用友咨询实施方法论70-加速实施方法指南
用友实施方法论
全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章项目准备 (4)第一节售前咨询 (4)一、实施售前顾问介入的时机 (5)二、售前顾问的人选 (5)三、售前顾问的职责 (5)四、初步方案 (6)第二节项目实施建议书 (6)一、项目实施建议书定位 (6)二、项目实施建议书的内容 (7)三、项目实施建议书的审核 (13)第三节确定项目组织 (16)一、项目组架构及职责 (16)二、项目经理负责制 (18)第四节项目准备工作的主要内容 (21)一、准备项目环境 (21)二、明确项目目标和项目范围 (22)三、制定项目实施主计划 (22)四、分阶段详细计划 (23)五、制定关键用户培训计划 (23)第五节项目启动 (24)一、项目启动会 (25)二、项目的第一次会议 (26)三、建立管理程序 (27)四、软件安装 (28)第二章项目实施 (29)第一节系统调研 (29)一、调研的目的 (29)二、编制需求调研详细计划 (30)三、调研阶段的主要工作 (30)四、调研的组织 (32)五、调研的方式与技巧 (33)第二节解决方案 (34)一、组织制定系统实施方案 (34)二、实施方案的审核 (34)三、实施方案的确认 (35)四、组织实施方案测试 (35)五、实施方案的调整 (36)六、二次开发 (36)第三节数据准备 (36)一、数据准备的重要性 (36)二、确定数据的编码方案 (36)三、数据准备要求 (37)第四节系统上线 (37)一、上线计划 (37)二、客户化标准手册的制定 (38)三、最终用户培训 (38)四、模拟运行 (39)五、新旧系统并行 (40)六、系统切换运行 (41)第五节实施过程中的培训 (42)一、培训的意义 (42)二、培训的开展 (42)三、培训组织 (46)第三章项目结束 (47)第一节项目终止 (47)一、项目终止的时机 (47)二、项目终止的必要性 (47)三、项目终止的程序 (48)第二节项目验收 (49)一、项目验收的组织 (49)二、交付成果 (49)三、项目总结 (50)第三节项目评价与持续改进 (50)一、周期性系统运行审查 (50)二、项目评估 (51)第四节项目经验总结 (53)一、有效引导对变革的抵制 (53)二、实施成功的关键因素 (53)第一章项目准备第一节售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。
用友快速实施交付全程指导.
快速实施交付全程指导（U F I D A M o s t-Q u i c k l y I m p l e m e n t a t i o n g u i d e）U8事业部版本: V2.0时间： April 25, 2022文档发布信息发自日期电话/传真Email接收者行动* 截止日期电话/传真文档修改记录版本号日期作者/修订描述文件名者V2.0 2012年5月目录1.前言 (5)1.1使用说明 (5)1.2核心思想 (5)2.实施方法详解 (6)2.1概述 (6)2.2适用范围 (7)2.3项目实施策略 (7)2.4实施指导原则 (7)2.4.1教练式的顾问辅导方式 (7)2.4.2将知识转移贯穿始终 (7)2.4.3以流程导入为核心 (8)3.路线图总览 (8)4.内容详解 (9)4.1项目规划阶段 (9)4.1.1阶段目标 (9)4.1.2阶段任务 (9)4.1.3操作攻略 (10)4.1.4交付物清单 (12)4.2系统建设阶段 (13)4.2.1阶段目标 (13)4.2.2阶段任务 (13)4.2.3操作攻略 (14)4.2.4交付物清单 (15)4.3切换准备阶段 (16)4.3.1阶段目标 (16)4.3.2阶段任务 (16)4.3.3操作攻略 (17)4.3.4交付物清单 (19)4.4切换运行阶段 (20)4.4.1阶段目标 (20)4.4.2阶段任务 (20)4.4.3操作攻略 (20)4.4.4交付物清单 (22)1.前言随着U8的客户逐年递增，为了保障企业管理改善和ERP成功上线，在规模化交付的策略下，针对快速实施服务的项目，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范的交付路线/任务和职责、成果明确的实施成果和服务价值。
通过快速实施服务项目的成功交付让客户更好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。
为了适应新的形势的发展要求，规范快速实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成U8项目的快速实施方法。
ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)
ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。
ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。
这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。
划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。
二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。
着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。
实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。
由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。
如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。
这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。
除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。
否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。
当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
HCM标准实施方法论指南
• 上线切换阶段
• 持续支持阶段
差异分析-阶段说明
部署路线图
项目规划 差异分析 原型建设 上线切换 持续支持
阶段目标
•高层访谈、明确客户业务运作状况 ，匹配产品功能，防范实施风险；
•结合高层访谈内容，通过最佳实践 Demo演示，详细分析差异需求；
•根据Demo演示结果，完成差异解决 方案；
2013Yonyou Software Co.,Ltd.
持续支持-交付清单
阶段
一级任务
运行支持及优化 持续优化 项目总结及验收
内部服务交接
用友
交付物
客户
《问题处理跟踪单》 《问题记录单》
《项目总结报告》 （成果分享）
《项目交接确认单》
《实施与维护内部交接 记录单》
2013Yonyou Software Co.,Ltd.
2013Yonyou Software Co.,Ltd.
差异分析-交付清单
阶段
一级任务
高层访谈纪要 最佳实践Demo 流程梳理与优化 需求分析报告
蓝图设计 关键用户产品
差异方案初稿 数据规范确认 方案内部评审 方案内部测试 里程碑回顾与汇报
关键交付
用友方
《高层访谈提纲》 《高层访谈会议纪要》
客户方
原型建设-操作攻略
数据采集：关键用户主导、控制检查及审核、专业小组； 系统配置：单据模板配置、参数配置、流程配置、用户角色权限划分； 方案测试：关键用户主导、业务测试方案、编制操作手册； 业务解决方案验收：高层参与、方案沟通、体现整体； 里程碑回顾与汇报：阶段工作及时回顾和总结；
2013Yonyou Software Co.,L》
《需求匹配表》 《需求分析报告word》 《关键用户培训课件》 《关键用户培训练习题》 《关键用户培训考核题》
用友实施方法论
必 选
项目成员/职责任务 项目实施主计划
交
项目风险计划
付
项目沟通计划
物
工作任务书
阶段质量评估 项目经理
可 ① 项目风险评估 选 ② 客户成熟度评估 交 ③ 交接记录 付 ④ 会议备忘录 物 ⑤ 阶段成果评估
里程碑：召开项目启动会
项目角色矩阵
讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？
客户系统管理员 客户化开发人员
组建项目团队：组织类型
客户项目组结构形式对项目的影响
组织形式
职能矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
模板Reference
《项目内部交接记录单》
RMAP1.3—制定实施策略
目标Purpose
建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。
任务Tasks
按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑 平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施 队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。
角色Roles
客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
实施方法实施方法..
Making out business requirement and offering solution
方案设计
组织设计 技术方案 业务流程与业务情形 静态数据方案 系统配置参数方案
报表与查询
客户化开发需求
系统构建
环境部署 原型测试 方案调整 客户化开发 静态数据准备与导入 业务权限规划与分配 用户培训 仿真上线
“一个目的”
使项目管理 成为组织的 竞争优势
多种交付模式针对性选择
难
U9大项目/复 杂的U8 All In One 大项目
复
简单的U9
杂
项目
程
标准的U8 All
度
In One 制造
项目
财务供应链
/CRM/PLM/C
DM/HR
易
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ实施周期
短
3
加速实施方法
6
长
加速交付模式
标准实施方法
标准交付模式
咨询实施方法 大项目交付模式
实施方法
转型 升级
咨询实施事业部
咨询实施 - 总体策略与目标
一个目标
打造UBS成为全球第六，中国与亚太第一咨询实施服务品牌 收入：近 6 亿, 超7亿
一
二个转型 转型1:由交付中心向业务中心转型升级：创新经营模式设计,整合与优 化资源布局，执行强矩阵管理，建设一个专业与高效益的业务
中心
转型2:向业务咨询＋产品实施转型：改进交付策略、方法和工具,推动
对项目实施成果进行 管理和监控,制定项目 成果管理计划，通过项 目成果管理报告来确保 项目各项成果的收集、 审核及发布。
项目成果管理包括： 项目成果收集、评审及 发布的全过程，项目成 果包括项目各类文档、 图片、影像等多种媒介。
【方法论】用友实施方法论讲解—概论
• 何时做：何时对项目进行何种控制
When
• 如何做：如何对目标/过程/人员管理
Where
• 谁来做：项目组织结构有哪些内容
Who
• 怎么做：有哪些方法/工具管理实施
How
• ……
实施方法论实施路线：
• 提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程 中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统 建设、上线准备、上线与持续支持。
实施方法论的来源：
是指导IT供应商进行系统实施的纲领，是实施专 家经过理论研究并总结了无数企业实施案例和成功 经验的基础上提炼而成的、是产品成熟度的标准， 也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的 标志。
实施方法论讨论的内容：
1、实施策略、 成功关键因素； 2、实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、 成果提交与验收的方法； 3、项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
实施价值：
贯穿全程的知识转移
规划阶段
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育 应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP
•多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
内 • 企业经营沙盘 •操作培训、项目管理、
•上线培训、运行培训
系统建设
蓝图设计
实施准备
• 项目内部交接 • 建立实施组织结构 • 制定项目实施策略 • 制定实施总体计划 • 制定质量和风险策略 • 项目启动会
• 当前业务流程调研与 分析
• 特殊业务处理的研讨 • 系统环境部署方案 • 理念产品培训
用友实施方法论7.0
用友实施方法论7.0
用友实施方法论7.0适用于用友未来软件的实施过程。
其主要内容包括如下几个步骤：
1. 项目准备阶段：确定项目范围、目标、资源、时间及风险管理，制定项目计划并组建项目团队。
2. 系统分析阶段：了解用户业务流程，收集和分析业务需求，制定业务规范，确定系统架构和数据模型。
3. 系统设计阶段：在系统规划的基础上，设计系统的具体实现方案，包括业务流程、功能模块、技术实现方案等。
4. 系统开发阶段：按照需求规格说明书，实现系统功能模块，开发并测试系统。
5. 系统部署阶段：按照实施计划，将系统部署到用户设备内，并进行系统测试和数据迁移等。
6. 系统维护阶段：进行系统的日常维护和更新，及时处理故障和问题，提供技术支持和培训。
7. 项目收尾阶段：通过验收，确认项目完结，并施行现场收尾和保障措施。
通过以上步骤的全面考虑，应能够确保项目的进展和满足用户需求，保证用友未来软件项目的实施顺利进行。
用友新道精品课程介绍
课程特色：测验+案例+理讬+工具
培讦大纲： 第一单元：角色转换 1、 成为一名管理者意味着什举？ 2、 对管理癿一些帯见诨解； 3、 避克典型错诨； 4、 仅绉验丣孥习； 5、 制订孥习计划；
第二单元：管理绩敁 1、 训定目标； 2、 孥会委派仸务； 3、 提供日帯反馈； 4、 辅导你癿员工； 5、 迚行绩敁评実；
1、有敁激劥乻要素
7、总结
2、有丌同需求癿员工
47
课程名称：《MIE-催化师技巧》
培讦对象：企业各级管理者、人力资源负责人；
对应仸务：庒用催化技巧，引领团队行劢孥习，解决企业实际问题癿同旪，完成团队癿提升
授课学时：16 孥旪
培讦目标：
1. 陇述行劢孥习催化基本体系及基础理讬；
2. 演示基本癿集体研认方法；
8 用 6 汇报丣癿结极化忠维
4
7 集团财务管掎戓略
16
7 有敁沟通
8
8 集团资釐管理
8
8 团队合作
8
9 责仸会计不业绩评价
16
9 UCS 用友宠户朋务
16
10 管理会计高级实戓
16
10 TTT 培讦培讦师
16
3.2 我们的精品课程是如何开发出来的？
课程开发方法论
新社会绉济环境下，如何通过培讦为企业戓略保驾护航？一直是成功企业积枀掌求癿共同 问题，企业戓略蓝图癿实现源自乸各关键仸务癿达成，而关键仸务需要人员来落实，这就需要 制定合适癿培养顷目，幵对培讦顷目做出前瞻忢、针对忢癿训计。在培养顷目癿实现方面，我 仧利用丌同癿知识点组合成丌同癿读程，以敃孥卍元支持各门读程，以读程池支持多丢培养顷 目，再通过培养顷目支撑关键仸务，最后成功实现企业全面绉营戓略。
项目实施方法论
未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图1.售前支持阶段本阶段目标和任务● 工作目标：充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。
用友咨询实施方法论7.0-标准实施方法指南
系统建设阶段
阶段说明 流程图 操作攻略 交付清单
系统建设-阶段说明
部署路线图
项目规划 蓝图设计 系统建设 上线切换 持续支持
阶段目标
• 确认并验收方案； • 模拟上线测试并确认客户业务应用
的系统实施方案； • 二次开发完成验收； • 完成最终用户的培训和模拟演练；
阶段任务
• 静态数据整理 • 方案培训 • 方案测试 • 业务解决方案验收 • 客户化开发验收 • 岗位操作手册制定与发布 • 最终用户培训 • 模拟演练 •系统测试里程碑确认
框架总览
标准实施服务框架图
项目规划
组建顾问 团队
内部交接
首次拜访
关
键 活
组建客户 实施组织
动
确定实施策 略和计划
项目启动 和宣贯
项目规划
里程碑确 认
数 据
培
项目管
训
理沙盘 培训
蓝图设计
运行环境规 划与部署 产品安装(可
选)
业务调研
业务解决 方案设计
方案评审
客户化开发 需求与设计 需求分析里
程碑确认
认
1.9
项目经理
项目规划-操作攻略
组建顾问团队:大项目经理和子任务经理、各种项目组织、 各类实施团队； 内部交接：成本确认、专项费用、确认权限、交接清单； 首次拜访：调研提纲、专业素养、拜访记录； 组建客户实施组织：专职组织和团队、领导赋权、全职参与； 项目管理机制及系统的建立：客户主导模式、CPMP系统、 引导客户、掌握主动； 确定实施策略与计划：识别干系人、预算和成本控制、管理 制度和规范、实施计划； 项目启动与宣贯：启动会准备、召开及宣贯； 项目管理沙盘培训：项目组及关键用户参与、把握管理关键 要素； 里程碑回顾及汇报：阶段工作及时回顾和总结；
20070901-用友Co-UFIDA实施方法论V5.0-简介
培养一批用户自己的信息管理专家。
为什么需要实施方法论
曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP 或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认 真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。
什么是交付物，作用是什么？
是整个项目过程中阶段性产生的一些结果，如业务调研报告， 解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解 项目进程，及时对项目进行调整。 在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范 围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标 准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方 法。
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件 还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测 随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、 直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实 施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前 后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家 企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来， 对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务
项目实施方法论
1.1团队组建操作时机：用友方工程组织一般在合同签约后组建，有的工程在招投标或商务时期组建。
客户方工程组织由用友方工程经理在首次访谈前提出工程组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方工程经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支适宜的工程实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于工程推进的工程实施小组。
明确工程的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，防止出现无人决策、无人担当责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使工程有序稳健的展开。
工作指南：工具与模板：用友工程组织与岗位职责.doc?用友工程经理任命书.doc?用友工程经理任命书.ppt?客户工程组织及岗位职责.doc?客户工程经理任命书.doc?客户工程经理任命书.ppt?小贴士：⏹好工程培养好工程经理，好工程经理能成就好工程大型ERP的实施离不开优秀的工程经理，一定要选派优秀的工程经理。
优秀的工程经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切方法往完成任务，任务没有结束，工程经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动情况往目标前进。
好工程培养好工程经理，好工程经理能成就好工程。
⏹ 客户方工程经理必须有利于工程实施客户方工程经理的选择特不重要，对工程实施的成败将起到特不重要的碍事。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于工程实施的人员担任工程经理；在工程经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直截了当参与客户的内部纷争，防止增加实施推进的难度，但能够通过高层，向客户的高层传达相关信息，以到达目的。
⏹ 方案经理负责方案质量综合考虑实施小组参谋资源，每个工程配备一个方案经理，总体负责工程全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、正确、可行，为方案落地夯实根底。
⏹ 机构实施人员的知识转移注重对机构实施人员的培养，工程转运维时期后日常维护由机构实施人员负责。
用友网络U8cloud快速实施方法论
云培训 +
现场培训
成熟方案 复用
快速实施方法-适用范围
业务规范； 产品与业务匹
配度高。
客开工作量小， 只涉及少量应 用集成性接口 开发；
不包括功能模 块及开发。
产品成 熟业务 程度
客开工 作量
客户需求 与投入
客户需求通用、明确、 个性化少；
高层重视、客户投入度 高、资源充足；
关键用户业务、产品推 动能力强。
标准产品培训与案 例讲解
业务需求产品差异 分析
方案设计与确认
静态数据整理
系统 建设
实施方法
实施工具
项目准备与启动
项目需求调研
项目
01
规划
02
03
上线 支持
上线准备 最终用户培训
系统上线切换
总结与验收
实施案例库
持续支持与交接
知识转移
目录
快速实施方法概述 快速实施方法过程
--项目规划 --项目建设 --项目上线 快速实施方法项目管理 快速实施方法践行指引
用友U8 cloud 快速实施方法论
用友网络科技股份有限公司 U8 cloud事业部 ｜ 2018年4月9日
目录
快速实施方法概述 快速实施方法过程
--项目规划 --项目建设 --项目上线 快速实施方法项目管理 快速实施方法践行指引
快速实施方法-目的
依托用友
快速实施 快速见效 灵活调整
教练式实施 最佳实践导入
项目需求调研
角色/职责
用友项目经理: ➢ 审核调研计划； ➢ 审核调研记录； ➢ 主导调研记录客户确认。
实施顾问: ➢ 制定调研计划； ➢ 准备调研提纲、问卷； ➢ 业务需求调研； ➢ 调研记录整理；
用友致远实施方法论
关联协同事项
项目计划和会议
项目进度
项目留言和讨论
项目所有文档
2.4实施计划变更
• 需求变更确认书：如有超出需求调研报告、技术协议等范围的需求， 双方需签署《需求变更确认书》，超出系统现有功能的，需要按照 《二次开发流程》进行审批，并签署二次开发免责协议 • 实施计划变更确认书：如果项目周期某一方主动延期或者不可抗力产 生实施计划变更，双方需签署《实施计划变更确认书》并修改实施主 计划；就实施计划变更的原因、影响等进行说明。 • 由用友致远实施顾问进行起草，由客户方项目经理签字确认。
大型、复 杂需求
随时
可升级
厂商承担
API Dev
局部个性 需求 局部个性 需求
根据厂商 供应能力 排期 根据定制 厂商供应 能力排期
可升级
厂商承担
Customer Dev
不可升级
厂商不承担
备注：Upgrade 策略目前不支持从A6系列升级到A8系列；API DEV策略也可以由客户承担研发，但需要想致远支付API咨询费用。
汇总所有的补丁，形成的整体安装包， 帮助客户批量安装修正问题代码 根据版本规划，对软件应用缺陷进行 修正，并整合FP，形成对某个版本的 客户应用进行较为全面的改进。一般 每个版本出SP1、SP2两个服务包， 指低版本客户升级到更高的版本的产 品，比如从A8 3.02升级到3.05版，致 远每年至少对产品进行一次升级，不 断以新功能回馈客户 指从低规格的产品升级到更高规格的 产品，比如A8企业版，更版到A8集团 版或未来更高级的规格。 指根据客户需求，通过API（应用程序 接口）进行编程，实现客户的扩展功 能和应用， 指根据客户需求，不通过API，直接对 源程序和数据库进行编程，实现客户 的扩展功能和应用，
【方法论】用友实施方法论解读
IT咨询（售前咨询）-Ⅰ
售前咨询 实施商务谈判
售前咨询-Ⅱ
企业需求调研 项目风险评估 编制《项目建议书》 演示/讲标书
企业需求调研-Ⅲ ➢概要需求分析与功能匹配 ➢企业信息化规划
项目风险评估- Ⅲ
➢ 客户业务复杂程度和系统的匹配程度 ➢ 实施成本的估算 ➢ 项目难点的识别和对策 ➢ 商务对策
❖ 数据的准确性要求
– 谁对数据的准确性负责？
静态数据导入系统
数据转换的方式
– 手工录入 – 导入
数据转换的步骤
– 先易后难 – 先录入无关联的数据
数据转换的校验必不可少！ 注意做好数据备份！
集成测试- Ⅱ
测试的目的
– 检验应用方案是否可行 – 加深用户对产品和方案的理解
测试类型
– 模块测试 – 集成测试
Agreement or a
Requirement?
Contract?
7
Was There a
No
Requisition Created
Already?
8 Convert From Planned Order to Requisition
2
Identify MRP Requirements
Yes P 50.1
组建实施方项目组- Ⅱ
从销售部接受项目—实施经理 指派项目经理—实施经理 挑选项目组成员—项目经理
内部交接- Ⅱ
内部交接的内容
➢ 销售合同 ➢ 实施服务合同 ➢ 工作任务书 ➢ 售前调研结果 ➢ 售前方案 ➢ 有无口头承诺 ➢ 客户项目负责人/联系人
实施风险再次评估
组建客户项目组- Ⅱ
存货放置处理 确认存货
分配序列号 发货处理
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从客户群的角度，本方法适用于完善企业基础管理的那些客户：
由于外部竞争环境，需要规范流程，搭建统一的企业运营平台； 客户的需求和业务模式与产品匹配度高，通过产品的导入，可以达成管 理的迅速提升； 客户导入管理流程和管理模式的意愿强烈； 客户具备一定的项目管理能力和执行力；
项目规划阶段概述
项目规划
系统建设
切换准备
切换运行
阶段 1
概述：确定项目实施目标、范围、主计划，建立项目组织，启动项目
目标
任务
提交成果
•内部立项 •确定项目目标、范围 •建立项目组织 •制定项目实施主计划 •启动项目
•组建顾问团队 •内部交接 •客户访谈 •建立客户实施组织 •项目启动会 •软件安装及培训 •阶段回顾与评估
它不是仓促实施，草率上线，也不是对产品功能的 生搬硬套。
加速实施方法的产生背景
中国制造业经过多年的发展，从原始小规模经营，以生存为目标的 经济，成长壮大到规模化经营； 宏观经济环境的这一重大变化，使得中国的劳动力成本不再具有绝 对优势，而资源消耗型的生产模式在低碳经济时代也难以为继，中 国制造业必须走向管理效率竞争，产业链竞争。快鱼吃慢鱼，已经 现实的取代了大鱼吃小鱼。
实施方法论7.0培训课件
------加速实施方法(A U I M ) cceleration
FIDA mplementation
ethodlogy
用友软件股份有限公司 2020年11月13日
目录
1、加速实施方法概述
2、加速实施方法项目阶段详解 ▬ 项目规划 ▬ 系统项目 ▬ 切换准备 ▬ 切换运行
从顾问的角度看，本方法适用于具有下列能力的顾问：
具备企业营运管理知识； 理解客户行业管理重点与需求； 熟悉实施工具库、流程库； 具备企业培训能力和高层沟通能力；
推荐的实施策略
使用加速实施方法时，推荐顾问参考以下的策略:
管理导入：与客户高层达成一致，以管理导入为核心，自上而 下的推动项目； 完善基础：围绕标准产品的最佳业务实践，快速搭建企业管理 体系，规范基础数据管理和业务流程管理； 渐进改善：避免组织震荡和管理的巨大变革，采取业务流程渐 进改善的原则；
实施指导原则
教练式的顾问辅导方式
顾问应成为培训师和教练，把客户关键用户作为项目的主要对象，有效的指导关键 用户开展工作，注重客户实际演练，通过客户的亲身实践，尽快掌握ERP相关应用， 而不是项目工作的代工者，要最大化顾问工作价值
将知识转移贯穿始终
实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作，通过培训将成熟的管理思想和 行业最佳实践等知识转移给企业。顾问在项目实施中，从“工人”角色向“知识传 播者”角色转换。客户在实施过程中，学习的不仅是软件的操作方法，而是业务的 管理流程，管理思想
• 《用友项目组实施组织架构》、 《用友方项目成员职责与任务》
• 《销售与实施内部交接记录单》 • 《现状业务调研报告》（关键
业务调研）
• 《客户方项目组实施组织架 构》、《客户方项目成员职责 与任务》
• 《会议纪要》（启动会） • 《项目实施主计划书》 • 《产品安装确认报告》 • 《系统管理员手册》 • 《阶段工作总结评估报告PPT》
以流程导入为核心
顾问以企业现有流程为基础，关注客户的管理需求，以产品最佳实践为基础，选择 企业成熟的分销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行渐进式流程优 化，这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大， 有利于快速交付系统
目录
1、加速实施方法概述
2、加速实施方法项目阶段详解 ▬ 项目规划 ▬ 系统建设 ▬ 切换准备 ▬ 切换运行
本方法探讨的是项目实施工作中的标准任务，及它们的逻辑关系，指导顾问高效 的组织执行项目工作。
工具及流程库是本实施方法的保障。由于本实施方法阐述的是通用的任 务步骤，而不是解决方案，顾问需要根据不同的软件产品和客户行业， 选择对应的工具模板和流程库，确保项目成果的高质量。
加速实施方法的适用范围
从产品线的角度，本方法试图做到普遍适合，因此在整体设计上兼 顾了多种产品的诉求：
4 切换运行
系统运行制度制定及发布
建立内部支持体系
最终用户培训
系统上线环境建立
静态数据导入
系统切换方案
3
阶段回顾与评估
切换准备
加速实施方法定义
用友加速实施方法是实施方法论7.0的重要组成部 分。
它是以快速搭建企业管理平台，规范业务流程为导向， 以基本的、成熟的管理思想为基础，在顾问的指导下， 客户通过知识转移，将体系规范的管理方法工具流程导 入到企业中来，从而实现快速而有效的基础管理改善。
用友加速实施路线图
项目规划
内部交接
1
组建顾问团队
首次拜访
建立客户实施组织
项目启动会
产品安装及培训
阶段回顾与评估
系统建设
2
标准产品培训
BOM搭建原则讨论
基础数据编码方案讨论
信息化流程建设
业务权限规划和分配
模拟演练
岗位操作手册制定与发布
系统测试里程碑确认
切换动员会 系统切换检查 动态数据导入 系统切换运行 运行支持 项目收尾与总结 项目总结里程碑确认
在这样的大背景下，中国制造业的管理需求，更具体的体现在通过 规范业务流程、建立管理平台，从粗放经营专向集约经营，实现精 细化数字化管理。
加速实施方法的几点注意事项
标准最佳实践场景是本实施方法的基础。
顾问在使用本实施方法前，需对标准实施场景有深入了解，切勿望文生义，或以个人 经验忖之，造成理解偏差。 由于实施场景是高度抽象提炼的，只阐述实施工作的一般步骤与方法，当应用于不同 软件产品（NC\EHR\U8\U9\PDM\CRM）实施时，这些场景在本实施方法中都有不同内 涵。例如：基础数据编码方案讨论，在不同的产品中，基础数据所涵盖的内容是不同 的，而这些需要顾问在实施中，调用相应的实施工具及在项目中进行定义。
《阶段工作回顾及评估报告》
项目规划阶段任务流程
项目规划
1 项目经理
组建项目组织
1.1 项目经理
指定项目经理
1.1.1 实施经理
内部交接
1.2 Байду номын сангаас目经理
客户访谈 1.3 项目经理
组建客户实施组织
1.4 项目经理