计划与目标分解范文

计划与目标分解范文

目标分解与行动计划

目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。

一、目标分解的工具

1个流程，2个工具

目标分解计划表、执行计划表、分解流程

二、有效的目标

什么才是一个有效的目标

一个有效的目标必须符合SMART原则

SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望

定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通

MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现

定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得

需要：有真实的记录

ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励

定义：目标是过去平均数+潜力

需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况

RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目

定义：与公司计划互相关联

需要：清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制

需要：和团队达成一致

三、月度目标分解流程

每月20号前：

1、讨论本实际完成情况并分析机会点

2、讨论下月机会制定下月目标

3、一起完成TDS的目标分解方案

每月28号前

4、讨论本月实际完成情况并分析机会点

5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案

每月31号前

7、完成执行计划数

8、在业绩板上填写下月目标计划

四、无效目标的例子

一定要提高拜访量

要让员工开始积极起来了

把团队建设好

尽自已最大的努力达成本月目标

争取让问题员工有较大的改善

培养几个TOP sales

口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

五、个人目标分解法：

1、梯度分解法

出单量＝拜访量X签单率

拜访量＝电话量X约访率

电话量＝资料量X电话有效率

销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护

2、剥洋葱法

出单量、月、周、日

拜访量、月、周、日

电话量、月、周、日

年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、下午、晚上目标

六、目标修正法则：

目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。如果修改目标成了习惯，你将可能一事无成。

如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。

如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。

面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。目标写在水泥上，计划写在沙滩上。切记，目标的修正必须在通过不懈努力之后。

七、目标分解与行动计划案例分析

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：

表现目标：1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable 美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费=客户数量×平均保险费。

假设（1）：平均保险费=2000美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？“签约”来完成销售签约的面谈约见通常，业务员通过“打电话”。

历史数据：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：

每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天

每天的目标是：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）

假设（3）：签约（1个,↑20%)面谈（5个,50%）约见（10个,↑20%）打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：每天的行动目标是：打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：与1个客户签约

订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划。

企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。

从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。

理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合

体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。

通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。企业CEO 则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻

找出来。企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。

关键价值链=打电话约见面谈签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；