供应链管理PPT课件
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《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
第八章 供应链管理组织结构《供应链管理》PPT课件
8.1 供应链管理组织概述
8.1.3 传统供应链管理组织形式及其问题
4. 非专业型组织结构 在这种管理组织结构中，物流管理在 机构上是不存在的，只是在活动中存 在（如图8-4）所示。没有物流管理 专门机构的物流管组织，物流业务人 员分属于生产或销售部门，物流合理 化的计划、方案，以及企业物流体制 效率化的任务都是由生产、销售部门 的管理人员监管。这是物流管理组织 的最初形式。在这种形式下，只有生 产、销售等部门和物流以外的现场部 门协助合作，才能妥善地开展物流工 作。
8.2集成 供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
8.3虚拟供应链管理组织
8.3.1 虚拟组织的概念
1.虚拟组织的含义 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、 机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目 标。 2.虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和 快速反应能力。 3.虚拟组织的特点 （1）合作型竞争。企业是建立在共同目标上的合作型竞争。 （2）动态性。企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 （3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 （4）学习型组织。企业竞争的核心是学习型组织
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
第一章 理解供应链 (《供应链管理》PPT课件)
2. 每个工厂应该可以满足整个市场需求还是只满足 特定相关市场需求?
3. 工厂应该如何分配市场?多长时间应予以调整? 4. 怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的?
亚马逊:在线销售
1. 为什么伴随亚马逊的成长,它建立了更多的仓库?到底 需要多少仓库?仓库选址在哪里比较合适?
2. 亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有存货? 3. 建立在线渠道可以为实体商业者带来哪些好处?它们
4. 固安捷公司的零售店中应备有什么商品? 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场?如
果一个分销中心不能完全履行一个订单,应采取什么 措施?是否应该有专用的后备货场?这些后备货场应 如何选择?
丰田:全球汽车制造商
1. 工厂应设在什么地方,应具有什么程度的柔性?每 个工厂的生产能力应该是多少?
供应链的宏流程
供应链的宏流程
• 客户关系管理宏流程
– 目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪 订货的过程
– 包括市场营销、定价、销售、订单管理 和呼叫中心管理等流程
供应链的宏流程
• 内部供应链管理宏流程
– 目的是高效地以尽可能低的成本满足由 客户关系管理流程产生的需求
– 包括内部生产和库存能力计划、供给和 需求计划准备,以及履行现实订单
供应链的宏流程
• 供应商关系管理宏流程
– 目的是为不同的产品和服务安排和管理 供货资源
– 包括评价和选择供应商,就供货条款进行 谈判,以及与供应商联系新产品的订购
供应链的流程观点
企业中供应链的宏流程
• 要点
– 在企业内部,所有供应链活动都属于三个 宏流程中的一个,即客户关系管理、内部 供应链管理和供应商关系管理
供应链举例
•捷威和苹果公司:两种不同的零售模式 •飒拉公司:服装生产和零售 •固安捷公司和McMaster-Carr公司:MRO 用品供应商 •丰田:全球汽车制造商 •亚马逊:在线销售 •梅西百货:全渠道零售
3. 工厂应该如何分配市场?多长时间应予以调整? 4. 怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的?
亚马逊:在线销售
1. 为什么伴随亚马逊的成长,它建立了更多的仓库?到底 需要多少仓库?仓库选址在哪里比较合适?
2. 亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有存货? 3. 建立在线渠道可以为实体商业者带来哪些好处?它们
4. 固安捷公司的零售店中应备有什么商品? 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场?如
果一个分销中心不能完全履行一个订单,应采取什么 措施?是否应该有专用的后备货场?这些后备货场应 如何选择?
丰田:全球汽车制造商
1. 工厂应设在什么地方,应具有什么程度的柔性?每 个工厂的生产能力应该是多少?
供应链的宏流程
供应链的宏流程
• 客户关系管理宏流程
– 目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪 订货的过程
– 包括市场营销、定价、销售、订单管理 和呼叫中心管理等流程
供应链的宏流程
• 内部供应链管理宏流程
– 目的是高效地以尽可能低的成本满足由 客户关系管理流程产生的需求
– 包括内部生产和库存能力计划、供给和 需求计划准备,以及履行现实订单
供应链的宏流程
• 供应商关系管理宏流程
– 目的是为不同的产品和服务安排和管理 供货资源
– 包括评价和选择供应商,就供货条款进行 谈判,以及与供应商联系新产品的订购
供应链的流程观点
企业中供应链的宏流程
• 要点
– 在企业内部,所有供应链活动都属于三个 宏流程中的一个,即客户关系管理、内部 供应链管理和供应商关系管理
供应链举例
•捷威和苹果公司:两种不同的零售模式 •飒拉公司:服装生产和零售 •固安捷公司和McMaster-Carr公司:MRO 用品供应商 •丰田:全球汽车制造商 •亚马逊:在线销售 •梅西百货:全渠道零售
《供应链管理实训》课件
供应链管理的基本概念
总结词：核心目标
详细描述：供应链管理旨在实现整体效率和效益最大化，通过协调各个环节的资源和活动，优化物流、信息流和资金流的管 理。
供应链管理与企业运营的关系
总结词：战略价值
详细描述：供应链管理对于企业运营至关重要，它直接影响企业的成本、效率和市场竞争力。有效的 供应链管理有助于企业实现可持续发展和长期竞争优势。
05
供应链物流管理
物流的基本概念与功能
总结词
物流的基本概念、功能和重要性
VS
详细描述
物流是供应链管理中的重要环节，它涵盖 了物品从供应商到最终消费者的整个过程 ，包括运输、仓储、包装、配送和信息管 理等环节。物流的主要功能是确保物品在 需要的时间和地点可用，同时最大限度地 降低整个供应链的成本。
实施供应链战略
将制定的供应链战略方案付诸实践，通过建立组织架构、 制定实施计划、监控执行过程等措施，确保供应链战略的 有效实施。
供应链战略的优化与改进
01
02
03
监控与评估
对供应链战略的实施过程 进行监控和评估，及时发 现存在的问题和不足之处 。
调整与改进
根据监控和评估结果，对 供应链战略进行适时调整 和改进，优化资源配置和 流程设计。
供应链风险的识别与评估
要点一
总结词
阐述如何识别和评估供应链风险。
要点二
详细描述
识别供应链风险是评估和控制风险的基础，可以通过对供 应链各个环节的细致观察和数据分析来发现潜在的风险因 素。评估供应链风险则需要对各种可能出现的风险进行量 化和优先级排序，以便更好地制定应对措施。评估方法包 括风险矩阵、概率影响矩阵等。
02
供应链战略规划
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3
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
长鞭效应可藉由供应链同步化 ( synchronizing ) 而消除
28
长鞭效应 Bulling Effect
工厂 消费者
仓储
零售
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
一系列订单的转移
下订单 的周期, 前置时间
下订单 的周期, 前置时间
下订单 的周期, 前置时间
交货的前置时间 交货的前置时间 交货的 前置时间
采购
物料需求计划MRP 产品构成
供货商排程 产能需求计划CRP 配 销
SUPPLIER
生产排程
应收帐款AR
SCHEDULING
供货商绩效评估 存货管理
应付帐款AP 项目制造
37
供应链的决策
客户 需要什么 WHAT
何时需要 WHEN 需要多少 HOW MUCH
? 制造 生产什么 WHAT
何时生产 WHEN 生产多少 HOW MUCH 存货有多少 产能有多少
问题：除了上述方法以外，是否有更好的方法？
27
长鞭效应 Bullwhip Effect
供应链下游的一个小小变动会造成上游极 大的变动。未完成客户的订单 ( back orders ) 会迅速地变成多余的存货。这是 由于供应链中的订单是利用一系列转接 沟通的方式传递，以及供应链中运输的 延迟所造成。
不好的，应该加以避免？
是非
3.面对供应链里不确定的因素最好的对策是增加
安全库存？
是非
4.供应链里下游若有一个小小的变动，不可能造
成上游供货商极大的变动？
是非
5.缩短交期或藉由分享资源可以减少供应链里的
变动？
是
非
35
3.供应链的计划与控制
36
供应链信息系统
供货商
制造
客户
供货商
生产计划
客户订单
SOURCING 主生产排程MPS 需求预测
供应链管理
1
课程大纲
1.供应链与供应链管理的定义
2.供应链管理与竞争策略─企业为何要导入供 应链管理
3.供应链的计划与控制 4.信息系统与技术与供应链之应用 5.供应链导入─企业文化典范的转变与挑战 6.个案研讨─戴尔 ( Dell ) 计算机公司之供应
链管理 7.供应链管理十问 结论
2
1.供应链与供应链管理的定义
( a competitive infrastructure ) ?发挥全球运筹 ( leveraging world-wide logistics ) ?使需求和供应同步化 ( synchronizing supply with demand ) ?总体观的绩效评估 ( measuring performance globally )
管理信息系统
management of
information systems
? 问 题：如何整合复杂的物流和信息流？
14
内部供应链 Internal Supply Chain
一个在公司内部的供应链，因为跨不同的功能 部门(division)，而有许多的连结(links)。
业务 工程研发 采购 ? 生产
品？其生产的产品及数量越多则价值越高？ 是非 5.供应链里的每一家公司若都能追求其本身最大的利润，
则整个供应链的获利就可最大化？
是非
21
２、供应链管理与竞争策略 --企业为何要导入供应 链管理
22
竞争的优势
1970年以前 成本，强调大量生产 1980年 质量，全面质量管理 ( TQM ) 1990年 产品多样化，弹性 2000年 速度 2010年 服务
产能管理 capacity-managed product
以提供产能为主的制造型态 如铸造(foundry)，机械加工 以管理产能为主。接到客户订 单时，即将产能承诺给该客户。
＊一家公司能采取不同的策略 问题：贵公司所采取的策略是什么？
42
不同环境下MPS的技巧
生产的环境 MPS的项目 MPS的技巧 存货生产 最终项目 最终项目预测
25
供应链的共通现象
不确定因素 ( uncertainty )！ 客户端的变化-项目 ( item )，时间，数量 供应端的变化-交期，数量，质量，产能 企业本身的变化-需求，产能，质量，供应， 资源
26
如何面对供应链不确定因素
一般公司采取的对策： 1. 提高安全库存 2. 要求供货商备料 3. 提早下料生产-只要生产线有多余产能 4. 增大一次生产的批量
40
生产环境
存货生产 make-to-stock
订单设计 engineer-to-order 订单生产 make-to-order
生产标准产品，在接到客户订 单之前即进行生产。接到订单 则立即由库存出货。其MPS和 FAS通常是在最终产品阶。
依照客户所需的规格、设计或 特殊的要求进行设计和生产。 每一个客户订单的产品都不尽 相同。其MPS通常在交期较长 的零件或原料上。
4
供应链提供的-
１、产品 Product 原料 半成品 成本
２、服务 Service 仓储 运输、航空、陆、海 通关 金融 售后服务
5
供 应 链 ( Supply Chain )
原料
工厂
原料
原料
仓库
经销商
从原料开始一直到最终产品消费，所有供货商的连结
6
供应链的上下游
上游 upstream
指供应链里原料的供货商或其提供者
最终项目安全存货
? 订单设计 客户订单
客户的预测
交期长的零件 工程排程系统
工程-制造周期的承诺
2.缩短前置时间 ( lead time reduction ) 3.小批量，更频繁的交货 4.减少价格波动造成的影响 -采用每日更低价 ( everyday low pricing ) 5.建立策略性伙伴 ( strategic partnership )
32
供应链里的存货
供應商 生產
中央倉庫
供应链里有过多 的存货是浪费并阻碍产品的推出
问题：存货的价值？存货或是资产或负债？
10
存货的两难
优点
缺点
建高的存货
?满足客户需求 ?积压资金
?应付紧急需求 ?增加管理成本
?提高竞争力 ?存货可能过时
?提高市场占有率 ?呆滞料
?提高销售
?增加成本
?扭曲真正需求
问题：如何以更低的存货满足最终客户之需求？
11
供应链管理 (SCM) Supply Chain Management
38
供应链的决策
采购 采购什么 WHAT
何时采购 WHEN 采购多少 HOW MUCH
问题：如何掌控上述正确、实时的信息 以便做好决策？
39
同步计划 Concurrent Planning
客户订单 最后装配计划FAS 主生产排程MPS 物料需求计划MRP 产能需求计划CRP
现场排程 供应商排程
问题：如何在最短时间内获得完整、正确的信息？
下游 downstream
指供应链里的顾客或为了满足最终 使用 者所移动的方向
问题：如何整合上下游的厂商？
7
供 应 链 之 三 流 ( flows )
采购 者
物流
生产
储运
销售 消费
信息流
金钱流
8
提高供应链之价值
只有当这整个供应链有能力提供客户更好的产品 和服务，以及更高的价值，供应链里的每一家 公司才有利。
41
生产环境
订单装配
assembly-to-order 订单构装
build-to-order 客装订单
customization-to-order
接到客户订单之后才进行最后 阶段的生产或装配，通常包括 客户指定的配件，选择和标准 的零件或半成品。前置时间较 长的零件或半成品先计划采购 或生产，以缩短交期。
16
连结 Links
供应链是一系列供货商和客户的连结；每一 个客户又成为下游公司的供货商，一直到成 品送达最终使用者。
?
?
传统供应链的看法：由许多独立存在的环节连结起来
17
传统供应链的看法-局部观
一个供应链是由许多各自独立 ( independent )的环节连结起来
追求个自 ( 局部 ) 最佳化，更胜于整体最佳 强调：自身的最佳利益
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
12
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
强调：整个供应链之竞争能力， 而非局限于个别企业之竞争能力
9
供应链中的存货
原料 生产 配销
零售 消费者
生产200 生产150 进货100 购买50
销售150 销售100 销售 80 销售50 存货 50 存货 50 存货 20 存货30
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
长鞭效应可藉由供应链同步化 ( synchronizing ) 而消除
28
长鞭效应 Bulling Effect
工厂 消费者
仓储
零售
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
一系列订单的转移
下订单 的周期, 前置时间
下订单 的周期, 前置时间
下订单 的周期, 前置时间
交货的前置时间 交货的前置时间 交货的 前置时间
采购
物料需求计划MRP 产品构成
供货商排程 产能需求计划CRP 配 销
SUPPLIER
生产排程
应收帐款AR
SCHEDULING
供货商绩效评估 存货管理
应付帐款AP 项目制造
37
供应链的决策
客户 需要什么 WHAT
何时需要 WHEN 需要多少 HOW MUCH
? 制造 生产什么 WHAT
何时生产 WHEN 生产多少 HOW MUCH 存货有多少 产能有多少
问题：除了上述方法以外，是否有更好的方法？
27
长鞭效应 Bullwhip Effect
供应链下游的一个小小变动会造成上游极 大的变动。未完成客户的订单 ( back orders ) 会迅速地变成多余的存货。这是 由于供应链中的订单是利用一系列转接 沟通的方式传递，以及供应链中运输的 延迟所造成。
不好的，应该加以避免？
是非
3.面对供应链里不确定的因素最好的对策是增加
安全库存？
是非
4.供应链里下游若有一个小小的变动，不可能造
成上游供货商极大的变动？
是非
5.缩短交期或藉由分享资源可以减少供应链里的
变动？
是
非
35
3.供应链的计划与控制
36
供应链信息系统
供货商
制造
客户
供货商
生产计划
客户订单
SOURCING 主生产排程MPS 需求预测
供应链管理
1
课程大纲
1.供应链与供应链管理的定义
2.供应链管理与竞争策略─企业为何要导入供 应链管理
3.供应链的计划与控制 4.信息系统与技术与供应链之应用 5.供应链导入─企业文化典范的转变与挑战 6.个案研讨─戴尔 ( Dell ) 计算机公司之供应
链管理 7.供应链管理十问 结论
2
1.供应链与供应链管理的定义
( a competitive infrastructure ) ?发挥全球运筹 ( leveraging world-wide logistics ) ?使需求和供应同步化 ( synchronizing supply with demand ) ?总体观的绩效评估 ( measuring performance globally )
管理信息系统
management of
information systems
? 问 题：如何整合复杂的物流和信息流？
14
内部供应链 Internal Supply Chain
一个在公司内部的供应链，因为跨不同的功能 部门(division)，而有许多的连结(links)。
业务 工程研发 采购 ? 生产
品？其生产的产品及数量越多则价值越高？ 是非 5.供应链里的每一家公司若都能追求其本身最大的利润，
则整个供应链的获利就可最大化？
是非
21
２、供应链管理与竞争策略 --企业为何要导入供应 链管理
22
竞争的优势
1970年以前 成本，强调大量生产 1980年 质量，全面质量管理 ( TQM ) 1990年 产品多样化，弹性 2000年 速度 2010年 服务
产能管理 capacity-managed product
以提供产能为主的制造型态 如铸造(foundry)，机械加工 以管理产能为主。接到客户订 单时，即将产能承诺给该客户。
＊一家公司能采取不同的策略 问题：贵公司所采取的策略是什么？
42
不同环境下MPS的技巧
生产的环境 MPS的项目 MPS的技巧 存货生产 最终项目 最终项目预测
25
供应链的共通现象
不确定因素 ( uncertainty )！ 客户端的变化-项目 ( item )，时间，数量 供应端的变化-交期，数量，质量，产能 企业本身的变化-需求，产能，质量，供应， 资源
26
如何面对供应链不确定因素
一般公司采取的对策： 1. 提高安全库存 2. 要求供货商备料 3. 提早下料生产-只要生产线有多余产能 4. 增大一次生产的批量
40
生产环境
存货生产 make-to-stock
订单设计 engineer-to-order 订单生产 make-to-order
生产标准产品，在接到客户订 单之前即进行生产。接到订单 则立即由库存出货。其MPS和 FAS通常是在最终产品阶。
依照客户所需的规格、设计或 特殊的要求进行设计和生产。 每一个客户订单的产品都不尽 相同。其MPS通常在交期较长 的零件或原料上。
4
供应链提供的-
１、产品 Product 原料 半成品 成本
２、服务 Service 仓储 运输、航空、陆、海 通关 金融 售后服务
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供 应 链 ( Supply Chain )
原料
工厂
原料
原料
仓库
经销商
从原料开始一直到最终产品消费，所有供货商的连结
6
供应链的上下游
上游 upstream
指供应链里原料的供货商或其提供者
最终项目安全存货
? 订单设计 客户订单
客户的预测
交期长的零件 工程排程系统
工程-制造周期的承诺
2.缩短前置时间 ( lead time reduction ) 3.小批量，更频繁的交货 4.减少价格波动造成的影响 -采用每日更低价 ( everyday low pricing ) 5.建立策略性伙伴 ( strategic partnership )
32
供应链里的存货
供應商 生產
中央倉庫
供应链里有过多 的存货是浪费并阻碍产品的推出
问题：存货的价值？存货或是资产或负债？
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存货的两难
优点
缺点
建高的存货
?满足客户需求 ?积压资金
?应付紧急需求 ?增加管理成本
?提高竞争力 ?存货可能过时
?提高市场占有率 ?呆滞料
?提高销售
?增加成本
?扭曲真正需求
问题：如何以更低的存货满足最终客户之需求？
11
供应链管理 (SCM) Supply Chain Management
38
供应链的决策
采购 采购什么 WHAT
何时采购 WHEN 采购多少 HOW MUCH
问题：如何掌控上述正确、实时的信息 以便做好决策？
39
同步计划 Concurrent Planning
客户订单 最后装配计划FAS 主生产排程MPS 物料需求计划MRP 产能需求计划CRP
现场排程 供应商排程
问题：如何在最短时间内获得完整、正确的信息？
下游 downstream
指供应链里的顾客或为了满足最终 使用 者所移动的方向
问题：如何整合上下游的厂商？
7
供 应 链 之 三 流 ( flows )
采购 者
物流
生产
储运
销售 消费
信息流
金钱流
8
提高供应链之价值
只有当这整个供应链有能力提供客户更好的产品 和服务，以及更高的价值，供应链里的每一家 公司才有利。
41
生产环境
订单装配
assembly-to-order 订单构装
build-to-order 客装订单
customization-to-order
接到客户订单之后才进行最后 阶段的生产或装配，通常包括 客户指定的配件，选择和标准 的零件或半成品。前置时间较 长的零件或半成品先计划采购 或生产，以缩短交期。
16
连结 Links
供应链是一系列供货商和客户的连结；每一 个客户又成为下游公司的供货商，一直到成 品送达最终使用者。
?
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传统供应链的看法：由许多独立存在的环节连结起来
17
传统供应链的看法-局部观
一个供应链是由许多各自独立 ( independent )的环节连结起来
追求个自 ( 局部 ) 最佳化，更胜于整体最佳 强调：自身的最佳利益
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
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供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
强调：整个供应链之竞争能力， 而非局限于个别企业之竞争能力
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供应链中的存货
原料 生产 配销
零售 消费者
生产200 生产150 进货100 购买50
销售150 销售100 销售 80 销售50 存货 50 存货 50 存货 20 存货30