企业发展战略分析--以华为集团发展战略为例

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管理视窗 经营管理
施工周边建筑物及构筑物产生破坏； 尽量避开保护区范围， 若不能避开也要 对周边的文物古迹和古树名木进行有效保护。 相应评价指标可以从 “地下设 施与资源的保护” 和 “现场古树名木与文物保护” 两方面确定。
人员安全与健康： 施工中人员的安全防护措施要落到实处， 安全防 护用具要配备到位， 并综合考虑施工现场生活环境， 最大限度地保障施 工人员的安全和健康， 具体的评价指标包括： “ 安全防护用具的配备”、 “ 施工人员生活环境”。
产品， 所以华为生产的产品更加符合市场的发展。 华为公司坚持 “ 以客
户为中心”， 顾客就是上帝的理念， 根据顾客的需求， 满足顾客， 生产
因地制宜的产品。 逐步建立电信网络、 全球服务和终端三大业务领域的
综合优势， 为客户提供云、 管、 端产品， 建立解决方案的办法， 帮助运
营商改善收益、 提升宽带竞争力和降低总成本， 实现商业总体的成功。
关键词： 企业； 发展阶段； 组织结构 Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｆｉｒｍ ｇｒｏｗｔｈ ｐａｔｈ ｉｓ ａｓ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ， ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｅｘｐａｎｄｉｎｇ ｍｏｄｅ ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ ， ｍａｒｋｅｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｃｈａｎｇｉｎｇ ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ ， ｌｅａｄ ｔｏ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅ ， ｆｒｏｍ ｓｔａｒｔ －ｕｐｓ ｔｏ ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｒｅｃｅｓｓｉｏｎ ．Ｅａｃｈ ｓｔａｇｅ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ， ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ， ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ ， ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｓｏ ｏｎ ｖａｒｉｏｕｓ ａｓｐｅｃｔｓ ｗｉｌｌ ｂｅ ｃｈａｎｇｅｄ ．Ｔａｋｉｎｇ ｈｕａｗｅｉ ａｓ ａｎ ｅｘａｍｐｌｅ ， ｄｅｔａｉｌｅｄ ａｎａｌｙｓｉｓ ｗａｓ ｃａｒｒｉｅｄ ｏｕｔ ｏｎ ｔｈｅ ｓｔａｇｅ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ： Ｃｏｍｐａｎｙ； Ｓｔａｇｅ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ； Ｔｈｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
二阶段里， 华为公司等级此次明显， 上下级传递受阻， 沟通很少，
所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将
要出现的问题。 公司领导层深刻体会到，
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作者简介： 黄维 （１９９０．５ －）， 女， 重庆人， 长春理工大学经管院 ２０１３ 级企业管理学研究生， 研究方向： 会计与财务管理。
在第一阶段里， 从技术上来说， 华为实行的策略是以 “ 中学为体，
西学为用”， 技术紧跟策略 。 华为于 １９９６ 年， 引进的产品包括集成产
品开发 （ＩＰＤ） 和集成供应链 管理 （ＩＳＣ）。 这些产品促进着企业高速实
现模仿式的发展， 跨国公司的产品一旦研发生产了， 华为公司就紧跟其
后， 进行模仿， 进行研发生产。 在面对市场竞争对手上， 华为实行的是破坏
调整好企业之间的组织结构和企业文化， 并且收购可以使得企业竞争力
得以加强， 在融资市场上可以得到更多的融资， 分散企业的经营风险，
还可以利用盈余资金， 这在税收上可以得到很大的利益。
随着企业的不断成熟， 组织结构也随之完善和改进， 适应着企业生
命周期的发展。
３．企业文化
一阶段里， 一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起
型战略。 打破这种激烈的竞争， 在竞争中获取更多的利润。 在进入电信行业
之前， 华为采取的战略是聚焦战略， 全身心的投入到 Ｃ＆Ｃ０８ 程控交换机的
开发上， 如果产品开发一旦成功， 就会与国内竞争对手拉开了差距， 这样，
企业在电信行业就能稳步快速的发展。 华为在和跨国公司竞争过程中， 华为
采用的竞争战略是 “农村包围城市” 的策略。 华为采取这种战略， 这与董事
来了， 这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。 “ 狼性文化” 是
总裁任正非早年提出来的， 一直赞同和提倡敏锐、 好斗、 奋不顾身、 团
队精神。 在企业里边， 任正非一直提倡用军事化的 “ 铁腕”， 来整治企
业的发展， 这包括超强的劳动强度、 严格的管理制度、 残酷的内部优胜
劣汰等。 华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征， 比如 “灵敏的嗅
长任正非是军人出身有很大的关系， 领导者的生活习惯， 处事风格在很大程
度上会影响着他做的决定。 也正因为这一风格， 成就了不一样的华为。
在第二阶段里， 企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商
阶段发展进行转变， 企业战略也随之转型了， 从以竞争为基准的战略生
存观转化为以客户为中心的战略发展观。 华为很了解顾客需要什么样的
４、 施工质量的控制 建筑工程项目施工质量控制是工程项目全过程质量控制的关键环 节。 工程质量很大程度取决于施工质量， 对施工质量的控制是绿色施工 的重要环节， 也可以此作为评价绿色建筑的基础条件。 以下将从影响建 筑工程质量的人、 机、 料 、 法、 环 （４Ｍ１Ｅ） 因素进行控制， 其相应的 分指标层可以划分为： 人的控制； 机械设备的控制； 原材料的控制； 施 工方法的控制； 施工环境的控制。 人的控制： 控制施工质量首先要强调对人的控制， 其相应的指标包 括 “ 操作者的技术资质” 和 “ 管理者的技术资质”。 机械设备的控制： 机械设备的选择要遵循先进性、 适用性和合理性的原 则， 在保证工程质量的前提下， 尽可能的提高工程的施工进度。 其相应的指 标包括： “机械设备的保养”、 “安全使用” 和 “机械设备定期检查”。 原材料的控制： 原材料的质量使整个工程质量的基础， 施工中必须 把好材料质量关， 并严格落实材料进场验收工作。 原材料质量不符合规 范规定或没有按要求选择使用， 都会对工程质量产生影响甚至造成质量 事故的发生， 对绿色施工的评价更是产生负面影响。 因此， 加强原材料 质量控制， 是提高工程质量的重要保证。 这一指标层可以通过 “ 检查验
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企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划， 主要有在电信行业
立足， 在相关行业实现横向多元化的发展 （ 物联网的要求是超越人口，
发展人物通讯； 云计算的要求是超越管道， 延伸网络价值； 三网融合的
要求是超越行业， 发展融合产业）； 横向多元化可以通过兼并与收购的
手段来实现， 兼并或是收购后， 企业之间的整合是相当的重要的， 余姚
１．外部环境变化 企业的外部环境可以从宏观环境、 产业环境、 竞争环境和市场需求几个 层面展开， 本文主要从宏观环境进行分析， 宏观环境 ａ （简称 ＰＥＳＴ） 因素可 以概括为四类， 政治和法律因素 （Ｐｏｌｉｔｉｃｌ ｆａｃｔｏｒｓ）、 经济因素 （Ｅｃｏｎｏｍｉｃａｌ ｆａｃ－ ｔｏｒｓ）、 社会和文化因素 （Ｓｏｃｉａｌ ｆａｃｔｏｒｓ）、 技术因素 （Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ ｆａｃｔｏｒｓ）， 这 四个因素的英文字母组合起来是 ＰＥＳＴ， 所以宏观环境分析也被称为 ＰＥＳＴ 分析。 第一阶段主要从经济因素、 政治因素和技术因素方面进行分析。 在经济因素上， 在 ２０ 世纪 ９０ 年代， 中国的通信产业发展迅速， 在 国内当时电信业所占的市场份额还很小， 市场很不成熟， 因此通信质量 难以保证， 和顾客的需求相差甚远， 并且手机性价比很低， 性能不好但 是价格很高。 消费者的数量也很少， 一般用手机的都是政府机关祸水商 业人士， 一般老百姓基本上用不起。 从政治因素来看， 中国数字程控交换机产业取得了发展和突破， 这 有利于国家发展通信产业， 给通信产业带来了大大的信心。 国家始终提 倡爱国主义， 从小进行爱国主义教育， 这有利于国产手机的发展。 从技术因素来看， 中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不 大， 两个市场的重合， 这为中国通信业的发展带来了增速。 领导者注重 技术的研发， 行业领导地位被一些跨国高速所占据， 比如有爱立信、 诺 基亚、 思科、 摩托罗拉等跨国公司。 第二阶段， 随着中国加入 ＷＴＯ， 华为也开始进行转型， 加入了国际的 队伍， 从事出口业务， 实行国际战略， 因此， 华为公司的外部环境变化和第 一阶段有很大的变化。 因为刚刚进入国际市场， 会给华为带来很大的挑战， 比如， 对国际市场的不熟悉， 使得企业亏损； 过高的关税， 使得企业利润下 降； 国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。 第三阶段， 是从 ２００９ 年至今， 预计也会持续 １０ 年， 该阶段的任务是 “打造整体软实力” ， 慢慢地以均衡的姿态、 以平静的心态向平和和理性靠 近。 作为一个大型国营企业， 在产业上和全球化的发展， 华为应该怎样的持 续的发展呢。 就从政治因素来看， 首先， 国家大力支持电子产业的发展， 并 且对其很重视， 国家在税收上对私营企业也是有优惠的。 其次， 中央及地方 政府重视和关怀华为的发展。 推崇华为走向世界， 走出国门。 ２．企业战略
（下接第 ２９ 页） 管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的 某些因素而导致的。 在 ２０００ 年， 著名的 “ 灰色理论” 在这时被公司领 导层提出了， 也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。 在 ２００２ 年初封闭培训了高级管理者， 这些管理者是总监级以上的领导 者， 封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授 东方文化、 哲学思想、 新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。 通 过学者的讲授， 希望提高公司领导层的视野， 让他们的视野得以开阔， 思想模式得以从新培养， 是的领导者更加适应公司的发展， 成为独特的企 业领导风范。 公司领导层比较重视东方智慧， 这突然重要， 但是如果要实现 华为的国际化， 就必须以 “道术合一”， “东西结合”； 华为应该超越自己， 把企业文化融入到制度上来， 这才是企业文化传承的最佳方式。 值得注意的 是， 这种企业文化与制度的结合过程， 是需要人的参与的。 华为运用很多好 的手段， 来提高员工职业化水平的发展， 如任职资格制度、 ５ 级双通道职业 发展路线等。 最终， 一个方向上的两条线就可以得到建立成功， 既是华为员 工职业化与管理变革的一个方向的以建立。
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企业发展战略分析
———以华为集团发展战略为例
黄 维
摘 要： 企业成长路径会随着组织规模不断扩大、 业务模式不断转变、 市场环境不断变化， 导致企业经历行业生命周期， 从创业期到 衰退期的过程。 企业每一个发展阶段的外部环境、 企业战略、 企业文化、 组织结构等各方面都会发生改变。 本文以华为为实例， 对企业发 展阶段进行详细的分析和介绍。
觉、 不屈不挠勇往直前的好胜精神、 团队整体的协作精神”， 有利于华
为的发展， 在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。 华为要求人员
保持对市场发展和客户需要的高度敏感性， 重点关注市场和客户， 市场一旦
发生变化企业就应该跟上脚步， 适应市场的变化， 有时还应提前预知市场的
变化， 提前做出去决策， 这里说的人员包括团队中的所以员工。
华为经历了三个阶段， 第一个阶段可以称为创业阶段， 时间是从 １９８８ 年成立到 １９９８ 年 枟华为基本法枠 出版， 交换机代理业务在这一阶 段得到了很大的体现， 但是， 任正非却仍确认华为为： “ 做一个世界级 的、 领先的电信设备供应商”。 第二阶段主要还是在创业阶段， 但是相比第 一阶段来说， 创业阶段更加的成熟， 发展更加的迅速， 第二阶段是从 １９９８ 年开始到 ２００８ 年， 第二阶段经历了二十年之久， 这一阶段时间之久， 成果 也是很显然的， 华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案， 并且对， 这 时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展， 第二阶段在国内市场的发展不 是像第一阶段那样的重视了， 华为希望可持续发展下去， 走向更远的地方。 第三阶段是从 ２００９ 年至今， 估计也将会持续 １０ 年之久， “打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务， 慢慢地以均衡的姿态、 以平静的心态向平和和理 性进行发展。 本文将从外部环境变化、 企业战略、 企业文化、 领导人逻辑五 方面， 以华为为实例， 对其三个阶段进行对比， 进行详细的分析， 总结出华 为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。