【发展战略】华润集团发展模式对标研究0711

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华润对标指标体系

华润对标指标体系华润对标指标体系是指华润集团为了提升业务运营和管理水平，与其他企业进行对比和竞争，建立的一套测量和评估标准的体系。

对标指标体系的建立，有效地促进了华润集团内部的绩效管理和战略决策，为企业的可持续发展提供了重要的支持和保障。

华润集团作为一家大型综合性企业集团，涉及液体食品、商业地产、制造业、医药、金融等多个领域。

在如此庞大而多元化的业务范围下，对标指标体系的建立具有重要的意义。

首先，对标指标体系能够帮助华润集团了解自身在行业内的地位和竞争力。

通过与同行业其他企业进行对比分析，华润能够发现自身的优势和劣势，及时调整和改进运营策略。

同时，对标指标体系还能够帮助华润识别行业中的佼佼者和领先者，从而学习借鉴其成功经验，为自身的发展提供指引和启示。

其次，对标指标体系能够促使华润集团建立科学合理的绩效管理体系。

通过确定关键绩效指标，并将之与同行业其他企业对比，华润能够更加准确地了解自身的绩效表现，并及时纠正存在的问题和不足。

同时，对标指标体系还能够帮助华润建立目标导向的绩效考核机制，激励员工的工作热情和积极性，推动企业整体的发展。

此外，对标指标体系能够帮助华润集团优化资源配置和经营决策。

通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解市场需求和行业动态，及时调整产品和服务，提高市场竞争力。

同时，对标指标体系还能够帮助华润评估现有资源的利用效率，合理配置资源，降低成本，提高经济效益。

在对标指标体系的建立过程中，华润集团需要确定合适的对标对象和指标体系。

对标对象可以包括同行业的龙头企业、业界领先企业，或者是在某一业务领域表现突出的企业。

指标体系应包括财务指标、市场指标、运营指标、人力资源指标等各个方面，以全面而准确地衡量企业的绩效和潜力。

总之，华润对标指标体系的建立，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力。

通过与同行业其他企业的比较分析，华润能够了解自身的优势和劣势，及时调整和改进经营策略。

同时，对标指标体系还能够帮助华润优化资源配置和经营决策，提高市场竞争力和经济效益。

华润对标指标体系

华润对标指标体系是一个综合性的评估体系，旨在通过比较和分析华润与其他企业或行业的关键指标，找出自身的优势和不足，进而制定相应的改进措施，提升企业的竞争力和绩效。

该体系涉及多个领域和维度，包括财务、战略、运营、市场等各个方面。

在财务方面，对标指标体系包括收入、利润、成本、资产等多个方面。

华润需要与同行业或同规模的企业进行比较，分析自身的财务状况和盈利能力，找出自身的优势和不足。

同时，还需要关注行业趋势和政策变化，及时调整财务策略，确保企业的稳健发展。

在战略方面，对标指标体系包括市场份额、品牌影响力、创新能力等多个方面。

华润需要与同行业或同规模的企业进行比较，分析自身的战略定位和实施效果，找出自身的优势和不足。

同时，还需要关注行业趋势和市场需求，及时调整战略方向，确保企业的持续发展。

在运营方面，对标指标体系包括生产效率、供应链管理、人力资源管理等多个方面。

华润需要与同行业或同规模的企业进行比较，分析自身的运营效率和成本控制能力，找出自身的优势和不足。

同时，还需要关注行业趋势和政策变化，及时调整运营策略，确保企业的高效运营。

在市场方面，对标指标体系包括客户满意度、市场份额、品牌知名度等多个方面。

华润需要与同行业或同规模的企业进行比较，分析自身在市场上的竞争力和表现，找出自身的优势和不足。

同时，还需要关注行业趋势和市场需求，及时调整市场策略，确保企业的市场竞争力。

总之，华润对标指标体系是一个综合性的评估体系，旨在通过比较和分析关键指标找出自身的优势和不足制定相应的改进措施提升企业的竞争力和绩效。

该体系涉及多个领域和维度包括财务战略运营市场等方面需要企业不断关注行业趋势和市场需求及时调整策略确保企业的稳健发展。

华润万家发展战略

华润万家发展战略华润万家是一家中国大型连锁超市，成立于1996年，总部位于广州。

它是华润集团旗下的子公司，是中国市场上备受瞩目的零售企业之一。

华润万家的发展战略是一个吸引人的话题，该战略是如何使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势的呢？首先，华润万家在发展战略上注重市场定位。

作为中国的连锁超市，华润万家明确了自己的定位，即为消费者提供高质量、多元化的商品和服务。

通过积极寻找和满足不同消费群体的需求，华润万家在各个市场细分领域确立了自己的地位。

它通过提供丰富品类的商品，以及鼓励购物体验与创新，吸引了更多的消费者。

其次，华润万家在供应链管理方面采取了有效的战略。

供应链管理是零售业的关键部分，直接影响到产品的质量和价格。

华润万家通过建立稳定的供应商关系，并采取科学的物流管理，确保产品能够快速且以合理的成本被送达到各个门店。

此外，它还通过与供应商共享信息和资源，以优化整个供应链的效率和可靠性。

华润万家还注重建立与消费者的良好关系。

它通过不断改进和优化购物体验，建立了强大的忠诚度和口碑。

华润万家提供清晰明了的产品信息，以及高效快捷的结账服务，使消费者享受到无忧便捷的购物体验。

此外，华润万家还致力于提供个性化的推广活动和优惠券，以吸引消费者的注意力和增加他们的忠诚度。

另一个华润万家的发展战略是加强线上线下融合。

近年来，随着互联网的迅速发展，线上购物的需求不断增加。

华润万家早在2011年就推出了自己的在线购物平台，为消费者提供了更多选择。

它将线上线下进行有机融合，通过在线购物和实体门店的互动，提供更便捷和全方位的购物体验。

这一战略使华润万家能够更好地适应市场变化，满足消费者的多层次需求。

除了以上几个方面，华润万家还注重社会责任和可持续发展。

作为一家大型企业，华润万家积极履行社会责任，关注员工权益、环境保护以及社区发展。

它通过各种公益项目和活动，回馈社会，提升企业形象和声誉。

此外，华润万家也努力推动绿色环保和可持续发展，采取一系列措施，减少资源消耗和环境污染。

华润业务策略

华润业务策略华润业务策略华润集团是中国大型综合性企业集团之一，拥有多元化的业务领域，从制造业到零售业，从房地产到基础设施建设，其业务范围广泛且多样化。

华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力，实现可持续发展。

本文将从几个方面介绍华润的业务策略。

一、多元化发展华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。

作为一家大型企业集团，华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。

通过在多个行业中的投资和运营，华润能够在不同的市场中分散风险，实现利润最大化。

同时，多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求，提供更多元化的产品和服务。

二、创新驱动创新是华润业务策略的核心。

华润一直致力于技术创新和业务模式创新，通过引入新技术、新产品和新服务，不断提升企业的竞争力。

华润积极推动科技与商业的融合，加强与高校和科研机构的合作，不断探索新的商业模式，推动产业升级和转型发展。

三、可持续发展可持续发展是华润的长远发展目标。

华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济发展与环境保护的双赢。

华润通过节能减排、资源循环利用等措施，积极推动绿色发展。

同时，华润也注重员工的培训和发展，关注社会公益事业，为社会做出贡献。

四、市场拓展华润致力于拓展国内外市场，不断寻找新的业务增长点。

在国内市场，华润通过加大品牌建设和渠道拓展，提升市场份额。

在国际市场，华润积极参与全球竞争，通过并购和合作的方式，进一步扩大市场规模。

华润不断寻找全球化发展的机会，推动中国企业走出去。

五、协同发展华润注重与合作伙伴的协同发展，通过合作共赢的方式实现共同发展。

华润与各界建立了广泛的合作关系，通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作，实现资源共享、优势互补，提升整体竞争力。

华润通过合作共赢，实现了业务的快速发展和持续增长。

华润集团作为中国大型综合性企业集团，凭借多元化的业务发展，创新驱动的战略，可持续发展的理念，市场拓展的能力以及协同发展的合作模式，不断推动企业的发展和转型升级。

华润地产五年发展战略

1. 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖六至七个中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转为以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长
3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确
5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不确定性
6.所代表城市建设和商业发展形象而带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
远景目标
财务目标
1. 五年内 EBIDTA 达到？，EBIDTA 回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 2. 十年内 EBIDTA 达到？，EBIDTA 回报率达到？，总资产达到？，市值达到？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者；十年内成为行业领导者；
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。

华润集团的战略管理实践

华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商管战风领略业理略险导规计报评评力划划告价估，
，薪风酬险体管系控，，经战理略人审评计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
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战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业之中，抓住了战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。

华润集团砥砺奋进正道致远

华润集团砥砺奋进正道致远作者：华润来源：《市场观察》2017年第10期党的十八大以来，华润集团认真贯彻落实习近平总书记关于国企改革发展系列重要论述，努力寻求发展新动能、转变发展旧模式、砥砺奋进深化改革，又一个新华润正在破茧而出，迈向充满希望的未来。

新动力，转型提速结构优化加快战略性新兴产业布局，优化业务组合。

2012年以来，华润集团累计投资2，913亿元，主要投向大健康、大消费和房地产等具有市场潜力的业务领域，放缓在火发电、水泥等领域的并购，持续退出低效资产。

在发展战略性新兴产业的同时，华润把握时机加快非核心业务处置，5年来退出了服装加工及棉纺、远洋捕捞、老人头皮具、港澳建筑、压缩机、医疗器械、华泰保险等业务，推动了业务组合优化、资产素质提升。

2016年10月28日，华润医药在香港联交所上市积极利用资本市场，发展产业基金。

十八大以来，华润继续发挥资本市场在资源配置中的作用，将非啤酒业务从华润创业中剥离，同时回购外方手中华润啤酒的剩余股权，重组后的华润啤酒市值较分拆前提升48%；2016年华润医药成功在香港联交所上市，是当年亚洲资本市场最大规模医疗企业IPO；将持有的医疗资产注入凤凰医疗成为第一大股东；2016年产业基金发展取得零的突破，至2017年6月已成立了16 支基金。

目前集团超过80%的核心业务进入资本市场，核心业务所属企业实现了股份化、混合制，进一步放大了国有资本对社会资本的控制力、影响力。

2016年12月28日，华润集团综合电商平台“华润通”正式上线运行加快科技创新，融入互联网经济。

华润及时迎应科技引领产业进步、互联网技术不断颠覆传统产业的时代趋势，加大资源投入，催化创新成果，推动转型升级。

5年来累计技术研发投入59亿元，2016年底集团拥有国内专利已升至2，272件。

各利润中心在产品、技术、专利及标准、模式及管理创新等方面形成了一批创新成果，华润大学也通过产学协同、工学结合、设立创新基金等方式，推动了一批项目的创新。

华润集团调研报告

运营部：承担火电厂生产管理、经营管理、安全生产以及燃料、物流业务的管理职能，通过引入国内外先进管理理念，建立、推广精益管理标准化体系，提升安全、健康、环保以及技术经济专业化管理能力，提升燃料、销售协同能力。
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%

华润集团领导力模型

华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。

作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。

本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。

1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。

领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。

在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。

2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。

领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。

3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。

在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。

4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。

作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。

5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。

在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。

6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。

华润医药商业4-4-4-4新战略体系的竞争模式

华润医药商业4-4-4-4新战略体系的竞争模式会前，穆宏等一行参观了江中药谷，实地了解华润江中企业发展理念、核心优势、中药现代化智能制造、创新研发等情况。

华润江中副总经理徐永前介绍了华润江中产品及营销发展规划。

围绕“十四五”发展战略，华润江中聚焦OTC、发展大健康、布局国药、补强处方药，做大品类的大单品，构建品类的护城河。

华润医药商业集团大零售、大医疗、大健康三条业务条线负责人分别针对条线工作做了主体汇报，并对未来业务发展中如何结合华润江中的业务需求提出了各自的工作思路及切入点。

随后，华润江中各业务部主要负责人就本部室支持交流计划做出了表态发言。

近年来，华润医药商业创造性开展“5R”党建工作体系，在有效促进党建工作与业务工作有机融合上树立了学习样板。

会上，华润江中也就自身在集团“四个重塑”的牵引下，围绕“党建引领重塑江中”进行经验分享，推动党建工作与业务工作同频共振、互为促进。

穆宏表示，华润医药商业积极应对“资源竞争”向“能力竞争”的时代转变，践行“4×4”战略管理体系，打造整合多方资源、加速构建生态链的产业平台。

此番与华润江中达成战略合作，将通过“嵌入战略”服务上游产业，发挥终端能力、产品推广能力和资源组合能力，与江中实现从互通有无、强弱互补到强强联合三大层次协同，找准多方发力点，充分挖掘合作价值。

刘为权对双方未来的合作充满信心。

他强调，华润江中要认真贯彻、抓好落实，坚持长期主义、专业主义、务实主义，回归商业本质，进一步发挥华润江中的品牌优势和华润医药商业的渠道能力优势，打造工商合作新样板，共同为“十四五”发展目标加分添彩。

双方将以此次战略对接为契机，开启华润医药商业与华润江中的合作新篇章，力争打造工商双向赋能、资源整合、合作共赢的新典范。

基于可持续发展战略的企业社会创新模式研究——以华润集团为例

基于可持续发展战略的企业社会创新模式研究——以华润集团为例孔陇;刘炳瑞【摘要】以华润集团为例,通过研究发现,企业社会创新应以由内而外的CSR为导向.对内,企业应积极履行对股东和员工的责任,保障股东利益为企业社会创新获得稳定资金支持,维护员工权益激发其社会创新活力,提升企业社会创新能力;对外,企业应主动承担对供应商、客户、环境和公众的责任,将社会创新理念从企业业务链上游供应商传递至下游客户、环境和公众,增强企业社会创新影响力.此外,企业还应积极取得政府支持,政府不仅可以为企业社会创新提供政策帮助,还可以引导企业发现社会创新的新领域.【期刊名称】《南京航空航天大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2018(020)003【总页数】6页(P27-32)【关键词】企业社会创新模式;华润集团;可持续发展【作者】孔陇;刘炳瑞【作者单位】兰州财经大学会计学院,甘肃兰州730020;兰州财经大学会计学院,甘肃兰州730020【正文语种】中文【中图分类】F273随着经济发展，传统企业经营模式不可否认给我们带来了实惠。

产品的创新，技术进步极大丰富了我们的物质生活，改善了我们的消费方式，提高了我们的生活水平，激发了我们对于高品质生活的追求。

但是这种极端追求经济利益的经营模式也带来了环境污染、失业、不平等等不容忽视的社会问题，而这些问题正在不断压缩企业的发展空间。

在企业可持续发展战略要求下，企业社会责任（CSR）愈来愈受到公司管理层重视，社会创新成为企业实施可持续发展战略的重要内容。

企业社会创新是一个将商业价值创造和社会价值创造集于一体的过程。

华润集团在“做实，做强，做大，做好，做长”发展理念下，创造了具有企业自身特色的社会创新模式，本文以华润集团为个案，分析其社会创新模式，试图发现企业如何通过社会创新创造企业与社会价值。

企业社会责任（CSR）最早由Sheldon在其著作《管理的哲学》中提出，企业早期对CSR的认识经历了从义务到战略的转变。

华润上海地产战略发展报告

• 2007年上海GDP增长率为13.3%，房地产业处于高速发展阶段；
• 上海2007年人均GDP为8594美元，已超过8000美元，但与纽约、东京相比还有很大差距。
GDP 增长率小于4% 4-5%
5-8% 大于8%
房地产业发展状况
萎缩停滞稳定发展高速发展
纽约： 62113美元伦敦： 27523美元东京： 81530美元注：纽约、伦敦和东京为2006底数据
华润战略发展报告
研究逻辑框架
华润公司战略分析华润公司战略定位华润公司战略执行
1.房地产发展支撑要素 2.上海房地产市场分析 3.上海房地产市场竞争格局 4.华润公司内部分析
华润公司战略定位与目标
华润公司战略地图及执行
1
1. 中国房地产行业发展支撑要素
华润公司战略分析华润公司战略定位
战略分析
来看，保障性住房占新建住房比例为10%－40%。
9
2.1上海房地产行业分析-市场
华润公司战略分析华润公司战略定位华润公司战略执行
战略分析
中国房地产发展支持要素
上海房地产行业分析
上海房地产市场竞争格局
华润内部分析
市场
政策
城市地图
住宅
商业
写字楼
10
2.1上海房地产市场-宏观经济
•从中国人均国内生产总值分析来看，2007年约为人均 2460美元，居世界104位，按照库兹涅茨发展定律，中国经济处于高速发展阶段；
GDP
GDP增长率%
注：07年为1-11月数据
增长率（%）
中国经济运行处于上升阶段 2007年上半年的GDP增长达到了11.5%，第二季度更是达到了11.9%，为近十年来最高水平。

标杆企业分析——华润集团

标杆企业研究——华润(集团)有限公司海航实业战略投资部2011年7月目录一、集团概况 (3)二、发展历程 (3)（一）华润历史 (3)（二）业务转型 (4)三、发展战略 (6)（一）远景与使命 (6)（二）华润战略 (6)四、组织架构与利润中心 (8)（一）集团组织架构 (9)（二）重点利润中心 (10)五、经营情况 (15)六、经营模式特点 (17)（一）集团多元化、利润中心专业化 (17)（二）“PE+GE” 模式 (18)七、6S+BSC管控体系 (21)（一）发展沿革 (21)（二）6S战略管理体系简介 (23)八、成功经验及借鉴 (27)（一）以外延式并购为扩张的主要途径 (27)（二）紧抓历史机遇 (29)（三）突出核心业务，优化业务结构 (30)（四）实业投资与资本运作相结合 (30)（五）多元化战略 (30)九、附件１：华润置地专题研究 (31)十、附件２：华润置地产品研究——中央公园 (31)一、集团概况华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。

改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。

其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商。

雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。

目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润臵地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。

截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。

华润集团战略定位

华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。

从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。

在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。

规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。

第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。

利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。

第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。

第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。

要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。

第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。

第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。

华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。

一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。

2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。

上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。

在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。

2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48 0.74%]，进行专业化发展。

2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。

【发展战略】华润集团发展模式对标研究0711

2007年创新业态“VANGO24小时便利店
安全需求
2002年，收购万佳百货。
2011年打造购物中心品牌“欢乐颂”
华润零售业发展示意线
生存需求
人均GDP进入人均GDP进入人均GDP进入人均GDP进入人均GDP进入4000
600美元，乡村 1000美元，百货 2000美元，超市 3000美元便利美元，购物中心发
多元化集团战略发展对标系列研究之一
战略目标-投资幵购-集团管控三位一体的集团战略转型
——华润集团发展模式研究
战略运营中心
2013年7月
研究说明
对标对象选取原则：非相关多元化的大型国有实业集团
对标的目的：发掘集团发展转型的模式与路经
对标的方法：解构成功关键要素，分析集团管控模式
云峰集团
战略运营中心
（单位：亿港元）
总部层面推动利润增长：战略投资，收购兼并，孵化注资，出售业务等手段，获取特殊收益，推动主业发展
进入世界 500强
利润中心层面推动利润增长：
业务经营，构建独特的生意模式，开发产品和创新服务，赢得市场领先，实现价值创造。
云峰集团
战略运营中心
再造华润
以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要
45
第一轮战略规划期
（2001-2005）
电力产业
64座电厂
集中收购期：2003-2007 12,837兆瓦装机容量
60
2%
685
4%
11%
5300
17%
华润水泥集中收购期：2005-2011
25条生产线
-100
-20%
4910

华润6S与战略管理

（四）利润中心内部审计体系
内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计 —— 监督规划与预算的完成度 —— 监控业务战略的执行力
利润中心各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
战
略
6S管理体系
管
战略
理会
（－－平衡计分卡）
计
管理
管
理会
6S管理体系
预算管
计
理
华润集团战略业务单元划分
单
（利润点）
元
业务战略体系
2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工
集团业务战略的核准
利润中心战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
调
整
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建业务战略
管理报告体系
3、报表的分析模式（示例）
本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。
项目1 项目2
本月实际
本月预算
本月变化
%
上年同月实际
变化 %
本年累计实际
本年累计
本年累计预算
变化 %
上年同期累计实际
变化 %

【发展战略】华润集团发展模式对标研究0711

华润对标指标体系

华润对标指标体系

华润万家发展战略

华润 业务策略

华润地产五年发展战略

华润集团的战略管理实践

华润集团砥砺奋进正道致远

华润集团调研报告

华润集团领导力模型

华润医药商业4-4-4-4新战略体系的竞争模式

基于可持续发展战略的企业社会创新模式研究——以华润集团为例

华润上海地产战略发展报告

标杆企业分析——华润集团

华润集团战略定位

【发展战略】华润集团发展模式对标研究0711

华润6S与战略管理

华润业务策略