“牛鞭效应”的主要危害及其对策
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摘要:介绍了供应链需求放大现象“牛鞭效应”的概念,深刻分析其产生的原因,阐述了“牛鞭效应”的主要危害,提出了一些缓解“牛鞭效应”的基本对策。
关键词:牛鞭效应;需求预测;战略联盟;库存管理;博弈
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。论文格式供应链由于具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点,因此在供应链中有着大量的不确定性因素,这给供应链管理,尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。其中最明显的问题就是“牛鞭效应(bullwhip effect)”。
一、供应链中的“牛鞭效应”及其产生的原因
供应链是一个包括满足顾客需求而产生的所有直接和间接环节的体系。因此供应链是由顾客需求来推动的。供应链成员在决策时都是直接利用来自下游的需求信息进行预测并向上游企业订货,每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。然而当下游需求发生变化时,由于供应链信息传递的时间和准确性上的误差会产生信息曲解,沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆流而上,并逐渐扩大,在达到最终源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求信息严重失真、扭曲,这种现象被称为供应链中的需求放大,又称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的原因主要有:
1.需求预测
表面上看,“牛鞭效应”表现为需求的不确定性,但实质上,这种不确定性是由于需求信息在供应链下游企业向上游企业转递过程中被扭曲放大的结果。在传统中,供应链的成员为了确定理想的库存水平和订货数量,总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据,一般利用移动平均或指数平滑等方法进行预测。一方面,预测方法本身属性的趋势性,不可能精确地预测变化着的需求市场的未来;另一方面,企业在考核绩效管理、绩效规划指标时,从来都是有增无减地要求,因此,沿着供应链向上游移动时,各成员获得的需求信息与实际的顾客需求信息产生越来越大的偏差。比如,销售商销售了1000个产品时,他可能会乐观地估计未来,或为了保证不断货,他会增加库存水平或订货数量达到1200个。同样地,批发商、分销商也可能做出比以往更多库存的决策,传到制造商时,订单可能就是2000个,甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个,于是“牛鞭效应”也就产生了。
2.批量订购
在供应链中,每个企业向上游企业订货时,总要考虑到进货成本和库存成本,并且会对库存进行一定程度的控制。一方面,减少订货频率,可降低订货、进货成本,因此企业总是要间隔一定周期或累计到一定程度后才向上游企业发出订单,这样就产生了批量订购;另一方面,由于存货耗尽以后,企业很难马上(及时)从其供应商那里获得补充,所以通常各企业在采用最佳经济批量订货(EOQ)时,并在交货期内要保持一定量的安全库存,即提前期。其结果是预期的订货量将比需求量变大。提前期越长,对需求信息的时效性及对安全库存的影响就越大。而置身于供应链中的供应商,以接收的订单数量形成需求信息,又向自己的上游企业发出订货信息,从经销商→制造商→供应商溯流而上,订货量自然要比实际销售量大得多。此外,订单通常都是随机分布的,当顾客的订单周期重叠、需求高度集中时,甚至导致“牛鞭效应”高峰的出现。
3.价格波动
制造商通常会进行一些促销策略,比如降价折扣、数量折扣等。对下游企业来说,如果库存成本小于由于折扣所获得的利益,那么在促销期间,他们为了获得大量含有折扣的商品,就会增加即期订货量,即提前购买日后所需的产品,而提前购买的结果是顾客所购买的数量并
不反映他们的即时需求。这样就引起了需求极大的不确定性,并且购买数量的波动较其消费量的波动大。所以,价格波动会产生“牛鞭效应”。
4.短缺博弈
短缺博弈又称为订单膨胀。当商品出现短缺时,上游供应商通常只能局部满足下游销售商的订货需求,或根据客户订购的数量按照一定的比例限量供货,而下游销售商为了保证对其顾客需求的满足,会有意思地夸大市场需求,力图使得需求的虚夸数量与上游节点对订购数量削减比例的抵消。
当供不应求的情况得到缓解时,下游企业的订购量便会突然下降,甚至取消订单。这种对潜在的限量进行博弈,会使下游企业产生过度反应,其结果是使上游企业无法区分这些需求增长的数据中有多少是由于市场真实需求而增加的,因而就不能从下游企业的订单中得到有关产品情况的真实需求信息。另外,新产品往往其供应的不确定性也很大,一是消费者更愿意订购新潮热门产品而不考虑其所需;二是新产品定价高,周期短,需求波动大。一旦出现这些情况,订单并不反映实际需求,即显“牛鞭效应”。
5.供应链的结构
一般来说,供应链越长,供应商离消费者越远,经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加,加之处于同一节点的企业越多,需求信息的扭曲程度就越大,对需求的预测越不准确,“牛鞭效应”越明显。
二、“牛鞭效应”的主要危害
牛鞭效应的产生说明供应链管理尚未达到优化的程度,其中仍然存在许多无效的活动,甚至是负面效应。“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的后果:
“牛鞭效应”使需求信息放大造成失真。由于这种需求信息放大变异效应的影响,上游供应商往往需要维持比其下游需求更高的库存水平,以应付销售商订货的不确定性,从而人为地增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险,库存成本上升,产品积压、资金占用,利润下降,削弱企业的竞争力,使整个供应链的运作效率低下,甚至导致生产、供应、营销的混乱。例如,制造商面临波动性很大的需求量信息时,就会给其生产安排带来许多困难,平稳性的生产计划难于实现,造成生产时紧时松乃至于处于停产状态。急需时工厂为满足突然增加的需求量又不得不加班加点、仓促生产,不仅无法保证产品质量的稳定,反而还会造成生产成本的增长,影响供应链的整体竞争力;当制造商按照失真的信息盲目扩大生产规模,设计生产能力在于实际真实的需求量时,结果是生产能力利用率不高,使投资建设造成浪费。相反,物流在供应链的上游节点向下游节点的流动过程中则出现逐级缩小的现象,使各节点储存许多不必要的库存。这类库存完全是由于需求信息转递过程中的信息扭曲干扰所引起的,并不起需求的缓冲作用。它一方面积压了大量的生产资金,另一方面随着市场需求的不断变化,而面临产品过时或退役的风险。当今企业的竞争是供应链的竞争。要使一个供应链在众多的竞争对手中脱颖而出,就要控制好牛鞭效应。
三、缓解“牛鞭效应”的主要对策
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链企业之间的关系,建立诚信机制,实现信息共享。信息共享,使供应链中各个企业共同拥有一些知识或行为,如生产、销售、需求等信息等,从而减少由于信息不对称或不完全带来的风险,减少供应链中的“牛鞭效应”。
1.建立基于Internet的供应链信息共享系统
“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链系统中各企业对需求信息反应的滞延或放大。建立基于Internet的供应链信息共享系统可以有效地解决这些问题。供应链中共享信息资源主要包括库存信息、可供销售量信息、订单信息、客户信息、计划信息和运输物流信息等。以供应链管理为中心的企业,供应链中的各成员是一起满足市场需求的,提高供应链的可视性,是增强供应链集成性的关键。提高信息的共享程度,用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏