的 这 目标 应 该 与 不 同 的 战 略 目标 、 方 法 和 组 织 结 构 联 系 在 一
起。
Ｄ ｍａｅｔ 为 ， 识 管 理 应 该 包 含 诸 如 知 识 构 建 、知 ｅ ｒｓ 认 知 识 体 现 、 过 价 值 链 而 进 行 的 知识 扩 散 以 及知 识 使 用 以产 通 生 价 值 的 各 种 活 动 。 而 Ｍｉ ａ 等 人 认 为 ， 识 管 理 包 含 四 ｌｒ ｌ 知 个 相互 独 立 的 活动 ： 识 鉴 别 、 码 化 、 流 和 生 产 ， 其 知 编 交 尤 是通 过 编码 化 而使 知 识 便 于 转 移 ， 流 活 动 则 不 仅包 含 知 交 识 的 转 移 ， 且 包 含接 受 者 的消 化 和 吸 收 。 而
措施 。
过 程可 以根 据 实 体 和 过 程 的 观点 进 行 分类 。识 别 、 收集 和
组 织 过 程 适 合 于 知 识 体 的 集 聚 和 管 理 ， 造 、 享 、 用 和 创 共 运 适 应适 合 于对 知 识 的创 造 和 更 新 。 Ｎｏ ａ ａ 和 Ｔ ｋ ｕ ｈ 指 出 ， 业 在 “ 织 的 知 识 创 造 ” ｎｋ ａｅ ｃｉ 企 组 （ 企 业具 有 的 创 造 新 知 识 、在 组 织 中 扩 散 新 知 识 并 将 这 即
浅议企业知识管理
现 企 业价 值 增 值 的 目的 。
关键词： 企业 ； 知识管理 ； 竞争优势 ； 企业价值 ； 企业文化
随着科学技术的不断发展 ，知识成为企业 在同行业 中盲 目 效仿 的情况十分严重 ， 缺乏创 新和完善 以企业的财产 制度为核心的各项基本 重要 的资产。企业的市场竞争优势在于创新 能 新 和发展 。 制度 ， 步建立和完善产权清 晰、 逐 权责明确 、 政 力 。其创新能力充分体 现在企业获取信息的能 ２ 缺乏科学的激励机制 ． ４ 企分开 、 科学管理的企业制度。 企业 的管理创新 力 和建 立在其 上的知识管理 能力 。Ｔｅｅ ｅｅ 等人 企业激励制度落伍 ， 缺乏实行知识管理的 要求企业管理层 具备立足市场 ， 洞悉市场 变化 ， （９ ７ 认为 ：企业通过学 习和知识积累等不 断 内在动力 。企业应认 识到知识管理是对于企业 必须做 到科 学决策 、 １９ ） “ 民主决策 、 化风险意识 。 强 培养新的核心能力 的动态能力 ，是企业获得持 智力资源 的有效开发和全 面利用 ，加速形成企 企业的技术创新是创新能力的核心 ， 直接决定 续竞争优势的关键 。” 可见 ， 企业要保持持续竞 业竞争优势 ， 可以为企业带来更多的商业利润。 着企业的竞争力 ，企业必须不断加强技术 开发 争优势 ， 其关键所在是对知识的获取与积累 的 ３知识管理的实施 力量 ， 更多地掌握产品的核心技术产权 ， 促进科 动态过程即进行知识管理 。 ３ 树立现代管理理念 ， ． １ 建立知识 管理信 息 技成果向现实生产力的转化。将知识管理纳入 １知识 管理 的内涵 系 统 企业战略管理 ，实施以技术 创新为核心 的全 面 美 国生产 和质量委员会 （ Ｐ Ｃ 对 知识 管 ＡＱ ） 知识经济 时代 企业必须转变管 理理念 ， 确 创新管理 战略将为知识管理的实施提供有力保 理所下的定义为 ： “ 知识管理应该是组织有意识 立知识管理在经营管理 中的核心地位 ，注重 企 障 ， 从而提高企业 的竞争力。 采取的一种战略 ，它保证能够在最需要的时间 业知识的创新 和管理 。企业要逐步将竞争优势 ３ 建立有效的激励 机制 ． ４ 将最需要 的知识传送给最需要 的人 。这样可 以 从有形资产、资本等传统生产要素转 向增 值能 人本 主义管理学认为 。 管理就是对人 的管 帮助人们共享信息 ， 进而将通过不同的方式 力高 、 并 动态性强 的基于知识的能力创新过程 ， 知 理。建立在人本主义管理学基础之上 的内部制 付诸实践 ，最终达到提 高组织业绩 的 目的。” 识管理成为提高企业竞争力的有效途径 。 同时， 衡理论也认为 ，内部制衡的核心要素是人及其 ＩＭ公司将知识 管理定义为 ：对知识加以有 效 企业应建立知识管理信息系统 ， Ｂ 该系统是企业 行 为， 即组织 内部只有以人及其行为为中心 ， 建 地识别 、 获取 、 发、 开 分解 、 储存和传递 ， 从而 改 实施知识 管理 的平 台， 有助于知识 的收集 、 组织 立激励与约束机制 ，才能保证组织 目标与个体 进 和提高个人、 部门和组织 的创新能力、 响应 能 和在公 司的内部员工之间的传播 。在该系统 中 目 的实现。 标 有效 的激励制度 ， 应建立在绩效评 力、 生产力和技能素质。可 见。 知识管理是 以知 应 构建完善 的知识库 ，能够在广度和深度上将 价 的基础之上。 没有绩效评价 ， 激励也就失去 了 识共享为核心 ， 能够增强企业创新 能力， 最终达 分散的知识集 中化 ， 型的技术有异构数据库 基础 。 典 因此在绩效评价的基础之上 。 建立相应的 到企业价值的增 值。 搜 索技术等 。知识库作为实现知识积累的有效 激励机制才能激励人们把主要精力及其资源投 ２企业知识管理的现状 手段 ， 实现知识共享 ， 企业实施知识管理的重 入 到知识的学习 、 明和创新之 中。 是 发 激励的方式 ２１对知识管理缺乏系统认知 ． 要途径 。在该系统中 ， 动态管理如智力资本管 可 以考虑 短期 激励薪酬 （ 基本工 资、 年终奖 等 ） 知识管理是一 种新型 的管理模式 ， 但许 多 理 、 组织性学习、 信息管理都必须 由专门的人员 与长期 激励报酬（ 股票期权等 ） 相结合 的方 式。 企业仍习惯 于传统 的管理模式 ，管理 的着眼点 进行 。 企业要实施知识管理 ， 必须设立有权威 的 同时应该建立 员工知识成果 申报稽 核制度 ， 即 总是某一单独 事物 ， 或是供应 、 生产 、 销售或是 知识主管 以便有效地运用集体 的智慧提高应变 首先建立员工知识成果标准 ，员工将取得的知 资金的管理 ， 系统化的考虑不够， 不重视现代管 和创新能力。这 就要求知识主管必须能够正确 识成果向知识 主管 申报 ，知识 主管会 同有关 领 理理论的运用 。知识管理在企业 内得不到广泛 使用知识管理技 术帮助企业解决问题 ，营造一 导对员工 申报 的知识成果进行审查 和评定 ， 对 的认 知和参与 。知识管理是通过在组织中构建 个适合知识管理 的信任 、 共享 、 创新的企业文 化 取得知识成果 的员工予 以嘉奖 ， 并将其作 为绩 立体 的知识平台 ，使组织中的信息与知识不断 氛 围， 善于协调组织 内部之间的关系。 效评价的依据之一 。从而有利于实现公 司的战 地回馈到知识系统 内，对组织 和个人知识进行 ３ 构建知识共享型企业文化 ． ２ 略目 ， 标 最终实现企业价值的增值。 不问断地累积 ， 增加企业知识存量 ， 提高企业竞 企业文化为知识 管理的实施提 供了环境 ， 总之 ， 在知识经济条件下 ， 知识管理是企业 争力 。而 且前大多数企业 尚未形成 自己的知识 建 立知识共享 型企业 文化是知识管理 的需要 。 实现可持续发展 的必然要求 ， 过树立现代 管 通 链 ，企业所需的知识与员工拥有的知识 之间有 良好的企业文化对企业行动将发挥导 向、 激励 、 理理念 ， 建立知识管理信息系统 ， 构建知识共享 效互动不显著 ， 不能形成知识共享 ， 很难实现有 凝聚和辐 射等方 面的社会功能 ， 企业 只有建立 型企业文 化， 实施全面创新管理 ， 对员工进行有 效知识管理 ， 达到企业价值增值的 目的。 起 能够激发知识创新的企业文化 ， 才能促使知 效激励等措施 ，从而达到提升企业组织 的竞争 ２ 知识 管理未与企业文化有效融合 ． ２ 识拥有者实 现知识 的创造和超 越 ，加速知识 的 力 ， 实现企业价值增值的 目的。 企业文化是企业在生产经营活动中形成 的 创新 。 在知识管理过程 中， 知识共享起 到关键 的 参 考 文献 具有特色的价值 观、 行为规范和惯例的总和。 知 作 用， 它直接制约着知识的创造和传递 ， 更关 系 『 王广宇． 管理—— 冲击与改进 战略研 究 ｌ １ 知识 识管理能够增强企业创新能力 ，而任何一种创 到知识的应用和创新。实现知识共享的关键是 『 ． Ｍ１ 北京 ： 清华大学 出版社 。０ ３ ２ｏ． 新行动所带来 的新 的行为规范总会 或多或少地 建立～套机制 ，使实现个人价值与群体创造知 ｆ］ 光胜． 业知识理论 导向下的知识 管理研 ２余 企 同现有企业文化发生矛盾或冲突 ， 某些企业没 识 的形式有机地协调结合起来 ，基于此应将金 究新进展堋 ． 究与发展 管理 ，０ ５ ３ ． 研 ２０ （ ） 有认 识到这种 冲突 ， 没有做好企业 文化 的引导 字塔式的企业组织结构变为具有平等畅通的交 『１ ３卢金 荣． 知识理论热点 问题研 究综述 ． 科技 和重建工作 ，成为企业知识管理 创新能力提升 流渠道的扁平式组织结构 ， 有利于部门与部门 管理研 究，０ ８ １． ２０（ ） 的障碍。 之间 的知识交流与共享 ， 保持群体间互相协作 、 作者简 介： 部莉螬， 尔滨商业大学会计 学 哈 ２３缺乏知识创新能力 ． 共享信息和知识 ，从而建立起知识共享型企业 院讲师 ， 士。研究方向 ： 博 会计学。 强大的知识创新能力 是企业成长 的关 键 。 文 化 。 本 论文 为黑龙 江省科技 攻 关项 目 而我国企业普遍缺乏创新能力 ， 管理行为 的实 ３ 实施 全面创新 管理 ， ＿ ３ 增强创新能力 （Ｃ ６ ２８《 Ｇ ０ Ｄ ０ ） 黑龙 江省创新 型企业知识 管理��
企业管理知识与常识
企业管理知识与常识一、营销策划要本着：环境、菜名、产品外观、菜单、餐具、服务、主题来完成；二、顾客最在意的三件事：1、人的行为：热情、专业；2、产品与服务的品质与收费：满意、合理；3、业务流程：快捷、简单；三、领导的三种形式：督导、教导、指导；四、要想有效的安排和分配工作，要做到以下几点：1、解释工作2、提出要求3、明确职责4、确认完成期限5、确认对方理解6、过程的督导五、企业要想长期生存并发展，要保证三大根本任务：1、留住并不断增加老顾客2、留住并不断增加骨干员工3、留住并不断增加畅销产品六、避免个人的“五不愿”1、不愿与下属深层次的沟通，个人意见为大，为上2、不愿别人能力超过自己3、不愿自我学习4、不愿培训下属5、不愿开展搜集新咨询等情报工作，决策多为闭门造车七、避免个人的“五不会”1、不会认可别人2、不会批评人3、不会决策4、不会交支5、不会施展影响力八、批评人应有的步骤1、提出所用名词和动词，不要用形容词2、提出事实3、确认问题的所在4、提出后果5、商讨疑异6、确认原因九、五项个人素质的提升1、目标管理――成功等于目标，其他全是注解2、情绪管理――心态决定一切3、时间管理――生命不在于长度，而在密度，效率决定效益4、形象管理――别人透过你的外表（语态、体态、着装、表情）了解你的内心5、能力管理――实现目标的工具（思考力、领导力、自控力、学习力、行销力）十、实现目标的八大步骤1、列出实现目标的理由2、列出实现目标的完成期限3、列出要实现目标你要具备的相关条件4、为了实现相关目标必须成为什么样的人5、找出影响实现目标的最大障碍6、找出解决办法7、列出每天都能做到的时间进度表8、每天行动，每天自省，绝不放弃，直到成功十一、时间管理的十四法则十二、情绪管理：雄心、真诚心、同理心、忍辱心、感恩心、内省心语态：语调、语气、语音、语速、语汇体态：站姿、坐姿、走资、手势及其他肢体动作十三、一流企业的八大特征1、发展优势、淘汰劣势2、扩大管理自由权、鼓励创新3、注重行动4、注重速度5、形式简单、人员精干6、注重团队建设7、注重刚柔并济的管理8、以顾客满意为全局工作的中心十四、企业与客户的三种关系1、新顾客――情人――吸引2、老顾客――父母――照顾3、准顾客――未来情人――寻找十五、企业生存的宗旨1、满足顾客需求2、体现生存价值十六、中国最伟大的两个字舍得十七、什么是持续改进的理念永远用更好的方法完善自己的工作十八、企业成败的关键＝客户的数量和稳定程度×骨干员工十九、你的收入＝自身品质（使用价值）×服务人数（岗位价值）二十、售后服务差的三大原因1、理念不多2、欠缺训练3、政策没落实二十一、造成顾客投诉的三大原因1、高于期望的价格2、低于期望的品质3、低于期望的服务二十二、服务不佳的三个潜在因素1、不知道服务的真正含义2、不知为谁服务3、不知服务的好处二十三、达成顾客满意的六个基本方法1、正确认识服务的含义2、把顾客需求列为经营思考的第一步骤3、建立差异化服务标准，追求由熟客到常客的朋友式的合作关系4、提供高品质的服务5、多作与产品无关的附加值服务6、建立全员服务关和相应的保障机制（用结果说话）二十四、管对成功的三讲、四到、五比1、三讲：A、讲正气，上级：智、信、公、勇、严下级：忠、廉、勤、谦、敏B、讲创新――变则生，不能改变则改善、永不满足现状C、讲业绩――用业绩说话、以作为求地位2、四到：思路要想到、计划要做到、过程要看到、业绩要比到3、五比：比心态谁好、比目标谁实、比效率谁高、比原则谁强、比结果谁优二十五、团队成功的四字方针1、严――方案严密筹划、过程严格执行、结果严肃对待2、细――规划要细致、操作要细心、改进重细节3、实――目标要实际、办事要实在、交人要实惠4、快――反应要快捷、行动要快速、领先要快步二十六、判断日常工作对错的五大标准1、快速满足顾客的需求永远是对的（在成本可以承受的前提下）2、服从领导的决定永远是对的（原则问题除外）3、团结永远是对的4、不注意态度和技能的提升永远是错的5、不执行现行的制度永远是错的二十七、团队成功的六大工作习惯1、注重调研――非此二字，无有决策2、注重结果――结果决定输赢3、注重沟通――是管理的灵魂4、注重坚持――再好的举措，没有坚持等于白纸5、注重细节――1％的失误可能会带来100％的失败6、注重制度――是工作进步的核心本质二十八、团队成功的七大经营原则1、经营成败取决于重要顾客的数量及稳定程度2、顾客忠诚度来自于我们的不断关心3、品质决定一切，服务超越对手4、建立共同愿景，打造一流团队5、日事日毕、日清日高6、知己知彼，百战不殆7、目标明确、权责明确、计划明确、考评（检查）明确二十九、八大团队工作氛围尊重、学习、高效、支持、亲善、争光、守诺、务实1、尊重：尊重他人就是尊重自己，虽然每个人都有可能成功，但如果没有良好的人际关系，决不会成功。
公司内部知识管理体系构建方案
公司内部知识管理体系构建方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：知识管理体系概述 (4)2.1 知识管理概念 (4)2.2 知识管理体系构成要素 (4)2.2.1 知识资源 (4)2.2.2 知识主体 (4)2.2.3 知识技术 (5)2.2.4 知识策略 (5)2.2.5 知识文化 (5)2.3 知识管理体系的功能 (5)2.3.1 知识获取 (5)2.3.2 知识整合 (5)2.3.3 知识共享 (5)2.3.4 知识传递 (5)2.3.5 知识创新 (5)第三章：知识管理战略规划 (6)3.1 知识管理战略制定 (6)3.1.1 战略目标设定 (6)3.1.2 战略原则 (6)3.1.3 战略内容 (6)3.2 知识管理战略实施 (6)3.2.1 组织结构调整 (6)3.2.2 人力资源配置 (6)3.2.3 技术支持 (7)3.2.4 文化建设 (7)3.3 知识管理战略评估与优化 (7)3.3.1 评估指标体系 (7)3.3.2 评估方法 (7)3.3.3 评估周期 (7)3.3.4 优化措施 (7)第四章：知识分类与存储 (7)4.1 知识分类体系设计 (7)4.2 知识存储方式选择 (8)4.3 知识存储平台建设 (8)第五章：知识采集与整合 (9)5.1 知识采集方法 (9)5.2 知识整合策略 (9)5.3 知识整合流程 (10)第六章：知识共享与传播 (10)6.1 知识共享机制设计 (10)6.1.1 共享原则确立 (10)6.1.2 共享平台构建 (10)6.1.3 共享激励机制 (11)6.2 知识传播渠道建设 (11)6.2.1 培训与讲座 (11)6.2.2 内部通讯与简报 (11)6.2.3 线上线下互动 (11)6.2.4 媒体平台 (11)6.3 知识共享与传播效果评估 (11)6.3.1 评估指标体系构建 (11)6.3.2 评估方法与工具 (11)6.3.3 持续优化与改进 (12)第七章：知识应用与创新 (12)7.1 知识应用场景分析 (12)7.1.1 企业运营场景 (12)7.1.2 项目管理场景 (12)7.1.3 人才培养场景 (12)7.2 知识创新方法 (12)7.2.1 跨界融合 (12)7.2.2 基于大数据的知识挖掘 (13)7.2.3 创新团队建设 (13)7.3 知识应用与创新效果评价 (13)7.3.1 评价指标体系构建 (13)7.3.2 评价方法与流程 (13)7.3.3 持续改进与优化 (13)第八章：知识管理组织与文化 (13)8.1 知识管理组织结构设计 (13)8.2 知识管理文化建设 (14)8.3 知识管理组织与文化融合 (14)第九章：知识管理技术支持 (15)9.1 知识管理技术选型 (15)9.1.1 技术选型原则 (15)9.1.2 技术选型内容 (15)9.2 知识管理平台建设 (15)9.2.1 平台架构设计 (15)9.2.2 平台功能模块 (16)9.3 知识管理技术运维 (16)9.3.1 运维管理策略 (16)9.3.2 运维团队建设 (16)第十章：知识管理体系实施与评估 (16)10.1 知识管理体系实施策略 (16)10.1.1 制定详细的实施计划 (16)10.1.2 建立组织架构 (17)10.1.3 制定知识管理政策与流程 (17)10.1.4 培训与宣传 (17)10.1.5 技术支持 (17)10.2 知识管理体系评估方法 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 评估方法 (17)10.2.3 评估周期 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 知识管理体系持续改进 (18)10.3.1 建立持续改进机制 (18)10.3.2 加强知识管理团队建设 (18)10.3.3 创新知识管理方式 (18)10.3.4 拓展知识共享渠道 (18)10.3.5 加强与其他部门的协同 (18)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景知识经济的快速发展，企业内部的知识资源日益成为企业竞争力的核心要素。
徐纪罡-企业知识管理实施
企业知识管理实施讲师：徐纪罡一、企业知识管理基本原理1.“场”的理论“知识螺旋”是知识管理的理论，为了将“知识螺旋”理论变得可实施，野中郁次郎引入“场”的概念，建构了一套知识螺旋的方法论。
这里的“场”可以简单地理解为场所，具体包括初始场、对话场、系统场和实践场四个部分。
图1 “场”的理论初始场“知识螺旋”的社会化阶段，目的是让员工直接进行交流，对隐性知识进行知识聚合。
初始场的建立比较简单，企业可以建立休息室、茶水间供大家聊天，也可以开放会议室为大家提供讨论问题的正式场所，还可以建立SNS系统方便大家在网上交流。
对话场在“知识螺旋”的外部化阶段建立对话场，帮助员工把隐性知识显性化，以文件的形式呈现出来。
在对话场阶段，企业要建立一套文档管理制度，约束员工把能够显化的知识显化出来。
对于不能显化的知识，企业要通过访谈等形式进行知识挖掘，把需要显化的知识显性化。
此外，企业还可以利用SNS系统帮助实现知识的显化，如员工在SNS系统上通过打字进行交流，使文字直接生成文档保存在企业的文档系统里。
系统场“知识螺旋”的第三部分是结合化阶段，此时需要建立系统场。
系统场就是一个文件库，把显性化的知识放在文件库中供员工查阅。
实践场“知识螺旋”的内部化阶段需要建立实践场，将文库里的知识最终转化为员工的个人知识。
企业可以通过组织培训、组织讲座以及建立E-learning系统来建构实践场，督促员工学习。
企业知识管理的内容，可以结合领导给员工布置工作来分析，领导要求员工写一篇文章，可以通过收集资料、阅读、构思、写作和反复修改；领导让员工每天写一篇文章，需要很擅长的人才能胜任；如果领导让员工每天写10篇文章，即使是最擅长的人也很难完成。
这就相当于企业所处的三个阶段，前两个阶段不需要做知识管理，在第三个阶段必须做知识管理。
在第三个阶段进行知识管理，可以采取的做法是：第一步建立一个数据库，将网上所有能够提供文章素材的网站放在一个收藏夹里面；第二步把要写的文章做成模板，即有了素材之后可根据要写的文章类型做出模版；第三步把数据库共享，一个人做事比较吃力，如果与同事相互共享数据库，就能从一个大型数据库里面检索信息并添加到自己的模版里面，这样每天写10篇文章就不成问题。
现代企业管理基本知识
现代企业管理基本知识现代企业管理基本知识一、抛弃旧管理观念1、数字指标唯一旧管理观念的主要表现是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。
你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。
2、员工只是经济人传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。
其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。
是建立在把员工设想为经济人的前提下的。
3、干部是一群家长在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。
家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。
然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。
这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。
现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。
企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。
二、尊重和关心员工1、第一条规矩BMC公司副总裁维尔森强调管理时说:”企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。
2、员工同时是社会人其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。
管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。
积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
3、关心员工的'前途和未来世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说”我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的?裁者，因为管理真正亲和于员工，不仅要在表面上要于员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、发展机会。
知识管理的致用之道
远见 ・ 阅读
知识管理的致用 之道
很 多情况下 ，人 们学 习的过 程 中所缺失的最重要 的环节并不是 学
习的 内容本 身，而是缺乏有效 的措施将所 学到 的知识运 用起 来。
文 ／ 昭莉 孟 —１ —一 对 现代社会浩如烟海 的信息 ，人们的工作和学 习习惯在不知 不觉 中 ▲
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刻都在忙于获取新的知识 。久而久之 ，知道的远远大
针对 “ 消极过滤”这一现象 ，作者建议 ，我们可 以有意识地转换态度 ，选择用正面积极 的态度去接受
于做到 的，看似学 了很多东西 ，但知识应用的效率却 新的信息 并努力 去尝试。接受一个信息 ，需要成 本 ， 远远低于预期。从心理学角度分析 ，人们不停地收集 而拒绝一个信息 ，同样也需要成本。与其花费大量精 知识有两大原因。首先 ，因为学 习新知识要 比重复 旧 力思索如何去反驳一件事情 ，不如带着开放 、积极 的
知道做到
这不仅 仅是令你我 头疼的 问题 ，撰 写了 一分钟经理 人） 让 你完全成 ） 、 功的 ２ 个关键》等全球 畅销书的作者布 兰佳、梅耶和卢赫也被 此问题所 困扰 。 ４
《 知道 做到：如何将 Ｋ Ｎｏｗ— ｗ Ｈｏ 转化为你想要的结果 》 （ ） 美 肯 布 兰佳 保 罗 ・ 耶 梅 迪克 卢赫著刘祥 亚译
Ｃ Ｎ ＤＯ： Ａ
回
遍邮箱 ；常常几个小 时持续泡在网上 ，从一个网页迅速跳转到另一个 网页 ，却 很少能够静下心来认真通读一篇文章 。仿若被 困海上 的旅行者 ，面对茫茫无际 的大海却 时时面临被 渴死的危险 ，我们常常面对信息 的海洋 ，却没有办法从 中
提取有效 的知识并将其运用到实践 中。
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GE公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。
而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。
排名也从原来的世界第十位提升至第二位。
并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。
今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。
为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。
纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。
成为全球最有价值的公司。
通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。
在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。
卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新韦尔奇利用二十年的时间创造出这些成就，主要在于他勇于变革、大胆创新，他曾形容“GE是创意(idea)与学习共煮的大火锅”。
他喜欢创新，喜欢改革，他认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。
没有变革，企业就是维持现状，原地踏步，而当大环境不断变迁时，不变的企业只有衰退。
只有不断的变革创新，才能保持企业的活力。
作为企业领导人你的责任不是要准确的向员工预测什么事，而是要一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你的员工和团队，把每一次变革作为一次快速发展的机遇，不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。
GE认为作为一个领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
而这4种特质中，最重要的则是激发别人的能力。
作为公司的领导，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常的振奋，是不是可以承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。
同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发现、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验在整个公司宣传，调动员工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。
在这一点上，中国的领导人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。
“群策群力”计划在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。
韦尔奇在1989年发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，集思广益，使员工们共享自己的知识，为公司带来效益。
这是一个为期10年的雄心勃勃的计划，它的主要目标是：●建立信赖：鼓励所有员工更开放、更坦诚的沟通，保持不分彼此的关系，反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。
●赋予员工权力：最基层的人对他们工作的了解比老板多，要让员工提供这些知识给他们上级的唯一方法，就是赋予员工更多的权力，让他们都有机会以创意的思考为改善GE的营运模式出谋划策；同时也要担负起更大的责任。
●改善组织的运作流程，消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要缓解员工过度的负荷。
●建立GE的新范式：活动的最终目标为公司创造出全新的文化──一个无界限的文化；一个鼓励员工追求速度、简单与自信的文化；一个开放且不拘形式的文化，并且要求每个人都能互相分享想法、彼此学习。
在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。
‘群策群力’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力。
因为“群策群力”计划的成功实施，给GE带来了重大的效益：生产力提高了；无谓的工作减少了；员工有更大的满足感。
更重要的是：新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。
例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。
结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。
无边界企业在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。
GE 是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
企业必须在自由和控制之间取得平衡。
韦尔奇就是要透过“无边界企业”，以小公司的方式来经营GE。
他主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。
无边界成为杰克．韦尔奇在GE的一个重要策略。
韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。
”从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境。
GE“无边界企业”的具体作法是：●推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度。
通过变革，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，拆除组织或管理阶层间的藩篱；将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。
●企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化。
当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。
●利用QuickPlace建立虚拟团队，使其全球34万职员提高了企业内部信息共享的能力，并能够打破地域和文化的限制，利用Sametime进行广泛的实时协作，提高企业的工作效率和竞争能力。
●建立“创新产品小组”。
在GE，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。
他们全是自愿参加小组活动的，领导授予他们充分的权力，在很多事情上可以自主决断。
●创立听证会制度。
听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。
在公司定期召开的研讨会上，管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。
然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。
在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。
●非正式沟通。
韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。
他用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。
他最独特的方式的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。
他常常“微服出游”和总部外的员工见面。
他每周都会突然视察工厂和办公室，与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司从直接的汇报者到小时工，几乎所有员工突然发出手写的整洁醒目的便条。
主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。
这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
●广泛的横向交流。
打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流。
其中年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。
做为一个有20多个集团的大公司，有做电灯泡的，有做发动机的，有做医疗设备的，他们在一起如何进行交流？公司规定每次每个集团老总只准备五张片子、30分钟的演讲：第一，在过去一年或一季度中，你的竞争对手做了什么？第二，同期你根据市场环境变化采取了什么行动？第三，未来一年或三年对你构成威胁的风险、障碍、挑战是什么？第四，你如何应付这些挑战？第五，你有什么经验可以与其他人分享？这样目标是明确具体、可衡量和执行的，思想方法是统一的，也很容易判断出水平高低，这是GE企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的场所之一。
●与顾客发展正式结盟或非正式情谊。
GE在企业文化当中，始终把客户排在最核心最关键的地位，把GE的生存和客户的生存联在一起。
韦尔奇三分之一的时间用在走访客户，他要越过所有环节，扎到最终用户那里去。
他希望最终客户告诉他用了GE产品以后有什么感受，希望GE做什么改进。
他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流；客户在与GE建立合作关系以后，GE会把成功的经验和一些行之有效的方法，介绍到客户那里去，希望他们能够发展和成功，保持长期的关系。
通过上述这些方式，韦尔奇创造了一个无边界的企业，使得“无论是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，都会分享其最好的思想和实践”。