企业并购案例分析之强生并购大宝.ppt
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强生并购大宝案例分析
强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。
大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。
强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。
此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。
分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。
随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。
大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。
2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。
3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。
另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。
4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。
大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。
为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。
结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。
强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。
企业并购案例分析之强生并购大宝 ppt课件
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从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品牌收 购案前后耗时逾2年。
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2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增 长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国 产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品 市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％ 的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在 8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展 速度相比，显得上升乏力。
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企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常 会考虑两个问题：
一是两年内能够把成本拿回来；
二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充 提升的意义。
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再生枝节 宝洁欲购？
目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是 17.79％，远高于其他竞争对手。大宝的拳头 产品是大宝SOD蜜，曾畅销市场并大把赚钱。 也曾力图摆脱低端定位，但市场表现差强人意。 如此而来，大宝品牌始终没能进入跨国化妆品 公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场， 更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市 场。同时，大宝优势市场只限于东北、华北、 西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法 跨越的最大障碍。
（二）企业兼并的形式及法律性质 在我国的实践中，企业的兼并形式主要有以下几种： 1、承担债务式兼并
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
管理学案例分析强生大宝并购案
强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。
这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。
案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。
为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。
大宝并购案正式进入人们视野。
2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。
2007年3月26日，大宝挂牌截至。
联合利华有意参与并购。
3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。
2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。
但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。
2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。
联合利华进入争夺。
随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。
2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。
强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。
2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。
资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。
2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。
二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。
大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
强生收购大宝案例
第四次并购浪潮发生于1975-1992年间，1988-1999 年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、 纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“小鱼吃大鱼， 弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛， 并购的目标也逐渐拓展到国际市场。
第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾，主要 呈现以下两个特点：
此外，并购降低进 入新行业、新市场 的障碍。
（三）并购原则
主次 分明
行为主体 的企业化
科学 论证
顺序 渐近
并购 原则
与生产经 营有机结
合
以资产 为核心
产业政策 导向
整合显 著有效
（三）并购的原则
所谓整合，就是并购方所拥有的与调整包括被并 购企业在内的所有生产经营要素与环节的能力；
所谓的以资产为核心，是指集团通过控股、参股 等形式与其他企业建立起紧密的资产联系，并 购双方的资产可否建立一种有助于提高整体效 益的关系，并购方的地位取决于净资产的多少 和整体资产的获利能力。
第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928 年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已 经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取 “大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购 另一重要特点是以纵向并购为主要形式。
第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60 年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为 主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发 展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行 业、跨部门的巨型企业。
以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发 行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部 分或全部资产。
用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。 一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股 票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常 要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标 公司往往会成为并购公司的子公司。
第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾，主要 呈现以下两个特点：
此外，并购降低进 入新行业、新市场 的障碍。
（三）并购原则
主次 分明
行为主体 的企业化
科学 论证
顺序 渐近
并购 原则
与生产经 营有机结
合
以资产 为核心
产业政策 导向
整合显 著有效
（三）并购的原则
所谓整合，就是并购方所拥有的与调整包括被并 购企业在内的所有生产经营要素与环节的能力；
所谓的以资产为核心，是指集团通过控股、参股 等形式与其他企业建立起紧密的资产联系，并 购双方的资产可否建立一种有助于提高整体效 益的关系，并购方的地位取决于净资产的多少 和整体资产的获利能力。
第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间，1928 年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已 经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取 “大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购 另一重要特点是以纵向并购为主要形式。
第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60 年，1967—1969年达到高潮。此次并购以混合并购为 主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发 展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行 业、跨部门的巨型企业。
以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发 行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部 分或全部资产。
用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。 一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股 票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常 要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标 公司往往会成为并购公司的子公司。
国际投资 强生并购大宝
强生并购大宝1、并购过程（1）强生并购大宝时间动态2006-08-01：强生拟购北京大宝协议已达成待审批2006-08-03：强生遇对手雅芳和上海家化参与竞购2006-08-17：北京大宝公司表态：并购不是卖厂2007-03-07：大宝23亿挂牌整体出售可能锁定外资2007-03-10：雅芳全球大重组为收购大宝留有余地2007-03-14：大宝转让条件苛刻众企业无缘海选2007-03-26：大宝挂牌出让截止联合利华参与竞价2007-03-27：挂牌信息撤下联合利华可能失利收购2007-04-07：传强生入主大宝 27日签订转让协议2007-04-08：强生摘牌遭大宝否认2007-04-09：强生秘密签约大宝老员工或回三露厂2007-04-09：大宝回应传闻：暂时不会公布结果2007-06-06：强生与大宝讨价还价收购案或将生变2007-06-08：联合利华出手开始与强生争夺2007-06-27：传强生退出对大宝竞购宝洁欲接手2007-09-29：大宝收购案花落强生静待商务部审批2007-11-22：强生23亿购大宝案昨在京秘密听证2007-11-23：强生23亿并购大宝首过堂2007-11-23：大宝案进听证阶段品牌是否保留未知2008-07-30：强生确认收购大宝仍将保留本土品牌（2）收购历程2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向，传闻强生将接盘其51％股权。
2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权。
一个月挂牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝洁、雅芳等均被传有意收购。
2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部未明确表态。
2008-07-30：强生确认收购大宝，仍将保留本土品牌。
大宝转让的形式为股权整体转让，包括北京三露厂持有的83.42%国有股和大宝职工持股会持有的16.58%股份，挂牌价格23亿元，以现金支付。
2、案例分析（1）这次并购属于同一个产业的，是企业间的横向并购行为（2）此次并购的形式属于股权整体转让，支付的股权不得低于挂牌价而且一次性以现金支付，属于全资并购，强生购买了大宝的全部股权，让大宝成为其全资子公司，不再有其他股东。
强生收购大宝案例分析资料
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在 低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场 的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 消费者现在更在乎化妆品的 安全性和有效性，对于价格 已经不那么敏感。
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
强生收购大宝案例
趋势一：持续稳定增长，看好亚太和东欧市场
未来5年全球化妆品与个人护理用品零售额增长情况
在区域表现方面，发展中地区，尤其是亚太和东 欧市场将成为推动市场发展的主要力量。
亚太地区在２００６的市场规模为全球的２４％， 在２０１１年将达到２６％，接近西欧市场的份 额。其增长速度和绝对增长值表明，未来的７～ １０年内该地区将成为全球最大的化妆品消费市 场。推动亚太市场发展的动力主要来自于成熟市 场，如日本和韩国的日趋高档化和复杂化的消费 模式，以及基础化妆品在新兴市场，如中国和印 度的渗透。市场的进一步开放，零售系统日益现 代化，购买力的提高，和对健康和自身形象的关 注是促使中国增长的主要因素。而该地区的其他 国家，如印尼和泰国也同样值得关注。印尼是近 年来的化妆品市场发展最快的国家之一，尤其是 在高档化妆品市场。
合并——是指两个或两个以上的企业合并成为 一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一 个法人。
并购的实质是在企业控制
权运动过程中，各权利主体依 据企业产权作出的制度安排而 进行的一种权利让渡行为。
1.按并购行业划分
横向并购
混合并购
纵向并购
从行业角度划分，可将其分为以下三类： 1.横向并购。是指同属于一个产业或行业，或 产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。 横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低 生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
承债式并购 是指并购企业以全部承担目标企业债权债务 的方式获得目标企业控制权。此类目标企 业多为资不抵债，并购企业收购后，注入 流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
无偿划拨 是指地方政府或主管部门作为国有股的持 股单位直接将国有股在国有投资主体之间 进行划拨的行为。有助于减少国有企业内 部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大 集团。带有极强的政府并购会带来企业生产经营效率的提 高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得， 常称为1+1〉2的效应。
强生收购大宝
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让
融资方式
• 通过现金收购。强生凭23亿资金 购买了大宝100%的股份，获得了大 宝的而所有权。属于直接并购。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率 虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ， 自身的经营 不善
2、从强生看 ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不 错 ★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地 开拓中小城市及农村市场
★大宝的终端资源相当丰富
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝 品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根 本上避免了各种可能的问题纠纷
横向并购
横向并购生产同类产品的大宝，这种并 购实质上是资本在同一部门和产业内的 集中，提高其市场占有率，增强企业的 竞争能力和盈利能力。
谢 谢
强生收购大宝战略分析
大宝明天见，大宝天天见
大宝明天强生见
大宝简介
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成曾被 看作是民族化妆品品牌的一面旗帜
并购的契机
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润 肤品行业中市场份额为17.79%，远高于 其他竞争对手。但到了2005年，大宝在 整个中国化妆品700亿元的市场份额中 仅占到1%。
[课件]大宝案例PPT
![[课件]大宝案例PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/a8c0c92103d8ce2f00662369.png)
种类少
各抒己见
大宝创业20多年来推出的产品种类少，品牌则更是 屈指可 数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点 ，但听多了难免会让人失去兴趣，在突出强调消费 个性化、多样化的年代，品牌的单一极容易导致消 费疲劳。
产品包装单一
还有比如SOD蜜产品的包装单调乏味，这个包装可谓是 数十年如一日，改过后的包装和原先也几乎没什么差别。 当然有部分人看到这个包装仍然感觉很是亲切，但是对于 本性就“喜新厌旧”的男人们来说这种包装似乎是过于简 单了。因为这里面有一个男性消费者潜在消费心理，那就 是“男人要买有面子的东西。”那么这个大宝SOD蜜是 本就是解决男人的面子问题的，可是这种包装似乎和其身 份不符。
大宝作为本土护肤品类的知名品牌大宝拥有国家免检 中国驰名商标 中国名牌 三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达 15.76%。 但有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元 附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿的市 场份额中，大宝仅占到1%。
在营销渠道上ห้องสมุดไป่ตู้大宝也坚持经销为主 多种渠道并存的方式
强大的销售网 络是大宝的一 张王牌
• 大宝在全国各大商场共建立了350个专柜，各省还设有大宝办事处。 通过专柜和办事处，大宝可以实现”以消费者为主导“的产品开发路 线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发提供 第一手资料。 • 同时大宝销售网络在全国超市和便利店建立了3000多个专柜。
产品（product）
1985年—-1990年期 间推出的速消眼角皱 纹蜜、老年斑霜、眼 袋霜、减肥霜、美乳 霜、生发灵等产品在 国内外长销不衰、享 誉至今
1990年推出的SOD系 列化妆品，是国 内首家从植物中 提取超氧化物歧 化酶（英文简称 SOD）当作化妆 品原料生产的护 肤品，具有养颜、 防晒、增白的双 重功效； 1993年畅销至今的美容日霜、 晚霜，与SOD蜜一样家喻户 晓，年均销量1400万瓶左右
企业并购案例分析之强生并购大宝 ppt课件
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企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常 会考虑两个问题： ❖ 一是两年内能够把成本拿回来； ❖ 二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充 提升的意义。
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企业并购案例分析之强生并购大宝
❖目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。
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❖专家点评 关键是法律程序 ❖ 北京市天元律师事务所马一德律师表示，外资并
购也是鼓励企业以依法的形式做大做强，《反垄 断法》一个审查的关键就是看是否会影响到国计 民生。化妆品是个充分自由竞争的市场，“不同 于凯雷收购徐工，属于国家重工业”，在相关法 律手续都健全的情况下，“很难说谁能构成垄 断”。
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❖ 2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增 长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
❖ 2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国 产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品 市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％ 的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在 8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展 速度相比，显得上升乏力。
强生并购大宝引发的三大“疑虑”
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
强生并购大宝
强生并购大宝
花落谁家，价高者得？
强生并购大宝
强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
强生并购大宝
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品
牌收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
强生并购大宝
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
并购方角度
强生并购大宝
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
强生并购大宝
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
强生并购大宝
他 系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到 位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售 团队和渠道的整合开刀。
花落谁家，价高者得？
强生并购大宝
强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
强生并购大宝
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品
牌收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
强生并购大宝
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
并购方角度
强生并购大宝
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
强生并购大宝
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
强生并购大宝
他 系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到 位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售 团队和渠道的整合开刀。
强生收购大宝案例分析
行业整合加速
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
04
收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
01
02
03
04
制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
04
收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
01
02
03
04
制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
强生收购大宝案例分析
2品牌 3员工
• 由亍福利企业的性质，大宝在収展过 程中，还支持了1亿多元用亍北京市 福利企业的技术革新，并帮劣部分企 业扭亏。在北京，大宝是最具代表性 的化妆品品牌，其被收购，也意味着 北京具有一定知名度的自主化妆品品 牌已全部消失。
2013-12-13
强生收购大宝 1价格 三大问题
2品牌 3员工
为意向受让人 提供全程服务
三
实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询劢态不大宝迚行交流和沟 通，并三次収凼致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝不意向受让方迚行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合聍合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天迚行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋亍饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都丌断趋亍同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 丌断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常収展，大宝品牌属亍低消 费产品，首当其冲，被丌法 分子迚行造假售假。
一
标的概况
• 作为民族品牌的大宝，曾一度在 国内日化市场风光无比，甚至连 宝洁、欧莱雅等国际巨头也丌敢 小觑。但由亍大宝品牌一直停留 在低端市场销售，没能迚入以跨 国化妆品公司为主体的合资品牌 占据的中档护肤品市场，更无法 撼劢迚口品牌一统天下的高档护 肤品。在受到国外品牌和假冒伪 劣产品的强烈冲击下，2004年 起大宝品牌市场占有率开始出现 负增长，伴随而来的是净利润的 逐年下降。
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❖ 强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化 妆品方面相对外行，只拥有中档价位的 露得清和可伶可俐。
❖ “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场 占有率虽然不错，但发展已趋于成熟； 引进国内不久的露得清，针对年龄稍高 一些的年轻女性，但目前还没有完全打 开市场局面。
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1出于战略上的考虑。因为此前强生一 直试图进入中国的二三线市场，定位 大众的大宝则在低端市场拥有良好口 碑，是强生进入这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个 考虑因素。
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❖ 2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增 长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
❖ 2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国 产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品 市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％ 的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在 8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展 速度相比，显得上升乏力。
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❖ 在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色 不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足 于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的 SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断 档进一步削弱了大宝的竞争力。
❖ 虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但该系列 已上市十多年，而之后推出的新品乏善可陈。即 使大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及，但销 售额始终徘徊在8亿人民币，这与中国化妆品市 场20%以上的增长是不相称的。”
❖ 强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对 于收购价格一事有争议，而这种争议让北京 市国资委非常不满。在这种情况下，联合利 华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开始与 强生争夺大宝。 ❖ 联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作 为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、 雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压 力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、中、 低三个档次的基本构架。
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❖挂牌价格23亿元。支付的股权转 让价款不得低于挂牌价且必须一 次性以现金支 付。意向受让方或 其关联人是从事护肤品生产和销 售业务的企业。
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成立于1887年的美国强生公 司是世界上规模大、产品多元化 的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全 球57个国家和地区。强生消费品 部目前在中国拥有婴儿护理产品 系列、化妆品业务等。
兼并的概念和法律形式及性质 大宝简介 并购方角度 并购之争
强生并购大宝引发的三大“疑虑”
❖ （一）兼并的概念 我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定，
“兼并”究竟是不是一个法律概念，一直是有争议的问题。 在国外，使用较多的是“并购”。在我国的实践中，很多 情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收 购相同。 ❖ （二）企业兼并的形式及法律性质 在我国的实践中，企业的兼并形式主要有以下几种： 1、承担债务式兼并 ❖ 2、购买净资产式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业 的资产。 ❖ 3 收股份式兼并，即被兼并方的所有者将被兼并方的净资 产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东。 ❖ 4、控股式兼并，即一个企业通过购买其它企业的股权， 达到控股，实现兼并。
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❖ 2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是 17.79％，远高于其他竞争对手。大宝的拳头 产品是大宝SOD蜜，曾畅销市场并大把赚钱。 也曾力图摆脱低端定位，但市场表现差强人意。 如此而来，大宝品牌始终没能进入跨国化妆品 公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场， 更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市 场。同时，大宝优势市场只限于东北、华北、 西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法 跨越的最大障碍。
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大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝 无形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
竞争对手之一 ---雅芳
❖ 雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列 为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总 部负责。
❖ 虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳 的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽 西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽 西。
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轿前悔婚，杀出第三者 ---联合利华
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大宝股权和资产结构
国有股：83.42% 北京三 露厂持有
公众股：16.58% 大宝职 工持股会持有
ห้องสมุดไป่ตู้
❖当时的挂牌公告显示， 大宝经审计的资产总额 为6.45亿元，净资产 4.59亿元；2006年主 营业务收入为6.76亿 元，净利润4100万元。
❖根据北京华荣建资产评 估事务所以2006年2 月28日为基准日的评 估报告，大宝资产总额 为24.26亿元，负债 1.85亿元，所有者权 益为22.41亿元。
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❖大宝化妆品前身是北京市三露厂，是北京市人民 政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业， 始建于1958年，1985年转产化妆品。
❖1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击 的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续 八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
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企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常 会考虑两个问题： ❖ 一是两年内能够把成本拿回来； ❖ 二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充 提升的意义。
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再生枝节 宝洁欲购？
❖目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。
❖ 强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化 妆品方面相对外行，只拥有中档价位的 露得清和可伶可俐。
❖ “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场 占有率虽然不错，但发展已趋于成熟； 引进国内不久的露得清，针对年龄稍高 一些的年轻女性，但目前还没有完全打 开市场局面。
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1出于战略上的考虑。因为此前强生一 直试图进入中国的二三线市场，定位 大众的大宝则在低端市场拥有良好口 碑，是强生进入这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个 考虑因素。
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❖ 2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增 长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
❖ 2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国 产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品 市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％ 的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在 8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展 速度相比，显得上升乏力。
Company Logo
❖ 在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色 不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足 于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的 SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断 档进一步削弱了大宝的竞争力。
❖ 虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但该系列 已上市十多年，而之后推出的新品乏善可陈。即 使大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及，但销 售额始终徘徊在8亿人民币，这与中国化妆品市 场20%以上的增长是不相称的。”
❖ 强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对 于收购价格一事有争议，而这种争议让北京 市国资委非常不满。在这种情况下，联合利 华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开始与 强生争夺大宝。 ❖ 联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作 为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、 雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压 力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、中、 低三个档次的基本构架。
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❖挂牌价格23亿元。支付的股权转 让价款不得低于挂牌价且必须一 次性以现金支 付。意向受让方或 其关联人是从事护肤品生产和销 售业务的企业。
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成立于1887年的美国强生公 司是世界上规模大、产品多元化 的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全 球57个国家和地区。强生消费品 部目前在中国拥有婴儿护理产品 系列、化妆品业务等。
兼并的概念和法律形式及性质 大宝简介 并购方角度 并购之争
强生并购大宝引发的三大“疑虑”
❖ （一）兼并的概念 我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定，
“兼并”究竟是不是一个法律概念，一直是有争议的问题。 在国外，使用较多的是“并购”。在我国的实践中，很多 情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收 购相同。 ❖ （二）企业兼并的形式及法律性质 在我国的实践中，企业的兼并形式主要有以下几种： 1、承担债务式兼并 ❖ 2、购买净资产式兼并，即兼并方出资购买被兼并方企业 的资产。 ❖ 3 收股份式兼并，即被兼并方的所有者将被兼并方的净资 产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东。 ❖ 4、控股式兼并，即一个企业通过购买其它企业的股权， 达到控股，实现兼并。
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❖ 2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是 17.79％，远高于其他竞争对手。大宝的拳头 产品是大宝SOD蜜，曾畅销市场并大把赚钱。 也曾力图摆脱低端定位，但市场表现差强人意。 如此而来，大宝品牌始终没能进入跨国化妆品 公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场， 更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市 场。同时，大宝优势市场只限于东北、华北、 西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法 跨越的最大障碍。
Company Logo
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝 无形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
竞争对手之一 ---雅芳
❖ 雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列 为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总 部负责。
❖ 虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳 的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽 西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽 西。
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轿前悔婚，杀出第三者 ---联合利华
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大宝股权和资产结构
国有股：83.42% 北京三 露厂持有
公众股：16.58% 大宝职 工持股会持有
ห้องสมุดไป่ตู้
❖当时的挂牌公告显示， 大宝经审计的资产总额 为6.45亿元，净资产 4.59亿元；2006年主 营业务收入为6.76亿 元，净利润4100万元。
❖根据北京华荣建资产评 估事务所以2006年2 月28日为基准日的评 估报告，大宝资产总额 为24.26亿元，负债 1.85亿元，所有者权 益为22.41亿元。
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❖大宝化妆品前身是北京市三露厂，是北京市人民 政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业， 始建于1958年，1985年转产化妆品。
❖1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击 的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续 八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
Company Logo
企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常 会考虑两个问题： ❖ 一是两年内能够把成本拿回来； ❖ 二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充 提升的意义。
Company Logo
再生枝节 宝洁欲购？
❖目前，宝洁在 护肤领域的优势主要在中高档市 场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚 钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场 战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的 批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能 在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身 产品 。