翻译工作绩效考核
翻译工作绩效考核【最新范本模板】
外部形象
(8分)
总体外部形象良好，得到各方面对工作的支持和好评记8分；与业主、监理、作业班组配合不融洽，多次受到指责和批评、工作不协调,上下脱节；严重影响工作协调、外出肇事,夜不归宿扣8分。
内部形象
（8分)
按时上班、工作场所清洁、有序、接待外宾有礼有节、员工互敬互爱、奖勤罚懒、完成任务及时、工作生活氛围良好记8分。此项不记负分。
服从管理(30分）
制度执行
（15分）
执行各项管理制度、员工岗位职责、做好翻译管理档案、请销假与考勤等制度，不按规定扣5分;不按制度执行的扣5分.团结互助、工作积极、作风正派、礼貌待人记15分；工作不主动、不认真。消极怠工，一次扣10分；工作时间无故外出扣10分；赌博影响扣5分，同事之间互相扯皮扣5分；此项不记负分.
奖惩状况
（4分）
受到业主（或监理）单位一项以上的表扬和公司主要负责人认可记4分。受业主或监理单位通报批评一次扣4分,受到工长、组长批评一次扣2分。
合计记分
项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。项目部全体成员均进行考核,考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩;连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分)的给予经济处罚,连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国,按问题人员处理。
项目部翻译工作绩效考核
（翻译人员）
考 核 内 容
记 分 细 则
记分
工作业绩（50分）
口语翻译（25分)
口语翻译准确,不添加自已的意思记25分，翻译失误造成重大误解扣20分，翻译不准确或失误一次扣15分；此项不记负分，超过负分调查原因追究责任。
文字翻译（25分）
翻译公司文件翻译管理制度
翻译公司文件翻译管理制度一、引言作为一家专业的翻译公司，文件翻译是我们核心业务之一。
为了确保翻译质量、提高工作效率和客户满意度，我们制定了文件翻译管理制度。
本制度旨在规范文件翻译的流程和要求，保证翻译工作的准确性和专业性。
二、文件翻译项目接收1. 客户需求确认在接收文件翻译项目之前，我们将与客户充分沟通，了解其需求，确认所需翻译的文件类型、语种、专业领域以及交付期限等内容。
必要时，我们将要求客户提供原始文件，以便精确评估翻译工作的难度和工作量。
2. 文件评估和报价根据客户提供的文件，我们将进行评估，并制定相应的报价和时间安排。
报价应真实合理，并确保维持公司业务的可持续性和盈利性。
3. 合同签订当客户接受我们的报价后，我们将与客户签订正式合同，明确双方的权益和责任，确保双方都能遵守合同约定。
三、文件翻译流程1. 项目分配根据翻译项目的要求和需求，我们将从我们的专业翻译团队中选择合适的翻译人员进行分配。
确保翻译人员具备相关领域的专业背景和相应的翻译经验。
2. 文件翻译翻译人员将按照合同约定的语种和要求进行文件翻译。
在翻译过程中，应保证准确性、连贯性和专业性。
同时，翻译人员应优先使用公司内部所提供的术语表和专业词汇。
3. 校对与审定完成翻译工作后，将由资深校对人员进行校对和审定。
校对人员将仔细核对译文与原文的准确性、语法、语义和格式等方面。
如有发现错误或不清晰之处，应及时与翻译人员进行沟通和修订。
4. 完稿与交付翻译项目完成后，我们将根据合同约定的交付日期将翻译稿件交付给客户。
翻译稿件应以电子文档和打印件的形式进行交付，确保与客户的交流无障碍。
四、质量管理与反馈1. 质量评估我们将定期对翻译项目进行质量评估，以确保翻译团队的工作质量和业务水平。
评估结果将直接反映在翻译人员的绩效考核和培训中。
2. 客户满意度调查为了了解客户对我们服务的满意度，我们将定期向客户发送满意度调查问卷。
通过客户的反馈，我们可以及时改进服务和解决潜在的问题。
员工制度和奖惩汉译英文件翻译样稿
员工制度中译英文件对照翻译——华译网翻译公司提供中英文翻译版本请注意：对应英文版请见本文件后半部分。
本论文英文译文是多年前翻译的，目前我们公司增加了外籍校对环节，而且译者资历要求也提高了，所以目前的水平要远高于这个水平。
发布的文件仅作为语料素材供参考，不能作为英文译文模板等使用。
华译网翻译公司提供专业学术资料、法律资料、商务资料和技术资料翻译服务,本文件我们为某工厂翻译的员工制度和违纪和过失行为技术文件摘录内容，供参考，欢迎惠顾。
详细价格和译者资质以及论文翻译控制流程请登陆其官方网站/。
第七章、奖惩第二十五条、对员工奖励可分为三种：一、鼓励奖：目的鼓励品行端正，努力工作，考核合格的员工二、嘉奖：目的奖励品行端正，对公司有突出贡献的员工三、特别奖：目的表彰为公司连续服务2年以上、不断作出突出贡献的员工。
鼓励长期服务，保持员工队伍的稳定。
第二十六条、有下列情形之一者，给予鼓励奖一、品性端正，工作努力，完成重大或特殊事务者。
二、绩效考核，成绩优秀者。
三、热心服务，有具体事实者。
四、在艰苦条件下工作，卓有成效者。
第二十七条有下列情形之一者给予嘉奖一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。
二、遇有困难，勇于负责，处理得当者。
三、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
四、其他突出贡献者。
第二十八条、有下列情形之一给予特别奖一、连续为公司服务2年以上、在某项目中作出创造性努力，卓有成效。
二、有其他特殊贡献，足以为公司表率者。
第二十九条、第十三个月工资：凡每年12月31日在现行工资册上有名的正式员工，有资格得到第十三个月奖金。
对不遵守劳动纪律受处分或被解雇的员工，公司有权不发此奖金。
凡遇此情况该员工的部门经理应以书面形式通知员工。
一、计算方法：12月份工资和福利津贴总额除以12，再乘以该年度连续工作的月份数。
如在某个月份中间开始工作：1、某月15号或以前开始工作者，算一个整月。
2、某月15号以后开始工作者，该月不计算在内。
翻译校对岗位职责
翻译校对岗位职责一、岗位背景与要求为了保证企业在国际沟通与合作中语言沟通的准确性与专业性，职能部门设立了翻译校对岗位。
该岗位的职责是对企业文件、合同、策划方案等进行翻译和校对，确保文档的准确性、流畅性和符合目标语言的语言习惯和规范。
岗位要求应聘者具备良好的语言文字表达本领、翻译技巧以及较强的沟通和协调本领。
二、岗位职责翻译校对岗位的实在职责如下：1.依据文件的内容与要求，准确、完整地进行翻译，将中文文本翻译成目标语言。
2.对翻译后的内容进行校对，确保译文的准确性、流畅性和语言的风格与目标语言的习惯和规范相符。
3.在翻译过程中准确理解原文的意思，确保译文与原文在语义、语境和表达方式上全都。
4.严格依照企业的标准术语与规范进行翻译，确保翻译的专业性和准确性。
5.针对不同领域和内容的文件，充分了解相关知识，提高翻译与校对的准确性和专业性。
6.搭配其他部门的需求，定时完成翻译与校对任务，并确保文档的完成质量和进度。
7.能够娴熟使用翻译与校对工具，提高工作效率和质量。
并参加翻译工具的评估与选择。
8.乐观参加团队合作，与项目经理、其他翻译人员进行沟通与协调，共同完成项目目标。
9.对翻译和校对进行质量掌控，确保翻译稿件的准确性、规范性和全都性。
10.参加公司相关翻译与校对的管理和维护工作，推动流程的优化和规范化。
三、管理标准为了规范翻译校对岗位的管理，职能部门订立了以下管理标准：1.岗位职责明确：明确翻译校对人员的职责范围，使其清楚了解工作的目标和要求。
2.岗位培训与提升：为新入职人员供应必需的培训，提升其翻译与校对的专业技能和素养。
3.质量评估与管理：建立质量评估机制，对翻译与校对的质量进行评估，及时发现和矫正问题。
4.绩效考核与激励机制：订立绩效考核标准，依据翻译与校对的质量与工作量进行绩效评定，并设立相应的激励措施。
5.团队合作与沟通：组建翻译与校对团队，定期进行团队沟通和经验共享，提升整体工作效率和质量。
翻译小组实施方案范文
翻译小组实施方案范文一、背景介绍。
随着全球化的发展，翻译工作在各个领域中扮演着越来越重要的角色。
为了更好地满足公司对多语言翻译的需求，我们决定成立翻译小组，以提高翻译效率和质量。
二、目标。
我们的目标是建立一个高效、专业的翻译小组，能够及时准确地完成各种翻译任务，包括但不限于文件翻译、会议口译、商务谈判翻译等。
三、组建。
1. 人员选择，小组成员应具备良好的外语水平和翻译能力，有相关工作经验者优先。
同时，要求小组成员具备团队合作精神和沟通能力，能够有效协调工作。
2. 领导选定，确定小组负责人，负责统筹安排翻译任务、协调小组成员、监督翻译质量等工作。
四、工作流程。
1. 任务接收，公司内部各部门将翻译需求提交给翻译小组负责人，包括文件、会议安排等。
2. 任务分配，负责人根据任务性质和小组成员的专长，合理分配翻译任务，确保任务能够及时完成。
3. 翻译过程，小组成员按照任务要求进行翻译工作，确保准确性和流畅性。
4. 校对审定，翻译完成后，进行校对审定工作，确保翻译质量。
5. 交付反馈，完成翻译任务后，及时交付给需求方，并接受反馈意见，不断改进工作质量。
五、工作规范。
1. 保密原则，严格遵守公司保密规定，对涉密文件和信息进行保护。
2. 专业素养，小组成员要不断提升翻译水平，关注行业动态，提高专业素养。
3. 时间管理，合理安排时间，确保任务按时完成，避免因时间紧迫而影响翻译质量。
4. 沟通协调，及时沟通，积极协调工作，确保任务顺利完成。
六、绩效考核。
1. 定期评估，对小组成员的翻译质量、工作态度等进行定期评估，发现问题及时进行整改。
2. 任务完成率，统计小组任务完成率，确保任务及时高效完成。
3. 客户满意度，收集客户反馈意见，及时改进工作不足之处，提高客户满意度。
七、风险应对。
1. 人员变动，针对人员变动，建立人员库，确保随时能够找到合适的翻译人员。
2. 突发事件，对于突发事件，建立应急预案，保障翻译工作的正常进行。
翻译绩效考核指标
翻译绩效考核指标
翻译岗绩效考核指标
一、关键绩效指标
编号关键绩效指标,KPI, 权重 KPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期
人力资源部产量系数=当月实际产量/,产量系,全年目标产量/12, 财务部、生
产1 产量系数×成本系数 20% 数,, 月度成本系数=1 +,目标成本-部财务部,成本实际成本,/目标成本系数,
主动性、响应时间、解决问参见《云天化股份有限公司内部网上评有业务协作2 周边绩效 15% 题时间、信息反馈及时性、月度绩效考核管理制度》分关系的部门服务质量
目标值80%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×3 接待对象的满意度 20% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×4 翻译工作的及时性 15% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×5 口译、笔译的准确性 30% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
6 7 二、加扣项考核指标
编号基础绩效指标,CPI, CPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期 1 2 3 4 5 6。
文字绩效考核
文字绩效考核
文字绩效考核是对于文员、编辑、写作人员等文字工作者的一
种考核方式。
它通常以数量、质量、速度、效果等指标为评价标准，来衡量其工作绩效和能力。
考核指标
1. 任务完成数量：即工作人员每天或每周完成的任务数量，包
括撰写文章、翻译、编辑、校对等。
2. 质量评估：包括句式、结构、用词、标点和排版等方面，产
品的细节、完整性和编排等等。
3. 完成时间：以期限为标准，如在规定时间内完成任务和任务
提交时间等。
考核标准
根据上述指标，评价标准如下：
- 任务完成数量：合理分配任务、目标明确、完成时间内完成、依赖的工具技能和业务知识积累。
- 质量评估：句式优美、语言通顺自然、表述清晰、符合标准，标点正确。
另外，最好有对于所写作物的行业知识把握。
- 完成时间：保证在规定期限内完成任务，建立起稳定型工作
流程，并及时向同事上级汇报。
- 精益求精：不断研究，研究业务相关的行业知识、掌握先进
的工具技能、全面了解同行业市场信息，提升自己的核心竞争力。
以上是对文字绩效考核的基本介绍和标准。
部门经理可以根据
实际工作的需要，制定更详细、更规范的考核要求，以期提高员工
的绩效表现及能力。
同时，建立良好的激励机制也是必要的，以激
发员工的工作热情和动力，进一步提高工作效率和质量，达成部门
总体工作目标。
翻译员薪资标准及计薪标准
翻译员薪资标准及计薪标准翻译员作为一项专业性较强的职业，其薪资标准和计薪标准一直备受关注。
在这篇文档中，我们将对翻译员薪资标准及计薪标准进行详细的介绍和分析，希望能够帮助大家更好地了解这一职业的薪酬情况。
首先，我们需要了解的是翻译员的薪资构成。
翻译员的薪资主要由基本工资、加班费、绩效奖金、年终奖金等构成。
基本工资是翻译员的固定薪酬，而加班费则是指在超出正常工作时间范围内所获得的报酬。
绩效奖金和年终奖金则是根据翻译员的工作表现和公司的整体业绩来进行考核和发放的。
其次，翻译员的薪资标准是根据多种因素来确定的。
首先是个人能力和经验。
一般来说，具有较高翻译水平和丰富经验的翻译员薪资会相对较高。
其次是所从事的行业和领域。
不同行业和领域的翻译员薪资标准会有所差异，一些专业性较强的领域可能会有更高的薪资待遇。
再次是所在地区的经济水平和市场需求。
不同地区的经济水平和市场需求不同，对翻译员的薪资标准也会有一定影响。
另外，翻译员的计薪标准也是需要我们重点关注的。
翻译员的计薪标准一般是按照工作时间或者完成的翻译任务量来进行计算的。
对于按工作时间计薪的翻译员，一般会根据正常工作时间和加班时间来确定薪资。
而对于按翻译任务量计薪的翻译员，一般会根据完成的翻译任务数量和质量来确定薪资。
总的来说，翻译员的薪资标准和计薪标准是一个相对复杂的问题，需要考虑多种因素。
希望通过本文的介绍，能够帮助大家更好地了解翻译员的薪资情况，为大家在选择职业和谋求更好的薪资待遇提供一些参考。
在实际工作中，翻译员可以通过不断提升自己的翻译水平和专业能力来获得更高的薪资待遇。
同时，也可以通过积极参与公司的业绩目标和绩效考核来获得更多的绩效奖金和年终奖金。
当然，选择适合自己的行业和地区，也是获得更好薪资待遇的重要因素之一。
综上所述，翻译员的薪资标准和计薪标准是一个综合性的问题，需要考虑多种因素。
希望通过本文的介绍，能够帮助大家更好地了解这一职业的薪资情况，为大家的职业发展提供一些参考。
绩效考核中英文对照外文翻译文献
绩效考核中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)绩效考核与员工满意摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。
绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。
本文对当前我国绩效考核中存在的问题做了详细的分析。
针对问题，文章提出从绩效考核的各个角度进行控制，从而确保绩效考核高效到位，最终发挥人力资源管理的作用。
关键词：绩效考核问题分析建议21世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到人力资源是当今时代经济发展的第一资源。
随着人力资源管理在中国企业的发展的日趋成熟,绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；了解员工和团队的培训和教育的需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核是企业管理员工的有效手段,也是主要途径,在企业管理中具有不可替代的核心地位。
但是,现在有很多企业的绩效考核与企业的发展策略相脱节,企业绩效考核体系也只是一个空壳而已,根本达不到对员工进行考核的目的,甚至还适得其反,导致人才流失。
因此，对企业的绩效考核工作进行分析，找出存在的问题，并解决这些问题成为企业势在必行的工作。
1当前绩效考核中存在问题及原因分析1.1对绩效考核的认识不充分（1）认为绩效考核只是人力资源部的事。
绩效考核英文
绩效考核英文篇一：浅谈人力资源管理中的绩效考核管理中英文翻译//浅谈人力资源管理中的绩效考核管理中英文翻译introductiontohumanresourcemanagementintheperformanceappraisalman agementinbothchineseandEnglishtranslation摘要：人力资源管理已经随着时代的发展在企事业单位所占的位置越来越重要，企事业单位的发展无处不需要员工的劳动和贡献，在以人为本的社会体制下，要对人力资源进行有效的管理就需要建立良好的绩效管理制度，通过绩效考核来促进企业内部人力资源的良性发展，从而最大限度上为企业的反正提供动力。
本文主要论述人力资源中的绩效管理中需要注意的问题。
abstract:humanresourcemanagementhasalongwiththedevelopmentoftheera ofmoreandmoreimportantinenterprisesandinstitutionsoftheposition,thedev elopmentoftheenterprisesandinstitutionsisnotneedtoemployeesandthecontr ibutionoflabor,underthesocialsystemofpeople-oriented,tocarriesontheeffec tivemanagementofhumanresourceswillneedtosetupagoodperformanceman agementsystem,throughtheperformanceevaluationtopromotethevirtuousde velopmentoftheenterpriseinternalhumanresources,soastomaximizetheany way,providepowerfortheenterprise.Thispapermainlydiscussesproblemsneedtopayattentiontointheperformancemanagementofhumanresources.关键词：人力资源管理绩效考核管理策略Keywords:humanresourcemanagement,performanceappraisalmanagement strategy世界经济发展正朝着一体化方向迈进，我国的企业管理模式改革也应该紧紧跟上世界经济发展的部分，进行系统的改变，把人力资源当做发展的重中之重，通过加强人力资源管理中的绩效考核实施力度，将人力资源管理推上新的台阶，为企事业单位发展提供充足的动力保障。
语言翻译团队绩效考核标准
语言翻译团队绩效考核标准绩效考核是评价一个团队成员工作表现和能力的重要手段之一。
针对语言翻译团队成员的绩效考核，可以通过以下标准来评估其工作表现和能力。
一、翻译质量翻译质量是衡量一个翻译团队的核心指标。
团队成员的翻译质量应该准确、流畅、符合语言表达习惯、文化差异等要求。
评估方法包括对翻译稿件的逐字逐句核对、与源语言的对比分析等。
二、翻译速度翻译速度是评估团队成员的工作效率的标准之一。
团队成员应该能够根据任务要求，在保证质量的前提下，尽可能快地完成翻译工作。
评估方法可以根据工作量统计每位成员的日均翻译量，以及平均翻译时长等数据。
三、团队合作团队合作能力是评估团队成员是否适合团队工作的重要标准，特别是对于语言翻译团队而言。
团队成员应该积极主动地与其他成员进行沟通协作，共同解决问题，保证翻译流程的顺利进行。
评估方法可以通过团队成员的互动和参与程度、共同完成的项目数量等来进行评估。
四、专业知识和技能团队成员应该具备丰富的专业知识和技能，包括对不同领域的专业词汇和术语的熟悉程度、翻译软件的使用熟练度、语言表达能力等。
评估方法可以通过对团队成员进行专业知识测试、技能考核以及语言表达能力的口头或书面评估等方式。
五、问题解决能力团队成员在工作中会遇到各种问题和挑战，能够及时解决问题并提出合理有效的解决方案是评估团队成员能力的重要指标。
评估方法可以通过对团队成员在工作中遇到的实际问题进行分析和解决过程的评估，以及对解决方案的合理性和可行性进行评估。
六、客户反馈客户反馈是评估团队成员工作表现的重要依据之一。
团队成员应该能够与客户建立良好的沟通和合作关系，获取客户的反馈意见，并及时对反馈意见进行整理和改进。
评估方法可以通过客户满意度调查、接收客户反馈的数量和质量等指标来进行评估。
以上是语言翻译团队绩效考核的一些标准，通过全面、客观地评估团队成员在翻译工作中的表现，可以有效提升团队整体的工作质量和效率，实现团队绩效的最大化。
翻译管理制度模板
翻译管理制度模板一、目的与范围1.1 目的：确保翻译工作的质量，提高翻译效率，规范翻译流程。
1.2 范围：适用于公司所有涉及翻译工作的部门和个人。
二、翻译原则2.1 准确性：翻译内容应忠实原文，无误译、漏译。
2.2 流畅性：译文应通顺易懂，符合目标语言的表达习惯。
2.3 保密性：翻译过程中涉及的机密信息应严格保密。
三、翻译流程3.1 翻译任务分配：由翻译部门负责人根据项目需求和翻译人员专长进行任务分配。
3.2 翻译准备：翻译人员需了解项目背景、术语和相关参考资料。
3.3 翻译实施：翻译人员应按照既定的时间节点完成翻译工作。
3.4 校对与审核：翻译完成后，需进行至少一轮的校对和审核，确保翻译质量。
3.5 修改与反馈：根据校对和审核意见，翻译人员需及时进行修改。
四、质量控制4.1 建立质量标准：制定详细的翻译质量评估标准。
4.2 定期培训：组织翻译人员进行定期的专业培训，提升翻译技能。
4.3 质量评估：定期对翻译工作进行质量评估，确保持续改进。
五、翻译人员管理5.1 人员选拔：选拔具有专业背景和语言能力的人员。
5.2 绩效考核：根据翻译质量、效率和客户反馈进行绩效考核。
5.3 激励机制：对于表现优秀的翻译人员，给予适当的奖励和激励。
六、文档管理6.1 文档存档：所有翻译文档应进行电子化存档，便于检索和复用。
6.2 版本控制：对翻译文档进行版本控制，确保文档的一致性和可追溯性。
七、附则7.1 本制度自发布之日起生效，由翻译部门负责解释。
7.2 对于本制度的修改和补充，需经过翻译部门负责人审批。
请根据实际情况调整上述模板内容，以适应特定的组织需求和行业标准。
翻译绩效考核指标
翻译绩效考核指标
翻译岗绩效考核指标
一、关键绩效指标
编号关键绩效指标,KPI, 权重 KPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期
人力资源部产量系数=当月实际产量/,产量系,全年目标产量/12, 财务部、生
产1 产量系数×成本系数 20% 数,, 月度成本系数=1 +,目标成本-部财务部,成本实际成本,/目标成本系数,
主动性、响应时间、解决问参见《云天化股份有限公司内部网上评有业务协作2 周边绩效 15% 题时间、信息反馈及时性、月度绩效考核管理制度》分关系的部门服务质量
目标值80%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×3 接待对象的满意度 20% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×4 翻译工作的及时性 15% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
目标值90%～每减少1个百满意次数/总抽查次数×5 口译、笔译的准确性 30% 分点扣1分,每增加1个百客户调查表分管领导年度 100% 分点～加1分。
6 7 二、加扣项考核指标
编号基础绩效指标,CPI, CPI定义/公式考核标准信息来源考核主体考核周期 1 2 3 4 5 6。
绩效考核与管理外文翻译文献
绩效考核与管理外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)原文：The Dilemma of Performance AppraisalPeter Prowse and Julie ProwseMeasuring Business Excellence,V ol.13 Iss:4,pp.69 - 77AbstractThis paper deals with the dilemma of managing performance using performance appraisal. The authors will evaluate the historical development of appraisals and argue that the critical area of line management development that was been identified as a critical success factor in appraisals has been ignored in the later literature evaluating the effectiveness of performance through appraisals.This paper willevaluatethe aims and methodsof appraisal, thedifficulties encountered in the appraisalprocess. It also re-evaluates the lack of theoretical development in appraisaland move from he psychological approachesof analysistoamorecritical realisation ofapproaches before re-evaluating the challenge to remove subjectivity and bias in judgement of appraisal.13.1IntroductionThis paper will define and outline performance management and appraisal. It will start byevaluating what form of performance is evaluated, then develop links to the development of different performance traditions (Psychological tradition, Management by Objectives, Motivation and Development).It will outline the historical development of performance management then evaluate high performance strategies using performance appraisal. It will evaluate the continuing issue of subjectivity and ethical dilemmas regarding measurement and assessment of performance. The paper will then examine how organisations measure performance before evaluation of research on some recent trends in performance appraisal.This chapter will evaluate the historical development of performance appraisal from management by objectives (MBO) literature before evaluating the debates between linkages between performance management and appraisal. It will outline the development of individual performance before linking to performance management in organizations. The outcomes of techniques to increase organizational commitment, increase job satisfaction will be critically evaluated. It will further examine the transatlantic debates between literature on efficiency and effectiveness in the North American and the United Kingdom) evidence to evaluate the HRM development and contribution of performance appraisal to individual and organizational performance.13.2 What is Performance Management?The first is sue to discuss is the difficulty of definition of Performance Management. Armstrong and Barron(1998:8) define performance management as: A strategic and integrated approach to delivering sustained success to organisations by Improving performance of people who work in them by developing the capabilities of teams And individual performance.13.2.1 Performance AppraisalAppraisal potentially is a key tool in making the most of an organisation’s human resources. The use of appraisal is widespread estimated that 80–90%of organizations in the USA and UK were using appraisal and an increase from 69 to 87% of organisations between 1998 and 2004 reported a formal performance management system (Armstrong and Baron, 1998:200).There has been little evidence of the evaluation of the effectiveness of appraisal but more on the development in its use. Between 1998 and 2004 a sample from the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2007) of 562 firms found 506 were using performance appraisal in UK.What is also vital to emphasise is the rising use of performance appraisal feedback beyond performance for professionals and managers to nearly 95% of workplaces in the 2004 WERS survey (seeTable 13.1).Clearly the use of Appraisals has been the development and extension of appraisals to cover a large proportion of the UK workforce and the coverage of non managerial occupations and the extended use in private and public sectors.13.2.2 The Purpose of AppraisalsThe critical issue is what is the purpose of appraisals and how effective is it ？Researched and used in practice throughout organizations? The purpose of appraisals needs to be clearly identified. Firstly their purpose. Randell (1994) states they are a systematic evaluation of individual performance linked to workplace behaviour and/or specific criteria. Appraisals often take the form of an appraisal interview,usually annual,supported by standardised forms/paperwork.The key objective of appraisal is to provide feedback for performance is provided by the linemanager.The three key questions for quality of feedback:1. What and how are observations on performance made?2. Why and how are they discussed?3. What determines the level of performance in the job?It has been argued by one school of thought that these process cannot be performed effectively unless the line manager of person providing feedback has the interpersonal interviewing skills to providethat feedback to people being appraised. This has been defined as the “Bradford Approach” which places a high priority on appraisal skills development (Randell, 1994). This approach is outlined in Fig. 13.1 whichidentifies the linkages betweeninvolving,developing, rewarding and valuing people at work..13.2.3 Historical Development of AppraisalThe historical development of performance feedback has developed from a range of ap proaches.Formal observation of individual work performance was reported in Robert Owens’s Scottish factory inNew Lanarkin the early 1800s (Cole, 1925). Owen hung over machines a piece of coloured wood over machines to indicate the Super intendent’s assessment of the previous day’s conduct (white forexcellent, yellow, blue and then black for poor performance).The twentieth centuryled to F.W. Taylor and his measured performance and the scientific management movement (Taylor, 1964). The 1930sTraits Approaches identified personality and performance and used feedback using graphic rating scales, a mixed standard of performance scales noting behaviour in likert scale ratings.This was used to recruit and identify management potential in the field of selection. Later developments to prevent a middle scale from 5 scales then developed into a forced-choice scale which forced the judgement to avoid central ratings.The evaluation also included narrative statements and comments to support the ratings (Mair, 1958).In the 1940s Behavioural Methods were developed. These included Behavioural Anchored Rating Scales (BARS); Behavioural Observation Scales (BOS); Behavioural Evaluation Scales (BES); critical incident;job simulation. All these judgements were used to determine the specific levels of performance criteria to specific issues such as customer service and rated in factors such asexcellent,average or needs to improve or poor.These ratings are assigned numerical values and added to a statement or narrative comment by the assessor. It would also lead to identify any potential need for training and more importantly to identify talent for careers in linemanagement supervision and future managerial potential.Post1945 developed into the Results-oriented approaches and led to the development of management by objectives (MBO). This provided aims and specific targets to be achievedand with in time frames such as pecific sales, profitability,and deadlines with feedback on previous performance (Wherry, 1957).The deadlines may have required alteration and led to specific performance rankings of staff. It also provided a forced distributionof rankingsof comparative performance and paired comparison ranking of performance and setting and achieving objectives.In the 1960s the developmentof Self-appraisal by discussion led to specific time and opportunity for the appraisee to reflectively evaluate their performance in the discussion and the interview developed into a conversation on a range of topics that the appraise needed to discuss in the interview. Until this period the success of the appraisal was dependent on skill of interviewer.In the 1990s the development of 360-degree appraisal developed where information was sought from a wider range of sources and the feedback was no longer dependent on the manager-subordinate powerrelationship but included groups appraising the performance of line managers and peer feedback from peer groups on individual performance (Redman and Snape, 1992). The final development of appraisal interviews developed in the 1990s with the emphasis on the linking performance with financial reward which will be discussed later in the paper.13.2.4 Measures of PerformanceThe dilemma of appraisal has always to develop performance measures and the use of appraisal is the key part of this process. Quantitative measure of performance communicated as standards in the business and industry level standards translated to individual performance. The introduction of techniques such as the balanced score card developed by Kaplan and Norton (1992).Performance measures and evaluation included financial, customer evaluation, feedback on internal processes and Learning and Growth. Performance standards also included qualitative measures Which argue that there is an over emphasis on metrics of quantitative approach above the definitions of quality services and total quality management.In terms of performance measures there has been a transformation in literature and a move in the 1990s to the financial rewards linked to the level of performance.The debates will be discussed later in the paper.13.3 Criticism of AppraisalsCritiques of appraisal have continued as appraisal shave increased in use and scope across sectors and occupations. The dominant critique is the management framework using appraisal as an orthodox technique that seeks to remedy the weakness and propose of appraisals as a system to develop performance.This “orthodox” approach argues there are conflicting purposes of appraisal (Strebler et al, 2001). Appraisal can motivate staff by clarifying objectives and setting clear future objectives with provision for training and development needs to establish the performance objective. These conflicts with assessing past performance and distribution of rewards based on past performance (Bach, 2005:301).Employees are reluctant to confide any limitations and concerns on their current performance as this could impact on their merit related reward or promotion opportunities(Newton and Findley, 1996:43).This conflicts with performance as a continuum as appraisers are challenged with differing roles as both monitors and judges of performance but an understanding counsell or which Randell(1994)argues few manager shave not received the raining to perform.Appraisal Manager’s reluctance to criticise also stems from classic evidence fromMcGregor that managers are reluctant to make an egative judgement on an individual’s performance a si t could be demotivating,leadto accusationsoftheirown supportand contributiontoindividual poor performance and to also avoid interpersonal conflict (McGregor, 1957).One consequence of this avoidance of conflict is to rate all criterion as central and avoid any conflict known as the central tendency.In a study of senior managers by Long neckeretal.(1987),they found organisational politics influenced ratings of 60 senior executives.The findings were that politics involved deliberate attempts by individuals to enhance or protect self-interests when conflicting courses of action are possible and that ratings and decisions were affected by potential sources of bias or inaccuracy in their appraisal ratings (Longeneckeret al., 1987).There are methods of further bias beyond Longenecker’s evidence. The political judgements andthey have been distorted further by overrating some clear competencies in performance rather than being critical across all rated competencies known as the halo effect and if some competencies arelower they may prejudice the judgment acrossthe positive reviews known as the horns effect (ACAS, 1996).Some ratings may only cinclude recent events and these are known as the recency effects. In this case only recent events are noted compared to managers gathering and using data throughout the appraisal period .A particular concern is the equity of appraisal for ratings which may be distorted by gender ,ethnicity and the ratings of appraisers themselves .A range of studies in both the US and UK have highlighted subjectivity in terms of gender (Alimo-Metcalf, 1991;White, 1999) and ethnicity of the appraise and appraiser(Geddes and Konrad, 2003). Suggestions and solutions on resolving bias will be reviewed later.The second analysis is the radical critique of appraisal. This is the more critical management literature that argues that appraisal and performance management are about management control(Newton and Findley, 1996;Townley, 1993). It argues that tighter management control over employee behaviour can be achieved by the extension of appraisal to manual workers, professional as means to control. This develops the literature of Foucault using power and surveillance. This literature uses cases in examples of public service control on professionals such a teachers (Healy, 1997) and University professionals(Townley, 1990).This evidence argues the increased control of public services using appraisal as a method of control and that the outcome of managerial objectives ignores the developmental role of appraisal and ratings are awarded for people who accept and embrace the culture and organizational values . However, this literature ignores the employee resistance and the use of professional unions to challenge the attempts to exert control over professionals and staff in the appraisal process (Bach, 2005:306).One of the different issues of removing bias was the use of the test metaphor (Folgeretal.,1992).This was based on the assumption that appraisal ratings were a technical question of assessing “true” performance and there needed to be increased reliability and validity of appraisal as an instrument to develop motivation and performance. The sources of rater bias and errors can be resolved by improved organisational justice and increasing reliability of appraiser’s judgement.However there were problems such as an assumption that you can state job requirements clearly and the org anization is “rational” with objectives that reflect values and that the judgment by appraisers’ are value free from political agendas and personal objectives. Secondly there is the second issue of subjectivity if appraisal ratings where decisions on appra isal are rated by a “political metaphor”(Hartle, 1995).This “political view” argues that a appraisal is often done badly because there is a lack of training for appraisers and appraisers may see the appraisal as a waste of time. This becomes a process which managers have to perform and not as a potential to improve employee performance .Organisations in this context are “political” and the appraisers seek to maintain performance from subordinates and view appraises as internal customers to satisfy. This means managers use appraisal to avoid interpersonal conflict and develop strategies for their own personal advancement and seek a quiet life by avoiding censure from higher managers.This perception means managers also see appraisee seeks good rating and genuine feedback and career development by seeking evidence of combining employee promotion and pay rise.This means appraisal ratings become political judgements and seek to avoid interpersonal conflicts. The approaches of the “test” and “political” metapho rs of appraisal are inaccurate and lack objectivity and judgement ofemployee performance is inaccurate and accuracy is avoided.The issue is how can organisations resolve this lack of objectivity?13.3.1 Solutions to Lack of Objectivity of AppraisalGrin t(1993)argues that the solutions to objectivity lies in part with McGregor’s (1957) classic critique by retraining and removal of “top down” ratings by managers and replacement with multiple rater evaluation which removes bias and the objectivity by upward performance appraisal. The validity of upward appraisal means there moval of subjective appraisal ratings.This approach is also suggested to remove gender bias in appraisal ratings against women in appraisals (Fletcher, 1999). The solution of multiple reporting(internal colleagues, customers and recipients of services) will reduce subjectivity and inequity of appraisal ratings. This argument develops further by the rise in the need to evaluate project teams and increasing levels of teamwork to include peer assessment. The solutions also in theory mean increased closer contact with individual manager and appraises and increasing services linked to customer facing evaluations.However, negative feedback still demotivates and plenty of feedback and explanation by manager who collates feedback rather than judges performance andfail to summarise evaluations.There are however still problems with accuracy of appraisal objectivity asWalker and Smither (1999)5year studyof 252 managers over 5 year period still identified issues with subjective ratings in 360 degree appraisals.There are still issues on the subjectivity of appraisals beyond the areas of lack of training.The contribution of appraisal is strongly related to employee attitudes and strong relationships with job satisfaction(Fletcher and Williams, 1996). The evidence on appraisal still remains positive in terms of reinvigo rating social relationships at work (Townley,1993)and the widespread adoption in large public services in the UK such as the national health Service (NHS)is the valuable contribution to line managers discussion with staff on their past performance, discussing personal development plans and training and development as positive issues.One further concern is the openness of appraisal related to employee reward which we now discuss.13.3.2 Linking Appraisals with Reward ManagementAppraisal and performance management have been inextricably linked to employee reward since the development of strategic human resource management in the 1980s. The early literature on appraisal linked appraisal with employee control (Randell, 1994;Grint, 1993;Townley, 1993, 1999) and discussed the use of performance related reward to appraisals. However therecent literature has substituted the chapter titles employ ee “appraisal” with “performance management”(Bach, 2005; Storey, 2007) and moved the focus on performance and performance pay and the limits of employee appraisal. The appraisal and performance pay link has developed into debates to three key issues:The first issue is has performance pay related to appraisal grown in use?The second issue is what type of performance do we reward?and the final issue is who judges management standards?The first discussion on influences of growth of performance pay schemes is the assumption that increasing linkage between individual effort and financial reward increases performance levels. This linkage between effort and financial reward increasing levels of performance has proved an increasing trend in the public and private sector (Bevan and Thompson, 1992;Armstrong and Baron, 1998). The drive to increase public sector performance effort and setting of targets may even be inconsistent in the experiences of some organizational settings aimed at achieving long-term targets(Kessler and Purcell,1992;Marsden, 2007). The development of merit based pay based on performance assessed by a manager is rising in the UK Marsden (2007)reported that the: Use of performance appraisals as a basis for merit pay are used in65 percent of public sector and 69 percent of the private sector employees where appraisal covered all nonmanagerial staff(p.109).Merit pay has also grown in use as in 1998 20% of workplaces used performance related schemes compared to 32% in the same organizations 2004 (Kersley et al., 2006:191). The achievements of satisfactory ratings or above satisfactory performance averages were used as evidence to reward individual performance ratings in the UK Civil Service (Marsden, 2007).Table 13.2 outlines the extent of merit pay in 2004.The second issue is what forms of performance is rewarded. The use of past appraisal ratings as evidence of achieving merit-related payments linked to achieving higher performance was the predominant factor developed in the public services. The evidence on Setting performance targets have been as Kessler (2000:280) reported “inconsistent within organizations and problematic for certain professional or less skilled occupations where goals have not been easily formulated”. There has been inconclusive evidence from organizations on the impact of performance pay and its effectiveness in improving performance. Evidence from a number of individual performance pay schemes report organizations suspending or reviewing them on the grounds that individual performance reward has produced no effect in performance or even demotivates staff(Kessler, 2000:281).More in-depth studies setting performance goals followed by appraisal on how well they were resulted in loss of motivation whilst maintaining productivity and achieved managers using imposing increased performance standards (Marsden and Richardson, 1994). As Randell(1994) had highlighted earlier, the potential objectivity and self-criticism in appraisal reviews become areas that appraisees refuse to acknowledge as weaknesses with appraisers if this leads to a reduction in their merit pay.Objectivity and self reflection for development becomes a weakness that appraises fail to acknowledge as a developmental issue if it reduces their chances of a reduced evaluation that will reduce their merit reward. The review of civil service merit pay (Makinson, 2000)reported from 4 major UK Civil Service Agencies and the National Health Service concluded that existing forms of performance pay and performance management had failed to motivate many staff.The conclusions were that employees found individual performance pay divisive and led to reduced willingness to co-operate with management ,citing managerial favorites and manipulation of appraisal scores to lower ratings to save paying rewards to staff (Marsden and French, 1998).This has clear implications on the relationship between line managers and appraises and the demotivational consequences and reduced commitment provide clear evidence of the danger to linking individual performance appraisal to reward in the public services. Employees focus on the issues that gain key performance focus by focusing on specific objectives related to key performance indicators rather than all personal objectives. A study of banking performance pay by Lewis(1998)highlighted imposed targets which were unattainable with a range of 20 performance targets with narrow short term financial orientatated goals. The narrow focus on key targets and neglect of other performance aspects leads to tasks not being delivered.This final issue of judging management standards has already highlighted issues of inequity and bias based on gender (Beyer, 1990; Chen and DiTomasio, 1996; Fletcher, 1999). The suggested solutions to resolved Iscrimination have been proposed as enhanced interpersonal skills training are increased equitable use of 360 degree appraisal as a method to evaluate feedback from colleagues asthis reduces the use of the “political metaphor”(Randell, 1994;Fletcher, 1999).On measures linking performance to improvement require a wider approach to enhanced work design and motivation to develop and enhance employee job satisfaction and the design of linkages between effort and performance are significant in the private sector and feedback and awareness in the public sector (Fletcher and Williams, 1996:176). Where rises be in pay were determined by achieving critical rated appraisal objectives, employees are less self critical and open to any developmental needs in a performance review.13.4 ConclusionAs performance appraisal provides a major potential for employee feedback that could link strongly to increasing motivation ,and a opportunity to clarify goals and achieve long term individual performance and career development why does it still suffers from what Randell describes as a muddle and confusion which still surrounds the theory and practice?There are key issues that require resolution and a great deal depends on the extent to which you have a good relationship with your line manager . Barlow(1989)argued `if you get off badly with your first two managers ,you may just as well forget it (p. 515).The evidence on the continued practice of appraisals is that they are still institutionally elaborated systems of management appraisal and development is significant rhetoric in the apparatus of bureaucratic control by managers (Barlow, 1989). In reality the companies create, review, change and even abolish appraisals if they fail to develop and enhance organisational performance(Kessler, 2000). Despite all the criticism and evidence the critics have failed to suggest an alternative for a process that can provide feedback, develop motivation, identify training and potential and evidence that can justify potential career development and justify reward(Hartle, 1997).译文：绩效考核的困境Peter Prowse and Julie Prowse摘要本文旨在用绩效考核方法来解决绩效管理的困境。
绩效考核英文缩写
绩效考核英文缩写【篇一：绩效考核英文缩写】企业关键绩效指标(kpi：key performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼... 企业关键绩效指标(kpi：key performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
办公室翻译绩效考核指标
能力类型
权重(100%)
得分
加权得分
核心能力
专业技能
35
效率
20
创新能力
15
团队合作
15
书面沟通
15
合计
100
项目
态度类型
认真完成任务
30
及时准确向上级汇报工作
20
虚心好学，要求上进
20
有责任感，愿意承更多的责任
15
是否遵守上级指示
15
合计
100
30
季度绩效考核表
直接上级
加强信息收集工作质量和效率，为公司提供急需资料
3
外宾来访口译
接待到总部及子公司来访的外宾
20
季度绩效考核表
直接上级
提高翻译工作水平，保证公司形象
4
内部满意度
见部门满意度调查表
10
相关部门评价，人力资源部汇总
人力资源部
提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协作
2、办公室翻译能力/态度要求列表
办公室翻译绩效考核指标
1、办公室翻译KPI指标表
指标编 号
KPI
KPI说明
权重(100%)
计算方法
信息来源考核目的1 Nhomakorabea资料翻译质量
翻译各部门送达的中英文产品说明书、参考资料、外事信件、商标宣传等英文资料等
40
季度绩效考核表
翻译的资料
加强资料翻译工作的准确性，为公司提供质量好的相关资料
2
信息收集
查找、整理资料,阅览室管理
翻译绩效考核指标1翻译kpi指标表指标编号kpikpi说明权重100计算方法信息来源考核目的1资料翻译质量翻译各部门送达的中英文产品说明书参考资料外事信件商标宣传等英文资料等40季度绩效考核表翻译的资料加强资料翻译工作的准确性为公司提供质量好的相关资料2信息收集查找整理急需资料阅览室管理30季度绩效考核表直接上级加强信息收集工作质量和效率为公司提供急需资料3外宾来访口译接待到总部及子公司访的外宾20季度绩效考核表直接上级提高翻译工作水平保证公司形象4内部满意度见部门满意度调查表10相关部门评价人力资源部汇总企发部提高内部服务质量加强内部信息沟通与协作2办公室翻译能力态度要求列表项目能力类型权重100得分加权得分核心能力专业技能35效率20创新能力15团队合作15书面沟通15合计100项目态度类型认真完成任务30及时准确向上级汇报工作20虚心好学要求上进20有责任感愿意承更多的责任15是否遵守上级指示15合计100
工程翻译岗位职责规章制度
工程翻译岗位职责规章制度一、前言本规章制度旨在明确工程翻译岗位的职责和要求，规范翻译工作流程，提高工作质量和效率。
全部从事工程翻译的人员必需遵守本规章制度。
二、岗位职责1.负责各类工程项目文件的翻译工作，包含但不限于项目投标文件、合同文件、工程设计文件、技术规格书、施工方案、设备说明书等；2.依据项目要求，翻译成中文或外文，并保证翻译内容的准确性、流畅性和专业性；3.负责翻译文件的质量评审，确保翻译结果符合规范和要求；4.帮助项目部门进行技术沟通和沟通，供应口译和笔译支持；5.依据项目进度要求，定时完成翻译任务，并及时反馈进展情况；6.参加项目会议，供应翻译支持，记录会议纪要和紧要会议内容，并及时归档；7.搭配项目部门进行审核和修改翻译文件，确保翻译内容符合项目要求；8.保持与项目组和其他部门的有效沟通，解决翻译相关问题；9.参加公司组织的培训和学习，不绝提升专业知识和技能；10.帮助上级完成其他与工程翻译工作相关的任务。
三、管理标准1.工作计划：依据项目进度和任务量，订立合理的工作计划，并向上级汇报和更新；2.文档管理：建立良好的文档管理体系，确保翻译文档的存档和保密工作；3.资源协调：依据项目需求，合理布置翻译资源，确保翻译任务的及时完成；4.质量掌控：建立翻译质量监控机制，定期进行翻译质量评估和反馈，及时矫正问题；5.团队协作：加强团队沟通和协作，提高工作效率和质量；6.绩效考核：依据翻译岗位职责，订立科学的绩效考核标准，评估员工的工作表现；7.岗位培训：为员工供应必需的培训机会，不绝提升员工的专业和技能水平；8.知识共享：建立知识共享平台，促进员工间的学习和沟通；9.反馈改进：依据员工的反馈和实际情况，及时调整和改进管理措施。
四、考核标准1.项目进度和质量：定时完成翻译任务，并保证翻译结果的准确性和专业性；2.文件管理：依照规定的文件管理流程进行操作，保证文件存档和保密工作的执行；3.团队合作：与项目组和相关部门保持良好沟通，解决问题，并及时供应翻译支持；4.专业本领：不绝学习和提升专业知识和技能，能够适应多而杂的项目需求；5.绩效评估：依据工作计划和绩效考核标准，评估员工的工作表现；6.参加培训：乐观参加公司组织的培训，提升综合素养和个人本领；7.社交活动：乐观参加公司组织的社交活动，建立良好的团队合作氛围；8.自我评估：定期进行自我评估，及时发现并改正不足之处。
广东省人力资源和社会保障厅关于印发《广东省深化翻译专业人员职称制度改革实施方案》的通知
广东省人力资源和社会保障厅关于印发《广东省深化翻译专业人员职称制度改革实施方案》的通知文章属性•【制定机关】广东省人力资源和社会保障厅•【公布日期】2021.04.02•【字号】•【施行日期】2021.05.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】人力资源综合规定正文广东省人力资源和社会保障厅关于印发《广东省深化翻译专业人员职称制度改革实施方案》的通知各地级以上市人力资源和社会保障局，省直有关单位：现将《广东省深化翻译专业人员职称制度改革实施方案》印发给你们，自2021年5月1日起实施，有效期为5年。
实施中如有问题及意见，请及时反馈省人力资源和社会保障厅专业技术人员管理处。
广东省人力资源和社会保障厅2021年4月2日广东省深化翻译专业人员职称制度改革实施方案翻译专业人员是专业技术人才队伍的重要组成部分，是推动我国对外开放和国际交流合作、增强国家文化软实力的重要力量。
为贯彻落实国家和省深化职称制度改革意见精神，根据人力资源社会保障部、中国外文局《关于深化翻译专业人员职称制度改革的指导意见》（人社部发〔2019〕110号），结合我省实际，制定本实施方案。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻落实习近平总书记对广东重要讲话和重要指示批示精神，遵循翻译专业人员成长规律，健全完善符合翻译专业人员职业特点的职称制度，充分发挥职称评价“指挥棒”作用，加快培养造就一支高水平的翻译人才队伍，为构建中国对外话语体系，推进“一带一路”和粤港澳大湾区建设提供翻译人才支撑。
（二）基本原则。
1.坚持服务发展。
围绕新时代构建中国对外话语体系对翻译工作提出的新要求，聚焦提升翻译专业人员专业能力和职业素养，扎实开展翻译人才培养与评价工作，服务广东省“双区”发展战略，进一步推进国际交流与合作，促进我省外向型经济发展。
销售培训翻译绩效考核表
对公司制度的遵守 团队工作的积极态度 对待工作的责任心 挑战工作困难的精神
目标值 实际值 考核评分 120
合计 目标值 实际值 考核评分
100
合计
译绩效考核表
第一考核人 姓名
第一考核人 签名 第二考核人 姓名
第二考核人 签名 第二考核人评价
所属部门 所属部门
职务 年 职务 年
与被考核人关系
被考核人 考核时间 考核周期
姓名
年
从
年
月
考核表单 第一考核人评价
业 绩 评 语
销售培训翻译绩效考核表
所属部门
销售部
月
日
至
年
月
职务
职群/职级
培训翻译
进入RISO 年
月
时间
上次定级 年
月
时间
态 度 评 语
考核项目
业 绩
态 度
序号
1 2 3 4 5
序号
1 2 3 4
绩效考核指标
日常培训工作翻译完成及时性 日常培训翻译工作完成出错率 日常文件保管有序性 有效的汇总和管理本课的各种文件、资料情况 部门其他职责完成情况
月
日
与被考核人关系
月
日
考核评分
100
80
60
40
权重
得分
加权得 分
合计 考核评分
80
60
40
20
权重
得分
加权得 分
合计
performance翻译
performance翻译
Performance可以被翻译为“表现、执行、成绩、演出”等多种含义。
在各种不同的领域中，performance所指代的具体含义也有所不同。
以下是关于performance在不同领域的翻译和解释：
1. 在企业管理领域中，performance通常指的是“绩效、绩效表现、业绩表现”，常常与目标管理、绩效考核等相关。
例如，一位员工在一年中的工作表现越优秀，他/她的绩效评定就越高，工资涨幅也越大。
2. 在计算机科学领域中，performance通常指的是“性能、执行效率”，用于衡量不同算法、程序或系统的运行速度、响应能力等。
例如，一个程序的performance更好，意味着它具有更高的速度和更低的延迟。
3. 在体育领域中，performance通常指的是“运动表现、战绩”，用于评估运动员或团队的技能、技巧以及战斗力。
例如，一支足球队的performance 越好，代表着它取得了更多的胜利和更高的排名。
4. 在音乐及表演艺术领域中，performance常常指的是“演出、表演”, 用于描述表演者在舞台上的艺术表现，包括音乐、舞蹈、话剧、话唠等。
例如，一位演员的performance越好，意味着他/她表演的更加出色，深入人心。
综上所述，performance是一个具有多样含义的词汇，其所指代的含义取决于不同行业和上下文。
在进行翻译时，需要根据具体语境和背景，选择适当的翻译方法和表达方式。
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项目部翻译工作绩效考核
（翻译人员）
考核内容记分细则记分
工作
业绩
（50分）口语翻译
（25分）
口语翻译准确，不添加自已的意思记25分，翻译失误造成重大误解扣20分，翻译不准确或失误一次扣15分；此项不记
负分，超过负分调查原因追究责任。
文字翻译
（25分）
文字翻译及时、准确、无失误记25分。
文字翻译错误造成后果扣20分，翻译错误一处，扣10分。
服
从管理
（30分）制度执行
（15分）
执行各项管理制度、员工岗位职责、做好翻译管理档案、请销假与考勤等制度，不按规定扣5分；不按制度执行的扣5
分。
团队建设
（15分）
工友、同事之间团结互助、工作积极、作风正派、礼貌待人记15分；工作不主动、不认真。
消极怠工，一次扣10分；
工作时间无故外出扣10分；赌博影响扣5分，同事之间互相
扯皮扣5分；此项不记负分。
形
象
建设
（20分）
外部形象
（8分）
总体外部形象良好，得到各方面对工作的支持和好评记8
分；与业主、监理、作业班组配合不融洽，多次受到指责和批
评、工作不协调，上下脱节；严重影响工作协调、外出肇事，
夜不归宿扣8分。
内部形象
（8分）
按时上班、工作场所清洁、有序、接待外宾有礼有节、员
工互敬互爱、奖勤罚懒、完成任务及时、工作生活氛围良好记
8分。
此项不记负分。
奖惩状况
（4分）
受到业主（或监理）单位一项以上的表扬和公司主要负责
人认可记4分。
受业主或监理单位通报批评一次扣4分，受到
工长、组长批评一次扣2分。
合计记分
项目部工作考核制度,由项目领导班子执行考核、评定。
项目部全体成员均进行考核,
考核总分低于85分为工作业绩欠佳人员,将受到批评教育或处分，与绩效工资挂钩；连续2个月评定总分为倒数第1、2名（低于85分）的给予经济处罚，连续三个月被评为倒数1、2名（低于85分）的全劝其辞职回国，按问题人员处理。
长岩利比亚分公司Walid项目部 2011年1月10日
1。