如何开展企业培训工作 PPT
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如何开展企业培训工作
培训目标
使参培学员掌握系统、规范的培训体系，改善现有培训工 作；
树立对培训工作的科学性认识，增强培训理论基础。
什么是培训？
培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相 关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。
培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
❖ 缺乏对工作结果的反馈; ❖ 没有及时的反馈; ❖ 没有明确的工作职责; ❖ 缺乏充分的信息; ❖ 缺乏必要的知识; ❖ 没有适当的奖励体系
解决绩效问题的常用方法
❖ 提供必要的信息; ❖ 提高反馈的及时性; ❖ 提供清晰的反馈; ❖ 培训
培训需求分析
❖ 区分培训需要与管理需要 不好好做我打死你
确定培训目标
明确标准 准备阶段
培训系统模型
培训阶段 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 评估阶段 培训的时间(when)
•根据培训标准衡量 •和比较培训效果 培训实施(how) •考核后追踪培训效果
什么是培训需求分析
培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息,对 员工出现的绩效问题进行系统的思考,以便更加准确地进行决 策。
命名 决定 填写 描绘 列表 定位 修配 建造
安装 确定 安放 提问 比较 引用 演示
表述 移动 说明 实行 装载 准备 诊断
不可以接受的行动词汇
理解 领会 相信 发展 测试
推断 变为 认为 决心
知道 享受 解决 欣赏
发现 推论 改进 分析
培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
需要和兴趣 善于进行信息沟通，而不是仅仅表达出自己掌握的知识 善于语言表达，态度友好、幽默、谦虚而自信 心态较积极，善于学习 在培训过程中充满热情，并且关注受训者的成长
沃尔玛——内训出人才
❖ 沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有十年 以上的工作经验的人不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛， 经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管 理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先 做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会 有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经 验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝 对能够以勤补拙。而且公司乐于雇佣有家室的人，认为他们 稳定，能努力工作。而在近日美国，零售业由于大量使用兼 职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率居高不下 ，惟有沃尔玛是例外。
打死我也 做不了！！
培训需要和管理需要
❖ 由于知识或技能缺乏造成的 ❖ 由于态度或心态造成的绩效
绩效问题可以通过培训来解 问题必须通过管理的改进加
决，这种情况被定义为培训 以解决，这种情况被定义为
需要
管理需要
员工技能缺乏的原因
科学技术在不断发展 工作要求在不断调整
员工合作加强
变化
培训什么？
新员工培训 绩效评估 人际关系技能 时间管理 压力管理 服务礼仪培训
领导力
最经常使用的培训
谁参加培训？
❖ 学习动机 ❖ 如何增强动机？ ❖ 知识准备
谁最经常接受培训？
❖ 高级经理 ❖ 中层管理者 ❖ 一线班组长 ❖ 专业人员
制定学习目标时应注意遵循的规则：
❖ 表达精确； ❖ 使用行动语汇； ❖ 简化目标； ❖ 使用定量目标； ❖ 保证对目标的测评方式是适用的； ❖ 将目标减到最少的程度； ❖ 将希望获得的技能转化为目标； ❖ 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标之间的
培训需求分Βιβλιοθήκη Baidu的一般流程 明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因
调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告
需求评估的信息搜集方法和信息来源：
需求评估的信息搜集方法 ：
已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 评估中心 观察 工作分析
信息来源：
已有记录 同事 上级 下级 客户
员工绩效问题的经常性原因
❖ 制定量化标准
❖ 标准
学习目标示例 ❖ 逐字逐句（标准）地背诵（条件）改进质量的十四步工
作法（业绩）。
❖ 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词 （业绩），没有任何错误（标准）。
❖ 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场
标记 修理 检查 标明 操作 装配 调动 运行
可以接受的行动词汇
培训方法的适用范围
❖ 学员自定进度
❖ 教室 ❖ 工作手册 ❖ 影音制品 ❖ 讲座
人们如何得到培训？
❖ 报告 ❖ 演示 ❖ 讨论 ❖ 研讨班 ❖ 角色扮演
课堂培训方法
培训方法的类型
❖ 课堂培训 ❖ 学员自定进度 ❖ 媒体推动
培训方法的适用范围
❖ 课堂培训
❖ 进行知识性培训时； ❖ 当需要进行集体活动时； ❖ 当需要进行快速培训时； ❖ 只需做很少的后续工作； ❖ 需要不断更新； ❖ 便于采用新技术； ❖ 便于促进相互应答。
建立企业内部培训团队
❖ 讲师的角色要求
❖
❖
讲师在每一个培训活动中不能仅仅将自己定义为传
授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、
独立探索的引导者和帮助者。
企业内部讲师挑选
挑选内训师的注意要点 喜欢培训工作，熟悉成人教学的安排 有一定的实践经验；能够赢得受训者的尊重 有丰富的知识，教学善于判断，能够应变以满足成人受训者的
直接关系。
❖ 业绩 ❖ 条件 ❖ 标准
学习目标的组成部分：
学习目标的组成部分
❖ 希望 学员掌握何种技能或知识？ ❖ 希望学员具备什么态度？ ❖ 你的期望是什么？ ❖ 应该改变何种行为？
❖ 业绩
学习目标的组成部分
❖ 学员完成目标所处的环境
❖ 条件
❖ 培训环境常常本身就是条件
学习目标的组成部分
❖ 希望学员在完成目标时的表 现如何？
确定培训目标
明确标准 分析阶段
培训系统模型
培训阶段 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 评估阶段 培训的时间(when)
•根据培训标准衡量 •和比较培训效果 培训实施(how) •考核后追踪培训效果
谁来培训：选择培训师
❖ 是否请得到这样的人； ❖ 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重； ❖ 是否具有培训工作的经验？ ❖ 经费问题？ ❖ 技能问题？ ❖ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ ❖ 兴趣问题？
培训目标
使参培学员掌握系统、规范的培训体系，改善现有培训工 作；
树立对培训工作的科学性认识，增强培训理论基础。
什么是培训？
培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相 关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。
培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
❖ 缺乏对工作结果的反馈; ❖ 没有及时的反馈; ❖ 没有明确的工作职责; ❖ 缺乏充分的信息; ❖ 缺乏必要的知识; ❖ 没有适当的奖励体系
解决绩效问题的常用方法
❖ 提供必要的信息; ❖ 提高反馈的及时性; ❖ 提供清晰的反馈; ❖ 培训
培训需求分析
❖ 区分培训需要与管理需要 不好好做我打死你
确定培训目标
明确标准 准备阶段
培训系统模型
培训阶段 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 评估阶段 培训的时间(when)
•根据培训标准衡量 •和比较培训效果 培训实施(how) •考核后追踪培训效果
什么是培训需求分析
培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息,对 员工出现的绩效问题进行系统的思考,以便更加准确地进行决 策。
命名 决定 填写 描绘 列表 定位 修配 建造
安装 确定 安放 提问 比较 引用 演示
表述 移动 说明 实行 装载 准备 诊断
不可以接受的行动词汇
理解 领会 相信 发展 测试
推断 变为 认为 决心
知道 享受 解决 欣赏
发现 推论 改进 分析
培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)
需要和兴趣 善于进行信息沟通，而不是仅仅表达出自己掌握的知识 善于语言表达，态度友好、幽默、谦虚而自信 心态较积极，善于学习 在培训过程中充满热情，并且关注受训者的成长
沃尔玛——内训出人才
❖ 沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有十年 以上的工作经验的人不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛， 经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管 理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先 做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会 有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经 验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝 对能够以勤补拙。而且公司乐于雇佣有家室的人，认为他们 稳定，能努力工作。而在近日美国，零售业由于大量使用兼 职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率居高不下 ，惟有沃尔玛是例外。
打死我也 做不了！！
培训需要和管理需要
❖ 由于知识或技能缺乏造成的 ❖ 由于态度或心态造成的绩效
绩效问题可以通过培训来解 问题必须通过管理的改进加
决，这种情况被定义为培训 以解决，这种情况被定义为
需要
管理需要
员工技能缺乏的原因
科学技术在不断发展 工作要求在不断调整
员工合作加强
变化
培训什么？
新员工培训 绩效评估 人际关系技能 时间管理 压力管理 服务礼仪培训
领导力
最经常使用的培训
谁参加培训？
❖ 学习动机 ❖ 如何增强动机？ ❖ 知识准备
谁最经常接受培训？
❖ 高级经理 ❖ 中层管理者 ❖ 一线班组长 ❖ 专业人员
制定学习目标时应注意遵循的规则：
❖ 表达精确； ❖ 使用行动语汇； ❖ 简化目标； ❖ 使用定量目标； ❖ 保证对目标的测评方式是适用的； ❖ 将目标减到最少的程度； ❖ 将希望获得的技能转化为目标； ❖ 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标之间的
培训需求分Βιβλιοθήκη Baidu的一般流程 明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因
调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告
需求评估的信息搜集方法和信息来源：
需求评估的信息搜集方法 ：
已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 评估中心 观察 工作分析
信息来源：
已有记录 同事 上级 下级 客户
员工绩效问题的经常性原因
❖ 制定量化标准
❖ 标准
学习目标示例 ❖ 逐字逐句（标准）地背诵（条件）改进质量的十四步工
作法（业绩）。
❖ 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词 （业绩），没有任何错误（标准）。
❖ 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场
标记 修理 检查 标明 操作 装配 调动 运行
可以接受的行动词汇
培训方法的适用范围
❖ 学员自定进度
❖ 教室 ❖ 工作手册 ❖ 影音制品 ❖ 讲座
人们如何得到培训？
❖ 报告 ❖ 演示 ❖ 讨论 ❖ 研讨班 ❖ 角色扮演
课堂培训方法
培训方法的类型
❖ 课堂培训 ❖ 学员自定进度 ❖ 媒体推动
培训方法的适用范围
❖ 课堂培训
❖ 进行知识性培训时； ❖ 当需要进行集体活动时； ❖ 当需要进行快速培训时； ❖ 只需做很少的后续工作； ❖ 需要不断更新； ❖ 便于采用新技术； ❖ 便于促进相互应答。
建立企业内部培训团队
❖ 讲师的角色要求
❖
❖
讲师在每一个培训活动中不能仅仅将自己定义为传
授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、
独立探索的引导者和帮助者。
企业内部讲师挑选
挑选内训师的注意要点 喜欢培训工作，熟悉成人教学的安排 有一定的实践经验；能够赢得受训者的尊重 有丰富的知识，教学善于判断，能够应变以满足成人受训者的
直接关系。
❖ 业绩 ❖ 条件 ❖ 标准
学习目标的组成部分：
学习目标的组成部分
❖ 希望 学员掌握何种技能或知识？ ❖ 希望学员具备什么态度？ ❖ 你的期望是什么？ ❖ 应该改变何种行为？
❖ 业绩
学习目标的组成部分
❖ 学员完成目标所处的环境
❖ 条件
❖ 培训环境常常本身就是条件
学习目标的组成部分
❖ 希望学员在完成目标时的表 现如何？
确定培训目标
明确标准 分析阶段
培训系统模型
培训阶段 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 评估阶段 培训的时间(when)
•根据培训标准衡量 •和比较培训效果 培训实施(how) •考核后追踪培训效果
谁来培训：选择培训师
❖ 是否请得到这样的人； ❖ 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重； ❖ 是否具有培训工作的经验？ ❖ 经费问题？ ❖ 技能问题？ ❖ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ ❖ 兴趣问题？