房地产培训课程万科实施阶段的成本管理20PPT
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房地产项目成本控制管理(教学习培训课件)
3-1-9 水泵房设备及安装 装（含生活用水屋面稳压泵，不含消防、水景、泳池、
纯净水处理）
仅包括消防水泵、自动报警控制中心大型消防设备及
3-1-10 消防设备及安装 安装调试，湿式报警阀、防排烟风机、水流指示器、
消火栓、气体灭火系统等按工程部位计入消防工程内。
3-1-11 直饮水处理设备及安装
3-1-12 中水处理设备及安装
包括：1、红线内车行道（含其两旁的人行道）及地面
3-1-7 小区车行道路工程 停车场土建工程（含土方、路基及面层），2、路灯工
程（含灯具及管线敷设）。
3-1-8
供配电设备及安装
小区内开闭站、配电室的高压柜、低压柜、变压器、 柴油发电机、负荷开关设备及安装工程
小区内生活水泵、变频柜、气压罐、配电柜设备及安
费、墙改基金、路口开设费、占道费等。
2-4
造价咨询服 务费
支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发 生的费用。
2-5 工程监理费
包括：1、三通一平：建设场地上的竖向土石方平衡，盈土现场多余土石方
外运，亏土现场土方调入，场地平整，以及为施工而引入现场的给水、排
2-6 临时工程费
那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢? 答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞 争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点， 分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚 了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销 部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项 目成本的高低。 从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工 程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。
万科成本控制的基本方法PPT课件
?主体建筑指导意义不强迫切需要清单招标?环境成本针对性不强设计整体化和标准化强化招标机制集中采购实物量招标设计标准化意义重大15尽最大可能使成本处于可控状态a
提
纲
• 在房地产开发中我们所处的环境 • 成本的概念 • 建安成本的分类构成 • 成本管理的基本原则和发展过程 • 成本控制的基本方法
第1页/共28页
第10页/共28页
成本管理的基本原则
• 全员的成本控制原则
• 成本靠大家不是客气话，更不是一句恭维话。
• 成本关系到•而每是个人一的种口责袋任。
好像年底每个人盘点一年的收入时，估计没 有一个人想到那里面有成本部的 心血和功劳
第11页/共28页
成本管理的基本原则
• 项目全过程的成本控制原则 • 全过程：项目从可行性研究到竣工决算。
结论：因为我们没时间，所以我们不专业！
第25页/共28页
结束前谈谈时间
• 集团刘爱明副总在成本年会上说了比较经典的话，想想有道理。
因为我们不专业，所以我们没时间！
第26页/共28页
结束语
• 回到开篇，成本包括时间成本和人力成本
您要没听明白，本讲师罪过大了。这么多时间和 人力成本我赔不起。那么，开枪－请为我送行！ 您要是听明白了，同时应用到工作中，我为您喝彩！
第17页/共28页
成本控制的基本方法
• 设计阶段成本控制的优秀案例
• 广州公司在这方面领先一步，尤其是主体设计过程中跟进取得 较明显的成绩
• 其他诸如成都公司，金地房地产也做得相当不错
第18页/共28页
成本控制的基本方法
• 加强实施过程中方案优化工作 • 首先大家要明确方案的概念
深圳公司在此方面小有心得，同诸君共享
提
纲
• 在房地产开发中我们所处的环境 • 成本的概念 • 建安成本的分类构成 • 成本管理的基本原则和发展过程 • 成本控制的基本方法
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成本管理的基本原则
• 全员的成本控制原则
• 成本靠大家不是客气话，更不是一句恭维话。
• 成本关系到•而每是个人一的种口责袋任。
好像年底每个人盘点一年的收入时，估计没 有一个人想到那里面有成本部的 心血和功劳
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成本管理的基本原则
• 项目全过程的成本控制原则 • 全过程：项目从可行性研究到竣工决算。
结论：因为我们没时间，所以我们不专业！
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结束前谈谈时间
• 集团刘爱明副总在成本年会上说了比较经典的话，想想有道理。
因为我们不专业，所以我们没时间！
第26页/共28页
结束语
• 回到开篇，成本包括时间成本和人力成本
您要没听明白，本讲师罪过大了。这么多时间和 人力成本我赔不起。那么，开枪－请为我送行！ 您要是听明白了，同时应用到工作中，我为您喝彩！
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成本控制的基本方法
• 设计阶段成本控制的优秀案例
• 广州公司在这方面领先一步，尤其是主体设计过程中跟进取得 较明显的成绩
• 其他诸如成都公司，金地房地产也做得相当不错
第18页/共28页
成本控制的基本方法
• 加强实施过程中方案优化工作 • 首先大家要明确方案的概念
深圳公司在此方面小有心得，同诸君共享
房地产培训课程实施阶段的成本管理20PPT
《无效成本案例库》(成本部） 《设计错误手册》 （设计/项目部）
事前的管理控制是提升效率、减低无效房成地产本培训的课程良实施方阶段的成本管理
20PPT
设计变更谁说了算？
1、3000万的费用该不该花？ 2、设计变更管理对成本有哪些影响？ 3、如何系统地管理设计变更？
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
施工方案的案例：
1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万 2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工
期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。 3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟
然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万 4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万
没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制
没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现
没有事前的审批，成本超支就难以避免
怎么办？？ 无休止的争论带来的是活生生的损失 如何兼顾效率与效益---合生 制度的弹性管理---XX公司
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
房地产项目运作中存在的风险
3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度 30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回 复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成 本部：工作内容完成，请成本部审核。。。
香蜜湖一号的土方 ，温馨的人工挖孔桩
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
没有事前的审批，我们无从把控成本支出
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
技术标准与成本：
XX公司某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的 合页，我们算一下：
5万次/70年/365天=2次/天 也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的 损坏担忧了。。 同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如 新。。。 同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年， 我们每天可以使用几次？
事前的管理控制是提升效率、减低无效房成地产本培训的课程良实施方阶段的成本管理
20PPT
设计变更谁说了算？
1、3000万的费用该不该花？ 2、设计变更管理对成本有哪些影响？ 3、如何系统地管理设计变更？
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
施工方案的案例：
1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万 2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工
期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。 3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟
然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万 4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万
没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制
没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现
没有事前的审批，成本超支就难以避免
怎么办？？ 无休止的争论带来的是活生生的损失 如何兼顾效率与效益---合生 制度的弹性管理---XX公司
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
房地产项目运作中存在的风险
3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度 30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回 复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成 本部：工作内容完成，请成本部审核。。。
香蜜湖一号的土方 ，温馨的人工挖孔桩
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
没有事前的审批，我们无从把控成本支出
房地产培训课程实施阶段的成本管理 20PPT
技术标准与成本：
XX公司某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的 合页，我们算一下：
5万次/70年/365天=2次/天 也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的 损坏担忧了。。 同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如 新。。。 同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年， 我们每天可以使用几次？
房地产企业成本管理PPT课件
提纲
一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
第1页/共63页
• 举例说明成本控制的意义 • 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
偏差
成本控制 执行力强
下面工作决定偏差的大小
动态成本责任 清晰、明确
设立目标成本（要反复修订）
第17页/共63页
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反
第33页/共63页
责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对 各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和 手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签 订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目 标成本的完成
第29页/共63页
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。
审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
第1页/共63页
• 举例说明成本控制的意义 • 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
偏差
成本控制 执行力强
下面工作决定偏差的大小
动态成本责任 清晰、明确
设立目标成本（要反复修订）
第17页/共63页
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动态成本”对比可反
第33页/共63页
责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对 各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和 手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签 订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目 标成本的完成
第29页/共63页
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。
审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
房地产开发全过程成本管理培训课件PPT(共 111张)
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
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展
位
方
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案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
万科培训房地产企业成本管理体系解读
不适用于全国经营
• 客户定位专一，项目实施环
境不确定性低
• 客户较稳定，但不确定性较高
的项目环境
• 公司高层介入项目协调工作
• 公司有专业技能提升要求
专业化发展
• 跨多个地域经营或客户
需求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准
确
• 更强调项目产品对 需求满足程度
盈利
市场
成本
客户需求
产品
案例2 概念设计阶段的成本规划
成本目标体系建立
之核心难点在哪里？
归纳一下：
1、目标编不出来？
✓ 策划阶段没介入 ✓ 设计工作跟不上
您认为呢？
✓ 成本测算来不及
✓ 边施工边算账，成本管理==结算管理
。。。
价值活动各节点、各专业领域如何共同管理成本？
------管控要求 ------专业手段 ------专业集成管理
成本模块： 制度流程与管理工具
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
目标成本的定义
目标成本是：
目标成本的解读
➢ 目标成本设定与企业定位 ➢目标成本设定与项目定位 ➢目标成本设定与企业盈利 ➢目标成本设定的市场原则 ➢性价比与专业管理
目标成本的形成
1、投资决策
• 客户定位专一，项目实施环
境不确定性低
• 客户较稳定，但不确定性较高
的项目环境
• 公司高层介入项目协调工作
• 公司有专业技能提升要求
专业化发展
• 跨多个地域经营或客户
需求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准
确
• 更强调项目产品对 需求满足程度
盈利
市场
成本
客户需求
产品
案例2 概念设计阶段的成本规划
成本目标体系建立
之核心难点在哪里？
归纳一下：
1、目标编不出来？
✓ 策划阶段没介入 ✓ 设计工作跟不上
您认为呢？
✓ 成本测算来不及
✓ 边施工边算账，成本管理==结算管理
。。。
价值活动各节点、各专业领域如何共同管理成本？
------管控要求 ------专业手段 ------专业集成管理
成本模块： 制度流程与管理工具
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
目标成本的定义
目标成本是：
目标成本的解读
➢ 目标成本设定与企业定位 ➢目标成本设定与项目定位 ➢目标成本设定与企业盈利 ➢目标成本设定的市场原则 ➢性价比与专业管理
目标成本的形成
1、投资决策
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
当前面临的挑战
优化采购方式
通过集中采购或战略合作的方式降低采购成本，同时建立供应商评价体系，保证供应商质量和信誉。
对策建议
精细化成本管理
将成本管控细化到每一个环节，建立全员参与的成本管理体系，鼓励员工提出改进意见，提高成本管控效果。
合理融资结构
根据企业实际情况，选择合适的融资方式，优化融资结构，降低融资成本。
xx年xx月xx日
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
目录
contents
万科成本管控概述万科成本管控的六个维度万科成本管控的方法与工具万科成本管控的实践案例万科成本管控的挑战与对策总结与启示
01
万科成本管控概述
万科成本管控是一种以成本最小化、效益最大化为目标，通过系统的方法和工具，对项目的全生命周期进行全方位、多层次的成本管理和控制的方法。
确保各项业务活动按计划进行，并对偏离预算的情况进行及时调整。
预算考核
将实际支出与预算进行对比，对各部门的成本控制成果进行评估。
要点三
成本优化方法
成本控制模型
成本倒推模型
根据目标利润和市场预期，倒推出成本水平，以此作为成本控制的目标。
成本效益分析模型
通过对各项成本投入与产出的对比分析，合理分配资源，提高成本效益比。
提升企业的竞争力
通过成本管控，可以优化企业的资源配置，提高资源利用效率，促进企业可持续发展。
促进企业可持续发展
起源与发展
现有成果
未来趋势
万科成本管控的历史与发展
02
万科成本管控的六个维度
VS
万科注重制定长期发展策略，明确公司未来的发展方向和目标，从而更好地规划和控制成本。
合理配置资源
万科注重资源的合理配置，依据市场情况和公司战略目标，调整各项资源的投入，以实现成本效益最大化。
房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
二、开发前期准备费
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
《万科成本控制分析》PPT课件
土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费
楼面地价 主体造价 园区造价
费用及资金成本
3.1 新项目发展 成本控制
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。
房地产成本作业过程：
招标
规划设计 项目发展
销售及物业管理 竣工结算
施工 签约
成本管理模式基本构架
组织系统 信息系统 控制系统
领导机构
责任成本管理
公司总经理层
管理工
目标成本管理 具
成本管理软件
管理制度
作业过程管理
成本、工程文件
1、责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
感谢下 载
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果（见动态成本构成）。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
3.4核心设计思想-作业过程管理 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。
全过程、全员、全方位
总目标
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.4 签约成本 控制
控制要点：合同谈判 合同审批
控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则
需求文件：《工程合同管理办法》
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施工方案的案例：
1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万 2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工
期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。 3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟
然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万 4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万
3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度 30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回 复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成 本部：工作内容完成，请成本部审核。。。
香蜜湖一号的土方 ，温馨的人工挖孔桩
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
没有事前的审批，我们无从把控成本支出
Φ10钢筋代换， 2、《技术核定单》甲方项目部、监理公司、设计院、施
工单位会签，同意代换
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
技术核定单能进入成本吗？
点评： 1、虽然钢筋代换给乙方造成了损失，但钢筋非甲供，乙
方应承担自供钢材规格差异带来的损失，费用增加的 申请不予认可 2、技术核定单不能直接作为结算的依据 3、在处理签证时，必须对签证的内容、包括其附件，根 据合同条款进行审核，明确责任，保证签证的规范性 和合理性
北方的铝窗技术标准与南方相同？ 防火防盗门。。。
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技术核定单能进入成本吗？
上海项目有这样一份签证单： “钢筋代换，二层结构平面中楼板配筋Φ8@100及
Φ8@130 按照钢筋等强度代换为Φ10@150 其附件如下： 1、《工程联系单》：乙方因Φ8钢筋缺货，提出使用
➢开发计划调整 ----系列计划的及时调整（天津/深圳）
-----总包索赔（冬施索赔、包死合同?) -----甲供材料（面砖送了？洁具打仗了） ------投资方的承诺！（资金成本）
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
开发周期调整与监理费、管理费
万科某城市花园项目一期，原监理合同签订如下： 预算监理周期为15个月，监理费12元/平米 实际工程工期延长至24个月，结算监理费用增加了55万。 超出目标成本。 同时，每增加一个月，项目管理费用增加25万元。
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
结论：
成本管理是项目管理的必需因素 目标与责任成本管理与项目管理并不矛盾 ----在决策中如何取舍？
规划设计中的风险之一：
➢货不对板 ➢面积缩水?
----客户风险、财务风险
（楼卖少了，地用多了？。。）
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房地产项目运作中存在的风险
规划设计中的风险之二：
➢规划验收
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房地产项目管理中存在的风险
规划设计中的风险之三：
➢ 强条与验收
----日照与节能（合法性）
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内部审图形成规矩：
【实践】武汉香港路项目吸取设计变更过多带来无效成本教 训，组织各专业工程师封闭审图2天，发现28处问题，避免了 后期变更，节省成本11万
【规矩】 图纸会审---施工前必须进行内部各专业的封闭审图 审查重点---过往错误、专业浇圈、标高。。。 审查依据---《产品缺陷手册》（客户部）
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
技术标准与成本：
万科某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的合 页，我们算一下：
5万次/70年/365天=2次/天 也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的 损坏担忧了。。 同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如 新。。。 同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年， 我们每天可以使用几次？
房地产培训课程万科实 施阶段的成本管理 20PPT
2020/11/19
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
万科项目成本管理中的三大纪律：
结果导向----保证目标成本的顺利实施 过程导向----开发过程中全方位方案优化管理 效率导向----实施过程中图纸管理
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
《无效成本案例库》(成本部） 《设计错误手册》 （设计/项目部）
事前的管理控制是提升效率、减低无效房成地产本培训的课程良万科方实施阶段的成本
管理20PPT
设计变更谁说了算？
1、3000万的费用该不该花？ 2、设计变更管理对成本有哪些影响？ 3、如何系统地管理设计变更？
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招投标与成本控制：
1、如何选择招标方式？ 2、标段如何划分？ 3、投标单位的选择是基础！ 4、标书如何编制才合理？ 5、中标条件是否明确在标书中？ 6、开标后谈不谈？ 7、中标后是否需要及时签约？ 。。。。
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房地产项目运作中存在的风险
项目开发计划风险：
万科项目成本管理中的八项注意：
要注注意签证变更 要注意配套管理 要注意现金流管理 要注意监理费用管理 要注意预结算管理
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几个例子
现场布置的案例：
1、施工单位一期施工中临建搬迁4次（直接支出〉15万/次） 2、开发分期不明导致临时变压器搬了3次，直接无效成本20万
没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制
没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现
没有事前的审批，成本超支就难以避免
怎么办？？ 无休止的争论带来的是活生生的损失 如何兼顾效率与效益---合生 制度的弹性管理---万科
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房地产项目运作中存在的风险
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签证是否要事前管
【案例1】 北京公司事件发生后，集团清查所有项目成本，6个公司
存在1200万的签证无事前审批(口头和先干后算）
【案例2】 室外道路工程指令：-0.8米以下淤泥换填，填土长度20米，
宽度约2米，深度0.8米，换土要求为优良的黄土，分层夯 实，掺10%石灰
1、高压电配电方案现场颠覆性优化，节省造价30万 2、转换梁施工后浇带施工方案优化，降低成本200万，节省工
期一个月；一项护坡方案优化，节省50万。 3、施工方案的审核中发现在我方确认的地梁砖胎膜做法中竟
然有构造柱和圈梁，避免工程索赔20万 4、7000立方的土现场多转运一次，增加费用8.4万
3个月后，指令完成报项目部，签证单上注明：换土长度 30.2米，宽3.3米，深1.2米，请甲方、监理确认。监理回 复：指令内容完成，请甲方审核工程量。甲方项目部给成 本部：工作内容完成，请成本部审核。。。
香蜜湖一号的土方 ，温馨的人工挖孔桩
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没有事前的审批，我们无从把控成本支出
Φ10钢筋代换， 2、《技术核定单》甲方项目部、监理公司、设计院、施
工单位会签，同意代换
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技术核定单能进入成本吗？
点评： 1、虽然钢筋代换给乙方造成了损失，但钢筋非甲供，乙
方应承担自供钢材规格差异带来的损失，费用增加的 申请不予认可 2、技术核定单不能直接作为结算的依据 3、在处理签证时，必须对签证的内容、包括其附件，根 据合同条款进行审核，明确责任，保证签证的规范性 和合理性
北方的铝窗技术标准与南方相同？ 防火防盗门。。。
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技术核定单能进入成本吗？
上海项目有这样一份签证单： “钢筋代换，二层结构平面中楼板配筋Φ8@100及
Φ8@130 按照钢筋等强度代换为Φ10@150 其附件如下： 1、《工程联系单》：乙方因Φ8钢筋缺货，提出使用
➢开发计划调整 ----系列计划的及时调整（天津/深圳）
-----总包索赔（冬施索赔、包死合同?) -----甲供材料（面砖送了？洁具打仗了） ------投资方的承诺！（资金成本）
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开发周期调整与监理费、管理费
万科某城市花园项目一期，原监理合同签订如下： 预算监理周期为15个月，监理费12元/平米 实际工程工期延长至24个月，结算监理费用增加了55万。 超出目标成本。 同时，每增加一个月，项目管理费用增加25万元。
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成本管理是项目管理的必需因素 目标与责任成本管理与项目管理并不矛盾 ----在决策中如何取舍？
规划设计中的风险之一：
➢货不对板 ➢面积缩水?
----客户风险、财务风险
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规划设计中的风险之二：
➢规划验收
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规划设计中的风险之三：
➢ 强条与验收
----日照与节能（合法性）
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【实践】武汉香港路项目吸取设计变更过多带来无效成本教 训，组织各专业工程师封闭审图2天，发现28处问题，避免了 后期变更，节省成本11万
【规矩】 图纸会审---施工前必须进行内部各专业的封闭审图 审查重点---过往错误、专业浇圈、标高。。。 审查依据---《产品缺陷手册》（客户部）
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技术标准与成本：
万科某公司曾在一次橱柜定标时，选用了能开关5万次的合 页，我们算一下：
5万次/70年/365天=2次/天 也就意味着基本上在70年的使用期内，业主不用为合页的 损坏担忧了。。 同时，可以预计当橱柜柜体完全烂掉时，合页依然完好如 新。。。 同样，我们选择了8万次的开关和1万次的插座，平均50年， 我们每天可以使用几次？
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2020/11/19
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万科项目成本管理中的三大纪律：
结果导向----保证目标成本的顺利实施 过程导向----开发过程中全方位方案优化管理 效率导向----实施过程中图纸管理
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
《无效成本案例库》(成本部） 《设计错误手册》 （设计/项目部）
事前的管理控制是提升效率、减低无效房成地产本培训的课程良万科方实施阶段的成本
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设计变更谁说了算？
1、3000万的费用该不该花？ 2、设计变更管理对成本有哪些影响？ 3、如何系统地管理设计变更？
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招投标与成本控制：
1、如何选择招标方式？ 2、标段如何划分？ 3、投标单位的选择是基础！ 4、标书如何编制才合理？ 5、中标条件是否明确在标书中？ 6、开标后谈不谈？ 7、中标后是否需要及时签约？ 。。。。
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房地产项目运作中存在的风险
项目开发计划风险：
万科项目成本管理中的八项注意：
要注注意签证变更 要注意配套管理 要注意现金流管理 要注意监理费用管理 要注意预结算管理
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
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现场布置的案例：
1、施工单位一期施工中临建搬迁4次（直接支出〉15万/次） 2、开发分期不明导致临时变压器搬了3次，直接无效成本20万
没有事前的审批，公司会对项目实施过程失去控制
没有事前的审批，动态成本的反馈就难以实现
没有事前的审批，成本超支就难以避免
怎么办？？ 无休止的争论带来的是活生生的损失 如何兼顾效率与效益---合生 制度的弹性管理---万科
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
房地产项目运作中存在的风险
房地产培训课程万科实施阶段的成本 管理20PPT
签证是否要事前管
【案例1】 北京公司事件发生后，集团清查所有项目成本，6个公司
存在1200万的签证无事前审批(口头和先干后算）
【案例2】 室外道路工程指令：-0.8米以下淤泥换填，填土长度20米，
宽度约2米，深度0.8米，换土要求为优良的黄土，分层夯 实，掺10%石灰