企业市场营销案例及分析

企业市场营销案例及分析

三只松鼠之后，后坚果市场还能怎么玩?

作为坚果行业的龙头企业，“洽洽”的年度营业额过10亿元至少用了5年，而作为新秀的“三只松鼠”，达到同样的高度只用了不到3年的时间。即使在天猫商城，洽洽的销量排名也长期不受人待见。很多人据此推论，“三只松鼠”的玩法，更代表着坚果行业的发展方向：配送物流化、销售平台化、中间去渠道。而稍具质疑精神的销售人员，只要翻翻坚果市场的发展史，就不会如此轻率地得出这个结论。

坚果市场的产品升级史

早年，被邓小平誉为“中国第一商贩”的“傻子瓜子”，因瓜子一个单品而名动全国，而傻子瓜子之所以家喻户晓，离不开对产品“一嗑三开”“鲜美生津”的口耳相传，没见人说傻子瓜子的专卖店如何让人流连忘返。16年后，洽洽不仅在包装上推陈出新，“不脏手”“不上火”的产品特点，也助其在大卖场和小店渠道中实现快速动销。只是在电商的冲击下，衰落得太过迅速。2011年之后，一个“三只松鼠”的全新品牌，凭着碧根果单品开路，几乎用如出一辙的手法偷袭了洽洽，只不过人家跳出了瓜子的单品，产品换成了坚果。

看得到的是，坚果市场的每次变化，并非简单的渠道调整，更多的是伴随着产品升级。

后浪拍前浪，新桃换旧符的事儿，在开放的市场经济里，从来就不是什么新鲜事，更何况还是快消品。洽洽十年如一日的渠道调性和业务模式，是发型没有赶上潮流的演变，看起来有些土气，而长期无法推陈出新的产品系统，才是让他在2008年无法弄懂马云设立“淘宝商城”(也就是今天的“天猫商城”)的意图根源，洽洽自然也就无法见招拆招。

但是，与其说互联网风口决定了渠道命运，不如说消费者的喜新厌旧才是市场的上帝之手。傻子瓜子用个体取代集体，赶上了鼓励

个性解放的改革开放;等到“洽洽”横空出世，大商超和小店又分分

钟秒杀了专卖店，赶上了消费环境的升级;现在轮到“三只松鼠”，

人家压根儿不建实体店了，借着互联网风口，凭着单一的电商渠道，就把行业的龙头老大臊得没脸没皮。如今，消费者玩的是新鲜和体验。线下老说线上服务不好、体验差，你怎么不说，那么多消费者

为三只松鼠送个开壳器、垃圾袋、一次性手套乐此不疲地做免费宣传。说人家品类多、产品杂，你怎么不说人家渠道基本零库存。

这年头，消费者翻脸比翻书还快，别连题目都没看懂，就满嘴瞎诌答案。

三个“反直觉经验”的创新思路

坚果市场在传统消费观念中，属于就近购买，即买即食，三只松鼠反其道而行之，借助电商大获成功，这在创业项目中属于反直觉

的经验，现在这一条也被很多投资者归纳为评估项目成功与否的标

准之一。既然如此，我这里就再加一句话，当反直觉的经验成为现

实经验后，成功的反直觉就会成为我们二次创新的障碍。

三只松鼠之后，坚果市场应该怎么玩，按照上面提到的结论往下走，以下三个方面的创新思路，依然是反直觉经验的。

首先快消品可以不再是无处不在，而应该设定场景消费和销售场景。

场景不同，不仅购买渠道有差异，对产品的包装要求也有明显不同。比如在网上购物的坚果类产品，一般是在家庭场景下食用，如

年节消费、朋友聚会、会议食品等，适合分享、消磨时光、易于保

存是关键，所以产品带壳销售，量大价优是重点。而对于在剧场环

境吃的坚果零食，产品就应该考虑去壳包装，确保食用起来没有声音，产品的包装材料也要考虑低噪音材质。随着市场整体环保意识

的提高，街头随处可购的零食坚果，得考虑附带垃圾袋，方便在室

外环境下处理果壳。这种以消费场景为原点的产品设计，才能卖得

起价格，戳得中痛点。

其次，电商业务的快递模式，割裂了产品温度与消费者的接触点，给创新留下了巨大的市场空白。

电商必须借助快递、物流等流转方式，导致生产者到消费者中间插入了快递小哥，以致产品到达消费者手上时，已经沦为了一个

“没有温度”的商品。而在某些坚果食材里，刚出锅时的口感与置

放一段时间后的口感相比，存在着很大的味觉差别。比如板栗，刚

出锅时候的口感与凉后的味道，相差实在太大，线下实体店要和线

上竞争，就要从这些能够由“温度差”带来“口感差”的产品入手。

最后，是在寸土寸金的黄金位置设立专卖网点，还是在犄角旮旯的日杂小店铺货陈列，考验的不仅是商品的自我营销能力，更考验

经营者的经营智慧。

从反直觉的角度来讲，低值易耗、客单价低的炒货似乎很难撑得起黄金地段的店租铺面。但是一个耳机只卖15元的“名创优品”，

敢于在二、三线城市最繁华的街道拿店，并一年内做到10个亿，对

想做差异化坚果品牌的企业，难道不是一个很好的启示?坚果不去人

流量最大的地方、不做有温度的产品、不提供高盈利的差价，难道

还要重新挤到电商平台上，为一个关键字流量5元、10元的斗价?

为一个产品价格你敢9块9，我就8块9地赤膊上阵、刺刀见红去吗?

后坚果市场，能够打败三只松鼠的，一定是新单品的引领者，新细分市场，反直觉的营销模式创立者。

仓储会员店失利，物美“血洗”采购管理层

采购清洗风暴

2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果

采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞

等9人因与个别供应商存在利益交换，收取供应商好处费，且数额

巨大，被开除。

自从物美尚佳会员店首战失利后，物美采购体系变革突然来得更加猛烈，其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公

众视野，对于物美内部多年积弊开始直接对决。

采购人员吃回扣是行业的潜规则，各家企业都或多或少存在。各企业也都睁只眼闭只眼，实在看不下去了也就打发走人了事，以和

为贵。直接采用司法处理的是极少个案，轻易不愿使出，一旦使出，那么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示，“对于采购人

员索贿贪腐，物美决不手软”。

物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的，其零供关系恶化也被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革，吴坚忠主政时

曾在2011年借大区化进行采购权合二为一，在管理上将地区管理变

为大区管理，分为华北、华东和银川三大区。2012年确立打造以果

蔬为代表的生鲜核心竞争力，生鲜派一枝独秀，并宣布取得阶段性

成果。

2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化，供应商、经销商

强烈反弹，各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜

蜂莲花部分门店失败，吴坚忠因个人原因离职，蒙进暹从大西北银

川领兵进京接任掌门。

蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革，以公开招标拉开了采购变革的第一幕。2014年开始对供应商进行分级管理，并试

图跨过供应商直接与厂商对接，尽量减少中间环节。

但是随着物美商业销售额的不断上升，利润仅在2012年出现

2.7%的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了，利润不

知道哪里去了，或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应

的作用。

2015年物美商业在香港退市，从其上半年财报来看，营业额虽

然上升11.4%，但利润同比下滑19.5%。

南辕北辙的仓储会员店