国际工程项目施工阶段管理
国际工程承包与管理、名词解释
第一章国际工程：是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家和国际组织，并且按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。
国际工程包括国内和国外两个市场，分为咨询和承包两大行业。
我国应具有的国际工程专家包括：项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、财务专家、物资管理专家、投标报价专家、工程施工专家、索赔专家、风险管理和保险专家、融资专家。
国际工程的特点：1、跨多个学科的系统工程2、跨国的经济活动3、严格的合同管理4、风险与利润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场业主（Client/Owner)。
工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人。
业主可能就是项目最初的发起人，也可能是发起人与其他投资人合资成立的项目法人公司；而在项目的保修阶段，业主还可能被业主委员会（由获得了项目产权的买家或小买家群体组成，在国外也被称为业主法人团）取代。
在中国传统的基本建设投资与建设行政管理体系中，业主也被称为“建设单位”。
业主代表:业主正式授权的代表,代表业主行使和履行在合同中明文规定的或者隐含的权利和职责.无权修改合同,无权解除承包商的责任.承包商:指承担工程项目施工及设备采购,安装的公司或者他们的联合体.建筑师;指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公司和专业人员.分包商：指直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合中的任务的公司。
供应商：为工程实施提供设备材料建筑机械的公司和个人 .工料测量师:英联邦式的工料测量（Quantity Surveying）计价制度，从事这方面工作的专业技术人员被称为工料测量项目融资方：为项目提供所需要的资金的单位。
银行，大的企业，保险公司等金融机构。
国际工程项目管理模式包括8大类，即：传统项目管理模式、CM建筑工程管理模式、EPC总承包模式、设计—管理模式、施工管理模式、PMC项目管理模式、更替型合同模式、BOT管理模式。
国际工程项目管理模式
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思考题：
DBB模式的优点和缺点。
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Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
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从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
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七、工料测量师
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七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
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五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
国际承包工程管理
（1）、合同管理a）合同质量要求的履行分析b）合同的质量交底c）在项目组织的建立，管理系统的建立过程中，落实各合同规定。
由于双方的利益不一致，索赔的解决会有许多争执。通常可以通过协调、调解、仲裁等手段解决争执。
案例：越南某项目质量管理的经验
（二）、集成化的施工质量管理
由于工程项目质量的形成受到多方面因素的影响，因此施工阶段的质量风险控制是一个由对投入的资源和条件的质量控制，进而对施工生产过程质量进行控制，直到对所完成的工程产出品的质量检验与控制为止的全过程的系统控制过程。
3）商务标和技术标的编制接口：关注成本、技术、管理的匹配和协调4）风险咨询 ：聘请当地有关咨询公司或相关方分析和协调相关的综合风险
5）完善过程：修改项目实施的相关文件6）确定关键环节：包括相关的项目实施风险控制点，包括文化、价值观、惯例、法律等环节的控制点
7）确定合同管理重点：包括可能的索赔和反索赔活动8）过程措施：包括质量、环保、安全、进度、成本的一体化管理措施9）竣工结算：全过程一体化管理
常用的管理手段：---综合风险的回避---转移损失控制---风险自留
（二）综合风险的回避 考虑到风险事件的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。在国际承包项目投标阶段应该尽量做到综合风险的回避,考虑投标报价与施工方法、技术措施和项目成本的风险回避，考虑人员属地化、采购全球化的风险分解，通过合同条款预防相关可能的问题。
2））反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。通常反索赔有：a.反驳对方（合同伙伴）不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。b.防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。从业主的角度，更多的是反索赔。
国际工程施工方案(3篇)
第1篇一、项目概述本工程位于我国某海外城市，主要建设内容包括办公楼、住宅区、商业街等配套设施。
项目总投资约XX亿元，占地面积约XX万平方米，总建筑面积约XX万平方米。
工程预计工期为XX个月。
二、施工组织机构1. 施工项目部：负责整个项目的施工组织、协调和管理，确保项目按期、保质、安全、文明施工。
2. 施工现场管理机构：负责现场施工的具体实施，包括施工人员、材料、设备、质量、安全、环保等管理工作。
三、施工部署1. 施工进度安排：根据工程总体进度要求，合理制定分阶段施工计划，确保各阶段工程按时完成。
2. 施工方法：采用流水施工、分段施工、交叉施工等方法，提高施工效率。
3. 施工重点与难点：（1）重点：基础工程、主体结构、装饰装修、安装工程等。
（2）难点：地质条件复杂、施工环境恶劣、工期紧张、质量控制严格等。
四、施工准备及测量放线1. 施工准备：做好施工前的各项准备工作，包括施工图纸、材料设备、施工人员、施工机具等。
2. 施工测量：严格按照国家规范和设计要求，进行工程测量，确保施工精度。
五、施工现场平面布置1. 施工道路：合理规划施工现场道路，确保材料运输和人员通行。
2. 材料堆放：按照施工进度，合理堆放材料，确保材料供应。
3. 施工用电：合理布置施工现场用电，确保用电安全。
4. 施工用水、排水：合理布置施工现场用水、排水系统，确保施工用水和排水需求。
六、施工质量保证措施1. 严格按照国家规范和设计要求，加强施工过程中的质量控制。
2. 建立健全质量保证体系，明确质量责任，确保工程质量。
3. 定期进行质量检查，及时发现和处理质量问题。
七、施工安全文明施工措施1. 建立健全安全管理制度，明确安全责任，确保施工安全。
2. 加强施工现场安全防护，提高施工人员安全意识。
3. 落实环保措施，减少施工对环境的影响。
4. 加强文明施工管理，提高施工现场文明程度。
八、施工进度保证措施1. 制定合理的施工进度计划，确保各阶段工程按时完成。
国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
国际工程项目 feed阶段介绍
国际工程项目 feed 阶段介绍一、 feed 阶段概述1. feed 阶段是国际工程项目中的重要阶段，其全称为 Front End Engineering Design，即前期工程设计阶段。
2. 在国际工程项目中，feed 阶段是整个项目实施过程中的第一个阶段，也是最为关键的阶段之一。
3. 在 feed 阶段，工程团队对项目进行全面的勘察和研究，明确项目的目标和需求，制定可行的工程方案和设计，以确保项目能够顺利实施并达到预期的效果。
二、 feed 阶段的重要性1. feed 阶段的重要性不言而喻，其质量和有效性直接影响着整个工程项目后续阶段的实施和成果。
2. 在 feed 阶段，工程团队需要对项目进行深入的研究和分析，考虑各种可能的因素和影响，以确保项目能够在后续的设计、采购、施工和运营阶段顺利实施。
3. 合理、全面的 feed 阶段设计和研究将为后续工程项目的实施提供有力的支持，帮助项目管理团队避免后期可能出现的问题和风险。
三、 feed 阶段的主要内容1. 在进行 feed 阶段的工作时，工程团队需要对项目进行全方位的调研和分析，包括但不限于：1.1 项目地理位置和环境情况的调查和分析；1.2 相关法规和标准的研究和遵守；1.3 项目技术和经济可行性的评估；1.4 项目所需资源和设备的确定和研究；1.5 项目施工和运营中可能遇到的风险和挑战的分析。
2. 在明确以上内容的基础上，工程团队需要制定可行的工程设计方案，并对其进行全面的评估和优化，以确保设计方案符合项目的需求和目标，并能够在后续阶段得到有效实施。
四、 feed 阶段的主要任务和目标1. 在进行 feed 阶段的工作时，工程团队需要完成以下主要任务和目标： 1.1 准确把握项目的需求和目标，确保工程设计方案满足项目的要求；1.2 确定项目的技术、经济可行性，并进行全面的评估和分析；1.3 确定项目可能面临的风险和挑战，并制定相应的应对措施；1.4 制定可行的工程设计方案，并对其进行全面的评估和优化；1.5 为项目后续阶段的实施提供可靠的技术和数据支持。
_国际工程项目施工阶段的管理
动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 3.横道图上所能表达的信息量较少。 4. 不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期
计算，更不能进行工期方案的优化。
关键线路法
关键线路法是当前利用网络技术制定和管理施工 进度计划时最普遍采用的方法。 主要优点在于： 首先能清楚的表明真个施工过程中的关键线路；
一个项目涉及人力资源的职能可概括为： 项目人力资源计划 项目人力资源管理
人力资源计划主要程序
1、项目人力资源需求预测；
项目管理人员；专业技术人员；行政人员；劳工。
2、企业内部现有人力资源的状况分析； 3、影响人类共计的外部因素分析； 4、编制人类资源计划；
项目人力资源计划制定程序
项目人力资源需求预测
3、商务 /合同经理
负责具体的合同管理工作，协助项目经理进行对外沟 通和协调，主管工程进度款的结算等工作。 合格的商务经理应具备的能力：通晓合同条款，熟悉 各种商务运作流程，有很强的沟通协调能力，熟练掌 握英语。
项目经理同公司总部的关系
1、在行政管理上，两者是上下级行政关系，是 服务与服从，监督与执行的关系。
（二）编制施工进度计划
在确定项目的施工方案后，编制施工进度计划的首要任务 就是将项目施工过程分解为可以度量的工作单位。
工作分解结构：工程项目-单位工程-分部工程-分项工程
施工进度计划的编制形式有：横道图、关键路线法、计划 评审技术。
横道图
横道图法（Gantt Charts ，甘特图) ： 用纵向表示工程项目活动，并将其在图的左侧向排列；用 横向线段表示活动时间的延续，横向线段的起点为活动的 开始时间，横向线段的终点为活动的结束时间。 下图为某工程项目的进度计划。
国际工程项目管理 项目七 国际工程项目进度管理
1.收集实际进度数据
2.数据的整理、统计和分析
3.实际进度与计划进度比较
1.2
工程项目进度计划实施与检查
（二）工程项目进度计划的调整
1.工程项目进度偏差分析
（二）影响进度的因素
1、业主单位（开发商）的因素
2、设计单位的因素
1.1
描述进度指标
工程进度的管控措施
由于影响工程进度的因素实在太多，因此每个工程都会出现不同程 度的局部工程进度滞后情况。作为工程项目管理者，我们的目标是 在尽量避免发生局部工程进度滞后的同时，及时根据实际情况调整 管控，最终实现总工期不滞后的目标。具体而言，一是运用现代化 管理手段进行检测。责任工程师每天对现场的施工情况进行检查， 汇总记录，在需要时打印输出，及时反应施工计划的执行情况。二 是施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查
是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进 度计划控制的关键步骤。
1.1
描述进度指标
进度计划的检查方法主要是对比法。
即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调 整或修改计划。三是采用应急措施，减少因工序紊乱造成 损失，或做好应急准备，为后续施工充分创造条件。四是 如因工程量的变更，修改和增减，项目技术负责人应做好 《工程施工变更计划》，经项目经理批准，业主和监理单 位签字并知会公司工程管理部。
1.2
工程项目进度计划实施与检查
二、工程项目进度计划检查
工程项目进度的检查与实施并不是相互孤立的，是 融合在一起的。计划检查的对象是计划实施的具体 情况，并根据检查结果，反馈相关情况，对计划进 行调整或修正，指导计划的具体实施。
1.2
工程项目进度计划实施与检查
（一）工程项目进度计划实施检查的步骤
国际工程管理的内容及需要处理好的关系
-+国际工程管理的内容及需要处理好的关系国际工程承包合同签订后，就进入工程实施阶段。
对承包商来说，实施阶段的核心问题是如何搞好工程管理，它是决定项目成败的关键环节。
本节就国际工程管理的内容层次、需要处理好的主要关系、以及管理中需要注意的其他问题作简要介绍。
一、国外工程管理的层次和内容在国际工程承包活动中，工程的施工一般都在承包公司总部以外的国家进行，这涉及承包商在国外施工的管理问题，工程施工的国外管理一般分为总部管理和现场管理两个层次。
1、总部管理总部的管理主要是对全公司的业务进行决策和管理，对于某一个具体项目而言，总部管理的大致内容是：（1）制定或审定项目的实施总方案；（2）为项目筹措流动资金和各种保证金或银行保函；（3）制定统一的规章和报-表，对现场提交的各种报告进行整理和分析，使公司高层管理者掌握工程全貌和问题，及时对重大问题进行决策和处理；（4）监督项目资金的使用情况及审核财务会计报表；（5）选派现场各类管理和技术人员；(6)指导并帮助采购项目所需的设备和原材料，特别是总部所在国家制造和生产的设备和材料，以及调动供应本公司其他工程项目退场的设备和材料。
2、现场管理现场管理一般分为项目总管理和现场施工管理两个层次。
（1）项目总管理项目管理是工程的全面性管理，它主要包括合同管理、计划管理、资金管理、财务管理、物资管理、组织工程的分包与转包、人事工资管理、工程的移交与结算、处理与业主的关系、处理与东道国政府及海关、税务、银行等部门的关系等工作。
（2）现场施工管理现场施工管理的主要工作有制订具体的施工计划、协调各分包商的施工、做好设备和原材料的维护与保管、招聘和雇佣普通劳务、劳务人员工资的核定与发放、监督工程质量、做好工作记录、提交有关工程的报告等。
二、国外工程管理中的主要关系问题国外工程和国内工程相比，有很多不同的特点。
特别是或外工程条件和关系与国内工程有很大的不同，不许正确的认识和处理这些关系。
国际工程项目部管理制度
国际工程项目部管理制度第一章总则一、为规范和加强国际工程项目部的管理，提高项目管理水平，保障项目进度和质量，特制定本制度。
二、本制度适用于国际工程项目部全体员工，是国际工程项目部管理的基本依据。
第二章组织结构一、国际工程项目部设总经理一名，分管负责人力资源、财务、采购和市场等相关工作。
二、项目经理根据项目需要，设立相应的项目组，由项目经理直接负责管理。
三、项目组成员包括设计师、工程师、技术人员等，根据项目特点和任务分工合理配置。
第三章职责分工一、总经理1. 制定国际工程项目部年度工作计划和预算，并监督执行；2. 负责国际工程项目部内部管理，监督各部门工作开展；3. 协调和沟通国际工程项目部与其他相关部门的合作事宜；4. 对国际工程项目部工作进行总结和评估，提出改进和发展建议。
二、项目经理1. 负责项目的组织实施和进度控制，确保项目按时完成；2. 协调项目组成员的工作，解决项目中出现的问题和矛盾；3. 落实项目的安全、质量、成本控制等管理要求；4. 完成项目验收和结算工作，并进行总结反馈。
三、设计师、工程师、技术人员等1. 按照项目要求完成设计和工程任务，确保设计方案和施工计划的合理性和可行性；2. 参与项目执行过程中的技术改进和优化工作，提出合理建议和措施；3. 配合项目经理做好项目进度、质量和安全等管理工作；4. 参与项目总结和评估，提出改进建议。
第四章工作流程一、项目启动阶段1. 制定项目实施计划和详细任务分工，明确各项工作的目标和要求；2. 确定项目组成员和角色，明确各自的职责和权利；3. 进行项目启动会议，明确项目目标和工作重点，达成共识。
二、项目执行阶段1. 按照项目计划和任务分工，分阶段、分环节推进项目实施；2. 定期组织项目进度会议，及时分析和解决项目中出现的问题；3. 加强项目质量和安全管理，确保项目顺利进行和成功完成。
三、项目总结阶段1. 完成项目验收和结算工作，确保项目符合相关规定和要求；2. 开展项目总结与评估工作，总结项目经验和教训，提出改进建议；3. 对项目过程进行总结和反思，积累经验，推动工作不断进步。
新形势下国际工程项目的风险类型及防范措施探讨
新形势下国际工程项目的风险类型及防范措施探讨随着我国“走出去”和“一带一路”建设不断推进，中国企业逐渐向国外拓展，这直接导致我国建筑行业在世界范围内竞争日趋加剧。
鉴于世界各地国际工程项目的突发性、复杂性和多样性的风险，中国企业对风险识别、管理和控制的要求也变得越来越高。
在面临挑战性极强的国际市场环境中，中国企业要在新的环境下采取有效的措施应对现存的风险和挑战。
一、国际工程项目的概念国际项目管理的基本理念是促进市场竞争，积极构建更加开放且公平的市场竞争条件和环境，这样才能够为建筑工程领域的健康发展提供坚实的环境基础。
国际项目的基本原则之一是在业主、工程师和承包商之间建立牢固的关系，以确保投资及利益相关人员合法权益。
项目管理的目的是通过管理实现效益，并实现增加项目投资价值的目标，通过管理工作的落实就能够有效地反映管理的效益，另外，随着近些年我国的不断进步，一系列的对外合同关系和劳动合作取得了巨大进展。
特别是近年来，随着“多元经营”等一系列战略的稳步落实，我国各个企业也为了自身的不断发展开始进入国际化市场，在这一视域之下，相关企业就必须提升自身的国际化水平，重点提高自身在国际建筑市场的竞争力，尽快实现与国际设计实践的融合，是当前中国建筑企业重点解决的难题。
从市场经济角度入手，国际工程项目要重点关注效率与资料，与常规的工程项目相比，国际工程项目的覆盖率更大，对合同款项的要求也更多，对此，想要提升我国各企业的国际水平，相关领域工作人员就要从工程项目管理角度入手，明确自身在管理过程中存在的不足之处，这样才能够推动企业后续稳定发展。
二、新形势下国际工程项目的风险类型(一)政治风险不同的国家有不同的政治风险且风险的程度也存在差异。
例如，在南美洲的许多国家，政治局势不稳定，一再举行选举，这并不能促进政策的连续性和稳定性，而是会对项目能否顺利执行和实现可持续发展目标产生直接影响。
此外，两国之间的政治和外交关系经常会对两国之间的经济往来以及海外项目的执行产生影响。
海外工程项目管理概述(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提高，越来越多的企业开始走向国际市场，海外工程项目成为我国企业拓展国际业务的重要途径。
海外工程项目管理作为企业跨国经营的核心环节，对于项目的成功与否具有至关重要的作用。
本文将从海外工程项目管理的概念、特点、原则、组织结构、项目管理方法等方面进行概述。
二、海外工程项目管理的概念海外工程项目管理是指在国内外市场上，企业为完成工程项目而进行的一系列计划、组织、指挥、协调和控制活动。
它包括项目前期策划、设计、采购、施工、验收等全过程，旨在确保项目按时、按质、按预算完成，实现企业的战略目标。
三、海外工程项目管理的特点1. 复杂性：海外工程项目涉及多个国家和地区，涉及的政治、经济、文化、法律、技术等因素，使得项目管理变得复杂。
2. 风险性：海外工程项目面临着政治风险、经济风险、技术风险、法律风险等，风险因素较多。
3. 多变性：海外工程项目在实施过程中，受国际形势、政策法规、市场需求等因素的影响，项目需求、技术、进度等方面可能发生变化。
4. 跨文化性：海外工程项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力提出了较高要求。
5. 长期性：海外工程项目通常周期较长，需要企业具备良好的耐心和毅力。
四、海外工程项目管理的原则1. 市场导向原则：以满足市场需求为导向，确保项目具有较高的市场竞争力。
2. 效益最大化原则：在确保项目质量的前提下，追求经济效益最大化。
3. 风险管理原则：识别、评估、控制和转移项目风险，确保项目顺利进行。
4. 质量控制原则：严格执行项目质量标准，确保项目质量。
5. 人才队伍建设原则：培养和引进高素质人才，提高项目管理水平。
五、海外工程项目管理的组织结构1. 项目管理部：负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
2. 技术部：负责项目的技术研发、设计、施工等环节。
3. 采购部：负责项目的物资采购、设备供应等环节。
4. 质量管理部：负责项目的质量监督、检验、认证等环节。
境外工程管理制度
境外工程管理制度一、总则为规范和优化境外工程管理工作，提高境外工程项目的管理水平和效率，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司承接的境外工程项目管理工作，包括但不限于设计、施工、监理和相关配套工程。
三、组织架构1.公司设立境外工程管理部，由专门负责海外工程项目的管理和执行。
2.境外工程管理部设立项目组，每个项目组设立项目经理，负责具体项目的执行和管理。
3.项目组成员包括项目经理、项目工程师、设计师、施工管理员、质量监督员等。
四、工作流程1.公司接到境外工程项目后，由境外工程管理部门负责项目的立项和组建项目组。
2.项目组根据项目需求，制定详细的工作计划和实施方案，包括设计、施工、监理、质量控制等。
3.项目组按照工作计划和实施方案，组织开展设计、施工等工作，并实施质量控制和安全管理。
4.项目组定期进行项目进度和质量评估，及时调整工作计划和实施方案。
五、人员管理1.境外工程管理部门应根据项目需求，精选适合的人员组成项目组，确保项目的高效推进。
2.项目组成员应具备相关专业知识和工作经验，能够独立承担工作任务。
3.项目经理对项目组成员进行统一管理和指导，确保项目的顺利进行。
六、质量控制1.项目组应建立质量管理体系，制定详细的质量管理方案，包括设计审查、施工监督、材料检测等。
2.项目组对施工过程中的质量控制进行监督和检查，确保施工质量达到项目要求。
3.项目组及时处理施工中的质量问题，确保项目进度和质量。
七、安全管理1.项目组应建立安全管理制度，包括施工安全、人员安全、设备安全等。
2.项目组应定期进行安全检查，发现问题及时整改。
3.项目组应加强安全教育和培训，提高项目组成员安全意识和应急处理能力。
八、费用管理1.项目组应合理编制预算，严格控制项目成本。
2.项目组应定期进行费用分析，发现问题及时调整。
3.项目组应加强与供应商和承包商的沟通，合理控制工程费用。
九、风险管理1.项目组应建立风险管理体系，对项目可能出现的风险进行评估和分析。
国际工程项目在施工准备阶段的工作
熊塑：垫凰国际工程项目在施工准备阶段的工作高小平(甘肃经纬建设监理咨询有限公司，甘肃兰州730020)[摘要】随着中国建筑企业越来越多的参与国际工程项目的承包，各国的体制，文化，工艺标准等存在差异，尤其在施工准备阶改需要准备大量的设备和材料。
施工准备阶段工作的好坏，将对后期的德工阶段带来直接的影响，同时也影响整个项目的受益。
【式§枣闻】国际工程项目；施工准备；旋．蛤同工程项目管理在施工阶段一般分为以下几个阶段：1)施工准备阶段：2)现场施工阶段；3)施工验收阶段。
工程施工准备阶段的工作是指项目从合同签订生效到施工进场前的阶段，大约需要1—3个月时间(项目规模、类型、区域不同，所需的时间也不同)。
施工准备阶段工作的好坏，将对后期的施工阶段带来直接的影响，同时也影响整个项目的受益。
以工作的实际J顷序和影响程度为重点来对影响项目准备阶段的9个方面做—些探讨。
1施工人员准备国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员和从事技术性、管理性工作的管理人员两大类。
管理性工作的管理人员主要是以项目经理为核，滞建的人员管理体系的构架。
项目经理应是项目管理的内行和专家，具有一定的施工管理经验，能团结和凝聚整个项目部人员，善于发挥人员的特长，充分调动其积极性：熟悉合同条款和执行的范围和局限性。
合同签署后项目绍理应和劳务部门根据现场的进度的实际需求编制用工计划，进行劳务人员的选拔和派遣。
特别在出国手续方面的办理，应有专^负责办理。
防止出现在舡中出现人员的断层和不合理性。
2研究和熟悉合同文件建筑工程施工合同是项目实施的主要依据，是双方在遵守自愿、公平的基础上签订的文件。
它规定了业主和承包商的权利和义务，是双方依法保护自身利益的法律性文件。
承包商只能是全面履行合同，尽力避免自己不违约；竭尽全力寻觅业主的违约，利用合同法规规定的条款保护自己的利益。
项目实施时建立合同的管理制度和人员，组织主要管理人员和合同管理人员共同学习合同及签定合同前的其它所有文件，明确施工各环节中关于合同的要求和责任，熟悉有可能出现索赔和有争议的条款。
国际项目管理模式的几种类型
国际项目管理模式的几种类型工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BE CHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
一．传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
业主建筑师工程师承包商备注：有合同关系只有合作关系二．建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
国际建设工程项目管理的信息代码分类标准
国际建设工程项目管理的信息代码分类标准
国际建设工程项目管理的信息代码分类标准可以根据不同的方面进行划分，以下是一种常见的分类标准：
1. 项目阶段分类：
- 前期阶段：包括项目招标、设计、论证等工作阶段。
- 实施阶段：包括项目施工、设备采购、人员管理等工作阶段。
- 收尾阶段：包括项目验收、结算、归档等工作阶段。
2. 项目管理要素分类：
- 项目目标：包括项目范围、质量、时间、成本等目标要素。
- 项目资源：包括项目人员、设备、资金等资源要素。
- 项目风险：包括项目中可能出现的各种风险要素。
- 项目沟通：包括项目各方之间的沟通要素。
3. 项目信息分类：
- 基本信息：包括项目的名称、地点、规模等基本信息。
- 进度信息：包括项目的计划进度、实际进度等信息。
- 费用信息：包括项目的预算、实际费用等信息。
- 质量信息：包括项目的质量控制、检验等信息。
4. 项目任务分类：
- 施工任务：包括项目的具体施工内容、工序计划等任务。
- 设计任务：包括项目的设计任务书、设计变更等任务。
- 采购任务：包括项目的设备采购、材料采购等任务。
- 管理任务：包括项目的人员管理、合同管理等任务。
这些分类标准可以根据实际情况进行调整和扩展，以满足具体项目的信息管理需求。
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（1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）管理跨度和分层统一原则 （4）业务系统化管理原则 （5）灵活性与流动性原则 （6）施工能力和商务能力平衡的原则
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3、项目经理部设置程序
研究项目的规模、特点及要求
确定项目的实施目标
定职责
设工作 设机构
分层次
授权
设人员
定制度
否
能否实现目标？
一、项目经理部的组织 二、项目人力资源管理
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承包商项目经理部组织
1、项目经理部的职能 2、项目经理部设置原则 3、项目经理部设置程序 4、项目经理部组织形式 5、项目经理部部门设置 6、项目经理部主要人员构成
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1、项目经理部的职能
（1）工程项目管理的组织保证 （2）充分授权 （3）建立岗位责任制 （4）建立信息沟通体系
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部门控制式项目组织
优点：关系简单、项目启动时间短、职责明确； 缺点：不适应大型下面股管理需要，不利于精简结构； 适用项目：小型的、专业性较强的项目。
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矩阵式项目组织
优点：利于企业长期例行性管理和项目一次性管理，利于人 才的培养和知识的积累； 缺点：项目凝聚力削弱、双重领导容易导致成员得到的指令 不一致； 适用项目：大型、复杂的施工项目。
从严格意义上讲，至少到目前为止， 伙伴关系并不能作为一种独立的工程项 目管理模式，而是基于共同目标和互相 信任的一种管理流程。
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三 施工管理的一般程序
启动过程：授权启动，组建项目经理部 计划过程：施工组织设计及制定各种计划书 实施过程：组织人员、资源进行施工 控制过程：定期监控和检查 收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价
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四 施工管理的特点
1、外部环境的复杂性、多变性和不可预测性 2、商务活动和合同管理的重要性 3、工程师的重要地位 4、国际化的工程采购 5、组织机构的灵活性和应变能力 6、高素质的人才需求 7、标准规范的国际化及当地化 8、属地化的管理 9、项目管理的规范化
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项目经理部的组织及项目人力资源管理
9
（一）常见国际工程项目的管理模式 （1）传统的管理组织形式 （2）建筑工程管理模式（Construction
Management Approach , CM） （3）设计-建造、交钥匙和设计-采购-施
工模式（ Design-Build） 指承包商根据业主的要求全面负责设
计和施工,在日本超70%。
7
（三）、承包商的项目管理
1、承包商的主要职责 2、承包商的主要权力
8
二、工程项目施工阶段的形式、特点及一般程序
在国际工程承包实践中，业主、工程师、 承包商及其参与方的责、权、利并非一层不变 的，他们随着业主方在确定项目策略阶段选用 的项目采购方式及使用合同文本的不同而有所 不同，因此所采用的施工管理形式也各有不同。
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（4）BOT项目（Build-Operate-Transfer , 建造-运营-转让）
由项目所在国政府或所属机构为项目 的建设和经营提供一种特许权协议来作 为项目融资的基础，由本国公司或外国 公司作为项目的投资者和经营者安排融 资，承担风险，开发建设项目，并在有 限的时间内经营项目获取商业利润，而 后根据协议将该项目转让给相应的政府 机构。
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5、项目经理部部门设置
项目经理部的规模一般应该根据企业的 组织体系和管理水平以及项目的性质和 规模来确定。 一般的国际土建工程应设置哪些部门？
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——商务合同管理部 ——工程技术部 ——工程设计部 ——工程测试计量部 ——物资设备部 ——质量安全部 ——后勤管理部 ——财务部 ——办公室
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1
国际工程项目施工管理概述
一、施工阶段项目参与各方的职责 二、工程项目管理模式（常用的几种项目管理模式） 三、施工管理的一般程序 四、施工管理的特点
2
一、施工阶段各方职责
施工阶段涉及的组织、单位众多、投入资源量 大、时间长、从而对项目施工阶段的管理提出更高 要求。 施工管理：工程项目施工阶段的管理； 项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实 施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期 的管理。
是 组建项目经理部19 Nhomakorabea4、项目经理部组织形式
组织形式：是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、 部门设置和上下级关系。
常见的组织形式： 工作队式项目组织 部门控制式项目组织 矩阵式项目组织
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工作队式项目组织
优点：项目经理权利集中，受职能部门的干扰少，工作效率高； 缺点：专业背景不一样，磨合时间长，容易影响员工的积极性； 适用项目：大型、工期要求紧迫，许多部门合作的项目。
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（5）设计-采购-施工模式（EngineerProcure-Construct，EPC模式） 即“交钥匙”承包模式，由一家大 型建筑施工企业或承包商联合体承担对 大型和复杂工程的设计、设备采购、工 程施工，直至交付业主使用。
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（6）伙伴关系模式 指业主和承包商之间围绕共同的商
业目的，采用伙伴关系模式来实施项目 相关管理。
3
（一）业主方的项目管理 （二）咨询工程师的项目管理 （三）承包商的项目管理
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（一）、业主方的项目管理
1、业主项目管理的基本内容 （1）、成本控制 防止项目成本超出预算——加大工程设计的审核力度， 尽量减少隐含于设计中的不确定因素和在项目预算中 加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的 变更令。 （2）、工期和质量控制 （3）、合同管理 （4）、外部环境
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2、业主项目管理的理念和方法 加强项目参与各方协调 严格遵守合同，公事公办 建立并保持各方的信息交流 及时解决合同纠纷 3、业主的主要权利 4、业主的主要义务
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（二）、咨询工程师的项目管理
1、施工阶段咨询工程师的任务 T——工期控制 Q——质量控制 C——成本控制 C——合同管理 2、咨询工程师的具体职责 3、咨询工程师的主要权力
6、项目经理部主要人员构成及素质要求
1、项目经理
承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、 组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目 的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管 理、财务管理等。 评价项目是否成功实施的判断标准是什么？ 根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什 么？