联想集团的激励机制
浅谈世界五百强之联想集团管理模式
浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。
【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。
联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。
从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。
一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。
把个人的追求融入到企业的长远发展当中。
联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。
在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。
也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。
当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。
有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。
除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。
联想集团特色管理制度是
联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。
在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。
本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。
一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。
在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。
1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。
公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。
1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。
二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。
公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。
2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。
2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。
公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。
三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪：为岗位付酬2.以业绩定薪：为业绩付酬3.以能力定薪：为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金；社会福利（公司主页）2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴）5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8%单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
联想公司激励政策毕业论文
联想公司激励政策毕业论文联想公司激励政策分析一、引言激励政策是企业为了激发员工积极性、提高工作效率和推动企业发展而采取的一系列措施。
作为全球知名的科技企业，联想公司一直以来重视员工的激励，通过各种激励政策来保持员工的积极性和创造力，从而推动企业的发展。
本文以联想公司的激励政策为例，分析了其激励政策的特点和效果。
二、激励政策的特点1. 多元化激励方式联想公司的激励政策采取了多元化的方式，满足不同员工的需求。
例如，薪酬激励、晋升激励、培训发展激励等。
不同的员工可以根据自己的情况选择适合自己的激励方式，从而更好地发挥个人的潜力。
2. 功绩导向联想公司的激励政策注重员工的绩效评估，以及以绩效为导向的奖励机制。
绩效优秀的员工可以获得更好的薪酬和晋升机会，这种激励政策能够激发员工的竞争动力和创新能力，同时也提高了企业的工作效率和绩效。
3. 公平公正联想公司的激励政策非常注重公平和公正原则。
通过建立公开、透明的评估和激励机制，确保每位员工都能够公平地参与到激励活动中，获得应有的回报。
这种公平的激励政策能够增加员工的归属感和满意度，从而提高员工的忠诚度和稳定性。
三、激励政策的效果1. 提高工作积极性联想公司的激励政策能够有效地提高员工的工作积极性。
通过给予奖励和晋升机会等激励措施，员工会更加努力地工作，提高工作质量和效率。
同时，激励政策也能够激发员工的创新能力和主动性，为企业的创新和发展提供更多的动力。
2. 增加员工忠诚度联想公司的激励政策能够增加员工的忠诚度。
良好的激励机制能够激发员工的归属感和认同感，使员工更加愿意长期留在企业并为企业发展贡献自己的力量。
同时，通过激励政策还能够增加员工对企业的认同和信任，进一步提高员工的忠诚度。
3. 提高企业绩效联想公司的激励政策通过激发员工的积极性和创造力，能够提高企业的绩效。
员工的更高工作积极性和创新能力将带动企业的工作效率和质量的提升。
良好的激励政策还能够吸引更多的优秀人才加入企业，为企业提供更强的竞争力。
联想激励管理制度
联想激励管理制度一、背景随着社会的不断进步和发展，企业管理制度也在不断的完善和更新。
在竞争激烈的市场环境下，如何保持企业的竞争优势，提高员工的积极性和创造性，成为企业必须要解决的问题。
激励管理制度是企业用来激励员工积极工作和提升绩效的一种重要管理方法。
联想激励管理制度就是在这样的背景下应运而生的。
二、激励理论激励理论是管理学中的一个重要分支，它探讨了如何通过激励手段来调动员工的积极性和主动性，从而提高企业的绩效。
在激励理论中，有许多经典的激励理论被广泛采用，比如马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、VIE理论等，这些理论为企业提供了广泛的选择空间，可以根据不同的情况采用不同的激励方法。
三、联想激励管理制度联想激励管理制度是联想公司为了提升员工绩效和积极性而制定的一套全面的激励管理制度。
该制度包括了激励目标的制定、激励方法的选择、激励标准的确定等内容，是一套系统完备的管理制度。
1、激励目标的制定联想激励管理制度的第一步是制定激励目标。
这个目标应当是既能够激励员工积极性和主动性，又能够适应企业的发展需求。
在制定激励目标的过程中，需要考虑到员工的需求和企业的需求，做到目标的科学、合理和全面。
2、激励方法的选择联想激励管理制度在激励方法的选择上非常灵活多样，可以根据员工的不同情况和企业的不同需求来选择不同的激励方法。
比如可以通过薪酬激励、晋升激励、表彰激励、激励旅游、培训激励等多种方法来激励员工。
3、激励标准的确定在联想激励管理制度中，激励标准的确定是非常关键的一步。
只有明确了激励标准，才能够让员工感到公平和合理，从而更好地激励员工。
在确定激励标准的过程中，需要考虑到员工的不同情况和能力，做到标准的公正和合理。
四、激励管理制度的优势1、提升员工积极性和主动性联想激励管理制度能够有效提升员工的积极性和主动性。
通过激励，员工可以感受到企业的关心和尊重，从而更加努力地工作，提高企业的绩效。
2、增强企业的竞争力激励管理制度可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提升企业的绩效和竞争力。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团的员工管理制度
联想集团的员工管理制度一、概述联想集团作为全球知名的跨国公司，拥有广泛的业务范围和多元化的员工群体。
为了有效管理和激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，联想集团建立了一套完善的员工管理制度。
本文将从招聘与培训、薪酬福利、绩效评估和晋升、员工关系和离职管理等方面详细介绍联想集团的员工管理制度。
二、招聘与培训1. 招聘流程联想集团严格遵循招聘程序，所有招聘岗位均需经过严格的面试和考核流程。
招聘程序分为以下几个步骤：1）确定招聘需求：部门负责人提出招聘需求，经过人力资源部门审批后方可进行招聘。
2）招聘计划制定：根据招聘需求，制定招聘计划，包括招聘人数、岗位要求、薪酬待遇等。
3）发布招聘信息：将招聘信息发布在公司内部网站和外部招聘网站上，吸引优秀人才应聘。
4）面试和考核：对应聘者进行面试和笔试，考核其专业知识和能力。
5）录用审批：经过综合考核后，由相关部门负责人审批录用。
2. 培训体系联想集团建立了完善的员工培训体系，包括新员工培训、技能培训和岗位晋升培训等。
培训内容涵盖了公司文化、业务知识、管理技能等方面，旨在为员工提供更好的发展机会。
同时，联想集团还鼓励员工通过外部培训和学习，不断提升自己的专业能力和综合素质。
三、薪酬福利1. 薪酬制度联想集团的薪酬制度以绩效为导向，采用了绩效工资、奖金、福利等多种形式来激励员工。
薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分，固定薪酬与员工的岗位和工作年限有关，而绩效薪酬则与员工的绩效评估结果挂钩。
此外，联想集团还设有特别奖励机制，奖励出色的员工和团队，鼓励员工积极工作。
2. 福利待遇联想集团为员工提供多种福利待遇，包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检、员工宿舍等。
此外，公司还为员工提供职业发展规划、职业培训、员工活动等多种福利，为员工的生活和工作提供全方位的支持。
四、绩效评估和晋升1. 绩效评估联想集团每年进行一次绩效评估，通过员工自评、上级评定、同事评价等多种途径对员工的工作表现进行全面评估。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
联想集团的绩效管理体系分析
联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。
联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。
联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。
第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。
公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。
第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。
最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。
综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。
联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。
联想集团领导力培养方式与实施
联想集团领导力培养方式与实施联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发一、联想集团人才开发流程1 、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2 、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议3 、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）4 、制订高潜质人员发展计进1）下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）2）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）3）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心（一）述能会1．含义述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%人员）2.流程3.内容每项能力的含义•管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。
内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。
•管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。
包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
•管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。
•管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
当代知识型企业的激励机制研究——以联想集团为例
知识 和 企 业 的 有 机 结 合就 形 成 了知 识 型 企业 。知 识 型企 业
是 知 识 生 产力 的 载体 ，是 实 现 知 识 推 动经 济增 长 的 有效 工 具 ， 将 为 ２ 世 纪 知 识 经 济 时 代 带 来 伟 大 的 变 革 。 知 识 型 企 业 以积 ｌ
累的人力资本 为主 ， 科学研究 为主要特征 。 以 以高 新 技 术 产 品
发展 的一 个 核 心 命 题 。 知 识 型 企 业 是 以知 识 经 济 为 前 提 ， 事 知识 和 信 息 型 产 品 从
资 本的 投 资 将 大大 提 高 ， 身 学 习 成 为人 们崇 尚的 生 活方 式 。 终
１ ． 企 业 文 化成 为 管 理 思 维 的核 心 ３
的生 产 经 营活 动 的经 济 组 织 。 随着 经 济全 球 化 的形 成 ， 业 与 企
企 业 之间 的竞 争 突 破 了 国 与 国之 间 的 范 围 ， 立 有 效 的 激 励 机 建 制 。 高企 业 的竞 争 力 ， 提 是企 业 应 对 挑 战 的 一个 有 力 手 段 。人 类 历 史 长河 已经 跨 入 知识 经 济 时代 ， 国 也 正 处 于 从 工 业 经 济 向 我
２ 建立和 完善知识 型企业激 励机 制的措施
影 响 企 业 激励 机制 形 成 的 因素 是 多方 面 的 ．有 企 业 文 化 、
企业激励机制多跑道、多层次激励机制的建立和实施
企业激励机制多跑道、多层次激励机制的建立和实施
多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
联想集团的五项激励
柳传志：联想集团的五项激励联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。
那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？物质激励：履行对员工的责任许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。
但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。
因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。
需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。
虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。
所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。
除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。
如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。
这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
股权激励：联想20多年发展历程的重大突破现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。
正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。
而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。
联想集团成立于1984年
联想集团的激励机制联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。
在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。
1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY 技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
联想集团股权分配方案
联想集团股权分配方案联想集团股权分配方案第一章：引言在当今全球竞争激烈的商业环境下，公司的股权分配方案至关重要。
股权分配不仅涉及到公司内部利益的分配，还关系到公司的长远发展和持续竞争优势的建立。
联想集团作为一家全球知名的科技企业，在股权分配方案上也承担着重大责任。
本文将针对联想集团的股权分配方案进行深入探讨，以期为公司管理层提供有关股权激励、股权分配、分配政策等方面的参考和建议。
第二章：联想集团股权激励方案2.1 背景介绍股权激励是一种通过股权的分配，使公司管理层和员工受益于公司业绩提升的机制。
在企业发展过程中，股权激励可有效激励公司管理层和员工的积极性，促进公司战略目标的实现。
2.2 股权激励的目标联想集团的股权激励方案应该有以下目标：提高公司盈利能力、促进员工忠诚度、吸引和留住优秀人才、增强公司竞争力、提高股东回报和市值。
2.3 股权激励的实施方法联想集团可以考虑采取以下股权激励方法：股票期权、限制性股票奖励计划、长期股权激励计划、股票购买计划等。
2.4 股权激励计划的具体设计为了实现股权激励的目标，联想集团应该设计一套科学合理的股权激励计划。
首先，应分配合理的股权比例。
对于公司高层管理人员，可以分配一定比例的股权以鼓励其为公司的长期发展做出贡献；对于普通员工，可以给予一定比例的股权作为奖励，提高员工的忠诚度和积极性。
其次，应确定股权激励的条件和期限。
股权激励应该是有条件的，只有在达到一定绩效目标或服务年限后，才可以享有股权。
此外，股权激励的期限也应该有所限制，以保证激励的有效性和公平性。
最后，还应设置股权激励的退出机制。
当员工离职或公司业绩不佳时，应该制定相应的退出规则，以保证激励的平衡和有效性。
第三章：联想集团股权分配方案3.1 股权分配的原则联想集团的股权分配应遵循以下原则：公平、合理、透明、激励和稳定。
3.2 股权分配的对象联想集团的股权分配对象应包括公司创始人、高层管理人员、核心技术人才、核心团队成员等。
联想的薪酬体系
联想的薪酬体系联想集团是全球知名的信息技术企业，因其引领科技创新而闻名于世。
作为一家全球化的企业，联想注重建立公正、合理的薪酬体系，以激励和留住优秀人才。
在这篇文章中，我将详细介绍联想的薪酬体系，并探讨其设计原则和实施方法。
一、薪酬体系的设计原则联想的薪酬体系设计遵循以下原则：1.公平公正：薪酬体系的设计应遵循公开、公平、公正的原则，确保各个岗位之间的薪酬差异合理且透明。
2.内外统一：联想采用统一薪酬体系，既能满足企业内部的需要，又适应于市场竞争的要求，确保与同行业的竞争力。
3.综合激励：薪酬体系旨在综合激励员工，包括基本工资、福利待遇、绩效奖金等多个方面，以全面满足员工的需要，激发其工作动力。
4.长期导向：薪酬体系要注重战略性人才的长期发展和激励，引导员工持续成长和提高绩效。
二、薪酬体系的组成部分联想的薪酬体系主要由以下组成部分构成：1.基本工资：基本工资是员工的固定薪酬，根据员工的职位级别和岗位要求进行确定。
薪资水平着重考虑该岗位在市场上的所受欢迎程度和市场薪资水平。
2.绩效奖金：绩效奖金是根据员工在一个特定的绩效评估周期内的工作表现而给予的奖金。
绩效评估一般包括目标设定、定期回顾和绩效评估等环节。
联想注重绩效激励，为高绩效员工提供相应的奖励。
3.福利待遇：联想为员工提供了丰富的福利待遇，如医疗保险、养老保险、带薪休假、子女教育补贴、员工股权计划等。
这些福利待遇旨在满足员工的各种需求，提高其生活质量。
4.培训和发展：联想注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
培训和发展机会是一种重要的薪酬组成部分，既能满足员工的职业发展需求，也是激励员工提高工作绩效的手段。
5.员工股权计划：联想为员工提供了员工股权计划，以激励员工长期留任和为公司创造长期价值。
三、薪酬体系的实施方法1.市场调研：联想会定期进行市场调研，了解各个职位的市场薪资水平。
这可以帮助联想保持竞争力，吸引和留住有经验的人才。
联想集团的员工激励机制范文
联想集团的员工激励机制范文篇一：联想集团的员工激励机制联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，xx 年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。
看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。
从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
联想公司薪酬管理制度范文
联想公司薪酬管理制度范文联想公司薪酬管理制度范文第一章绪论1.1 背景介绍薪酬管理是组织管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的绩效激励起到至关重要的作用。
联想公司致力于建立科学合理、激励员工的薪酬管理制度，以提高员工的工作积极性和生产力，实现企业的战略目标。
1.2 目的和意义本文旨在确立联想公司薪酬管理的基本原则和制度，明确薪酬的发放标准和方式，促进员工的积极性和创造力，提高劳动生产率和企业效益，为联想公司的长远发展提供坚实的人才保障。
第二章基本原则2.1 公平公正联想公司坚持公平公正的原则，确保薪酬制度的合理性和透明度。
根据员工的工作量、质量、职位和绩效等因素，进行公正的薪酬分配。
2.2 激励机制联想公司采用绩效工资和奖金制度，激励员工追求卓越。
通过绩效考核和目标达成情况评估，给予相应的薪酬激励，鼓励员工提升自己的能力和业绩。
2.3 灵活多样联想公司注重员工的个体差异，根据员工的需求和公司的需求，提供灵活多样的薪酬选择。
例如，提供股票期权、福利待遇等非金钱性薪酬。
2.4 循序渐进薪酬管理制度的改进需要循序渐进，逐步完善。
联想公司在合理评估和调研的基础上，逐步引入新的薪酬政策和制度，确保员工的适应性和接受度。
第三章薪酬发放标准和方式3.1 薪酬发放标准联想公司的薪酬发放标准以市场行情为参考，兼顾员工的能力、经验和业绩等因素。
根据员工的岗位等级和绩效评定结果，确定薪资水平。
3.2 薪酬调整机制联想公司实行定期的薪酬调整和个别薪酬调整机制，确保薪资与员工业绩的匹配度。
定期薪酬调整可根据企业整体情况和市场行情，而个别薪酬调整可根据个人绩效和发展潜力。
3.3 薪酬发放方式联想公司的薪酬发放方式以银行转账为主，确保薪酬的及时性和安全性。
同时，为了方便员工，提供多种发放方式，如现金、支票等。
第四章绩效考核与薪酬联动4.1 绩效考核内容联想公司的绩效考核内容包括定量指标和定性指标。
定量指标可根据岗位要求和个人工作目标制定，定性指标可评估员工的工作能力、贡献和团队合作等方面。
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联想集团的激励机制
“人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；……
这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。
人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。
20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。
就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。
这是一个奇迹，一个神话。
为什么？
多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。
第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。
他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。
因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。
针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。
自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。
有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。
但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。
联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。
创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。
公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。
销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。
这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。
一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。
在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于
奖励或者本部门福利。
这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，努力压缩成本增加产出。
30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。
员工每年还可以有10天的带薪休假。
“榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。
技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。
高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。
承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。
1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。
这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。
联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人才能够做到的事情我们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。
这些问题使我们在人才竞争上处于下风。
如果我们一定坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。
最好的办法是把我们自己的激励措施搞好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人才吸引来，把人才留住。
这就是联想集团激励机制中的一些片段。
点评
1. 重新认识激励
什么是激励？通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步──这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。
看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。
从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。
最终就是一个道路──让每一个人当家作主。
这或许就是激励的真谛。
如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。
2. 目前中国式激励的误区
中国自古以来就有“学而优则仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的要义、人生的追求。
如此一来，企业为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往职务高低这一条道路上赶。
可惜的是，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。
如果真的所有的人都有管理才能，并且都去从事管理工作，那还有谁来干具体的工作呢？社会按此发展下去其结果是不可设想的。
所有的人都想把生活过得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的。
但如此一来，有的企业在人力资源管理过程中，为了最大限度地调动所有工作人员的积极性和创造性，认为“钱”才是万能的、唯一的。
联想集团公司的工资待遇，根本赶不上外企的工资待遇，却凝聚了一批杰出的人才。
就是因为他们看重的不仅仅是“钱”，心中还有祖国和人民。
激励误区的产生源自对人的心理、行为认识的偏颇和不正确。
认识人性，尊重人性，才是根治这些误区的药方。
3. 责任体制──激励机制方向
员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。
“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，才会有希望。
企业依靠信誉去获得生存和发展，信誉依靠承担责任、履行责任来获得，承担责任则必须建立完善的责任体制。
联想集团公司，正是建立了一种良好的责任，才有今天、明天的辉煌。