宜家的蓝海战略分析
宜家家居战略分析报告
宜家家居战略分析报告
宜家家居是一家瑞典家居用品零售商，成立于1943年，并于1958年
开设了第一家零售店。
宜家以经济实惠、多样化和可持续发展的产品和服
务而闻名，是全球领先的家居家具零售商之一、本文将对宜家家居的战略
进行分析。
首先，宜家家居的核心战略是提供源源不断的创新产品。
宜家的产品
设计注重实用性和美观性，追求简约、功能性和可持续发展。
宜家还注重
以可承受的价格提供产品，使更多的消费者能够承担宜家的产品。
此外，
宜家还积极探索新技术和材料，推出创新产品，满足不同消费者的需求。
最后，宜家家居的扩张战略是通过开设新店铺和线上/eBay销售等多
种形式拓展市场份额。
宜家家居积极寻找全球范围内的新市场，并在这些
市场开设新店铺。
在互联网时代，宜家还注重在线销售渠道的发展，通过
官方网站和第三方电子商务平台，在线上销售产品。
这一战略扩大了宜家
的市场覆盖范围，加强了宜家品牌的影响力。
总结起来，宜家家居的成功战略在于提供源源不断的创新产品，打造
独特的品牌形象，优化供应链，并通过多种形式拓展市场份额。
宜家家居
在全球范围内取得了良好的市场地位，成为全球家居家具零售业的领先者。
未来，宜家家居可以继续积极探索新技术和材料，不断创新产品；加强在
线销售渠道的发展，以迎合消费者的购物习惯；并进一步优化供应链，提
高效率和可持续性。
论解析宜家的蓝海战略
按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品， 按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而 宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义， 宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位 的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围， 的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区 别开来。 别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发， 蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发， 去寻求价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者， 去寻求价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者，还包括 产品的使用者和影响者， 产品的使用者和影响者，通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发 现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 差异化服务 通过低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。 通过低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。 ），宜家赢得了大批中低收入的客户 在此基础上，宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射： 在此基础上，宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同 样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务， 样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得 很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、 很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜 家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式， 家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用 详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务， 详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采 购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元， 购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自 然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中， 然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费 力设计的精力， 力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为 宜家的忠诚客户。 宜家的忠诚客户。 6
宜家家居公司的企业战略分析
宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
”这像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济的高速发展，以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。
过去六十多年来，宜家在世界范围内取得了非凡的成就,遍布四大洲。
据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。
此外，宜家的成功也来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程，巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。
下面我就对宜家的战略选择进行分析。
一．公司简介（一）公司概况宜家于1943年由时17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8000平方米，然而却刮起了一股强劲的“北欧风”。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
（二）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
解读蓝海战略
解读蓝海战略在竞争日益激烈的市场中，企业如何生存下来并脱颖而出，是个值得永久思考的问题。
不断进入的竞争者和逐渐透明的信息使得企业处于十分被动的地位，企业纷纷开始寻找一条提升顾客价值之路，从企业自身来讲，跳出一味节约成本的思维模式，树立一个优秀的品牌无疑是一个好的选择。
所以对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。
作为蓝海战略的基石，价值创新可以说是最重要的一部分。
价值创新能够带领企业走出“红海”，创造无人争抢的市场空间，彻底甩脱无谓的竞争。
标签：蓝海战略；价值创新；太阳马戏团在市场无限发达的今天，各种各样的产品、服务、营销充斥着人们的方方面面。
现阶段主要的经济问题，已不再是不能满足顾客的需求，而是全球大部分产业都面临着生产能力过剩的窘境。
归其原因，在新经济时期，数字革命和资讯产业的出现和蓬勃发展，给几乎所有产业都带来了翻天覆地的变化。
虽然旧经济时代并没有完全褪去，但网络赋予了消费者和生产者新的能力，发挥了巨大的功效。
资讯可以无止境的将信息传递到每个人，可以最大程度上给予差异化、客户化和个人化的产品和服务。
它改变了市场中的很多因素，如产品的形式、顾客对价格的认知、顾客获取产品或服务的渠道等等，了解信息的渠道也不再局限于企业供给，在不知不觉中，消费者的能力在加强。
企业花费更多的精力确保以最快的速度和更便捷的方式来满足顾客的需求，渐渐的将重心转移到全面关系管理上。
企业必须改变自己的心态和策略，以及重新思考和定位自己所扮演的角色。
相对于在现有的产业格局下一味的通过节约成本和细分市场来满足顾客的需求，重新设定游戏规则去挖掘潜在的需求，并通过合并细分市场整合顾客需求才是“康庄大道”。
所以在竞争愈发强烈的市场中，很好的运用蓝海战略对企业来说具有很强的现实意义。
蓝海战略会带领企业走出原有的思维定势，将更多的目光转向需求方，将重心放在提供超凡的顾客价值上，而不是关注竞争对手。
只有“跳出”现有的竞争圈，才可以更轻松的看到市场以及顾客的价值，并对其进行重新评估，建立新的市场和产业，充分利用市场的巨大潜能，逃离“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
再议宜家经营的战略特点和分析
再议宜家经营的战略特点和分析宜家经营战略特点一、IKEA的产品策略（Product）1、准确的产品市场定位IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。
从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。
这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。
针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。
2、产品风格独特，有利销售宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。
宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。
大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。
实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。
3、产品设计精美而经久耐用宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。
当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。
宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。
他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，同时仍旧保持原来的设计创意。
宜家家居用品的耐用也是一大特点：如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。
当然，要做到产品的精美、耐用要多方面的努力，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力，但宜家确实做到了。
4、产品系列广泛宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。
基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。
应用文-论解析宜家的蓝海战略
论解析宜家的蓝海战略'作为家具业的领跑者，宜家公司的成功得益于对蓝海战略的持续。
对低成本和差异化战略的兼顾，可以保证企业在降低生产成本的同时也能满足客户需求，不仅有助于实现价值创新，也给予了企业持久的核心竞争力。
W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》一书中提到，企业要在竞争日益加剧的市场中生存和，就应该改变传统的战略思维模式，由红海转向全新的蓝海。
所谓蓝海战略，是指打破产业边界，开创出一个没有竞争的新市场，同时做到差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底摆脱竞争，实现价值高速增长的战略行动。
蓝海战略区别于红海战略的一个显著特征就是它同时追求差异化和低成本，由此把企业行为整合为一个体系。
作为家具业界的巨头，宜家的成功不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以很好的启示。
宜家能够取得如此辉煌的业绩，根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的蓝海战略，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。
1.产品的概念设计在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。
为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。
按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者，还包括产品的使用者和影响者，通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。
2.差异化服务通过低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。
宜家如何做营销策略分析
宜家如何做营销策略分析宜家（IKEA）是一家瑞典家居用品零售企业，以其奇特的营销策略而有名全球。
宜家的成功营销策略分析如下：起首，宜家重视产品创新。
宜家的产品设计简单、好用，符合现代人的审美和生活需求。
他们通过不息推出新产品和改进旧产品，满足不同消费者的需求，保持市场竞争力。
此外，宜家还重视可持续进步，推出环保产品，吸引越来越多关注环保的消费者。
其次，宜家重视品牌塑造。
宜家一直以来坚持“为大多数人创设美妙生活”的品牌理念，力求让每个人都能享受到优质、实惠的家居产品。
他们通过奇特的品牌形象、广告宣扬和店铺装修等方式，向消费者传达品牌价值和承诺。
宜家的品牌影响力逐渐扩大，成为消费者心目中的信赖和喜爱的品牌。
再次，宜家重视渠道拓展。
宜家通过建立自己的实体店铺和在线商城，为消费者提供多样化的购物方式。
他们的实体店铺设计奇特，提供舒适的购物环境，吸引了大量消费者。
同时，宜家的在线商城便利消费者随时随地购物，满足了快节奏生活的需求。
通过多渠道销售，宜家能够更好地遮盖不同消费群体，提高销售额。
最后，宜家重视客户体验。
宜家致力于提供优质的购物体验，从消费者进入店铺的第一刻开始。
他们的店铺布局合理，商品摆列整齐，让消费者可以轻松找到所需产品。
此外，宜家还提供家具组装服务和送货上门服务，便利消费者采购和使用产品。
他们不仅关注产品的质量，更重视消费者在购物过程中的感受，从而赢得了消费者的忠诚和口碑。
综上所述，宜家的成功营销策略在于产品创新、品牌塑造、渠道拓展和客户体验。
通过不息满足消费者的需求，宜家在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为了全球家居用品零售行业的领导者。
像卖宝马一样卖家具-“蓝海战略
综观家具行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼成本、拼展会等等，所有这些都是在已知市场空间红海里“血拼”。因为在产品同质化、仿冒品不断，众家具企业就在广告、支持、代言人、促销、价格、展会等多方面大比拼。到目前为止我还同有发现一家企业找到属于自己的蓝海。
我一直认为相对其它行业来说家具行业目前是非常不成熟的，看了《蓝海战略》后，我想试着在家具行业中找出这样的例子，看起业似乎并不是那么好找。不仅把目光放在了汽车行业来，来感受一下这本书的精髓所在。宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。奔驰的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。后来，沃尔沃想到自己的蓝海——安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事故，即使发生交通事故人同样安全。结果大获成功。同样都是汽车，却卖出了各自的不同，他们没有说我的红海—车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。
脑白金为什么在国内保健品市场鱼龙混杂、四面楚歌的情况下，脱颖而出？因为脑白金找到属于自己的蓝海战略——礼品，所以大获成功。退一步讲，如果当时脑白金没有找到属于自己的蓝海，就算再多几个史玉柱也被别人“打死”了。当今家具行业也是一样的，一个企业首先要确立自己面对的是什么样的客户，要知道自己和别人不一样的地方是什么，如果连自己的身份都不明白，就神志不清的做市场，结果怎么样是可想而知的。这种有效的身份确立实质上是进行有效的市场定位，形成与众不同的竞争点。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
宜家家居战略研究分析
10090144X44 秦韶波宜家家居战略研究分析一、宜家家居的战略定位：（1）低成本战略为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。
宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。
其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。
此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。
平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。
合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。
这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。
除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
（2）差异化战略在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。
为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。
按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
论解析宜家的蓝海战略
论解析宜家的蓝海战略1. 引言宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售公司，以其独特的商业模式和蓝海战略而闻名。
蓝海战略是指在目前市场竞争激烈的红海中寻找新的市场空间。
本文将对宜家的蓝海战略进行解析，并探讨其成功的原因。
2. 宜家的背景宜家成立于1943年，最初以销售邮购家具为主。
然而，由于产品质量和价格无法与竞争对手媲美，宜家逐渐陷入困境。
为应对市场竞争激烈的局面，宜家决定转变经营模式，从传统的家具零售商转变为一家设计和销售平价家具的家居产品零售商。
3. 宜家的蓝海战略宜家的蓝海战略主要包括以下几点：3.1 低成本战略宜家通过优化供应链和生产流程来降低成本，并将这些成本优势转化为产品价格优势。
宜家的家具通常采用模块化设计，简化了生产流程，提高了生产效率。
此外，宜家还利用规模效应降低采购成本，并通过自己的物流系统来管理配送成本。
3.2 创新设计宜家注重产品的设计和功能，不仅重视产品的实用性和美观性，还注重产品的可持续发展和环保性。
例如，宜家的家具通常采用木材替代品或再生材料制作，以减少对自然资源的依赖。
此外，宜家还推出了一系列功能齐全的家居用品，如灯具、家居装饰品等，扩大了产品线的覆盖范围。
3.3 体验式零售宜家通过体验式零售吸引消费者，提供一个愉悦的购物环境。
宜家的商店通常设计得像迷宫一样，让顾客在其中徜徉，流连忘返。
此外，宜家还通过设立餐厅和儿童游乐区等配套设施，增加顾客在店内停留的时间。
3.4 全球化战略宜家一直致力于拓展国际市场，通过在全球各地建立新的分销中心和零售店，实现全球化战略。
宜家认识到每个市场的需求和文化差异，因此在产品设计、定价和市场营销方面进行了针对性的调整。
4. 宜家蓝海战略的成功原因宜家的蓝海战略取得了巨大的成功，其原因主要包括以下几点：4.1 创新和差异化宜家通过不断创新和差异化，将家具零售业务提升至一个新的水平。
它独特的商业模式和产品设计使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
宜家不仅提供质量可靠、价格实惠的产品，还注重产品的可持续发展和环保性，引领了一个全新的消费趋势。
宜家家居战略分析
The end
谢谢 ！
• 宜家的管理模式居有其独特性。他们选择具有较高素质，专业 知识相对丰富，年龄结构比例恰当的管理团队，形成了有效的 管理模式与管理控制，使得其能更好适应社会经济的高速发展。 管理者的知识结构、专业资格、流动情况早已趋于合理稳定。 企业内有关信息和沟通系统有效程度也达到一流水平，高级管 理人员战略能力也是同行业中的佼佼者。
企业发展展望
• 宜家带给消费者一种完全新颖的家居概念和购物环境，让普通老百
姓也可以拥有更高层次的生活享受，而不必花去很昂贵的金钱。宜家 的设计虽然有很浓郁的异域文化特色，但却丝毫不影响它在中国的发 展和在中国老百姓心中的位置。简言之，在家居装饰设计中，大到家 具，小到一件工艺品，只要用心创作和钻研，都会产生意想不到的作 品。有了这些理念和精神，成功也许就是一步之遥了。相信宜家在以 后的发展中，随着宜家在全球各地，尤其在中国的发展，会不断带给 我们更多惊喜和实惠。
差异化战略
1、产品的概念设计 2、差异化服务
1、产品的概念设计
宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用 富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围， 从而使自己与其他企业区别开来。
2、差异化服务
1、推出低价美味的餐饮服务 2、采用了自助购物的模式 3、宜家的产品展示划分为不同的单元
• 宜家打出的口号 是：“有价值的 低价格。”
2、独特的“目录文化”
• 独特的“目录文化”， 这个曾经为IKEA立下了汗 马功劳的小册子，后来的 发行数量甚至超过了名牌 杂志。
• 这些册子都是免费的， 它深入人心和品牌渗透效 果却是别的手段无法达到 的。有的家庭甚至靠这个 来找出家具设计的灵感。
3、举办长期性家具展览和销售
IKEA战略管理分析
中南财经政法大学本科生课程考试试卷（课程论文）课程名称：企业战略管理课程号：B0600773-0专业年级：物流管理1201学号：1206100140姓名：徐嬖文成绩：评卷人：时间：2013年12月11日IKEA企业战略管理分析在看到IKEA（宜家家居）的时候，很容易让人联想到idea ，虽然这不是IKEA名字的真正由来，但事实并没有让全世界的消费者们失望，这的确是一个非常有想法的企业。
你能想到它会让购买者到仓库选取家居产品然后回家自己组装吗？你能想到它在获取了超过110亿欧元后还坚持不上市吗？它的独特让我对它的产生了很大的兴趣，究竟是怎样的战略管理模式让它在激烈的市场竞争中成功的站在了世界性上的大舞台上。
下面我将运用我所学到的企业战略管理知识对IKEA进行初步的战略管理分析，图一为此次案例分析的结构框架图。
图一（一）公司简介宜家于1943年由时17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列等家居用品，是全球最大的家居商品零售商。
（二）战略输入1.愿景与使命a)愿景IKEA自创建起就秉承“为大多数人创造更加美好的日常生活”的公司理念和“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨，希望能给世界各地的人一个温暖又环保的家，成为一家不仅是销售产品的企业，同时还传递人们对家的梦想b)使命IKEA的使命是时刻站在多数人的立场，用创新的设计理念和最低的生产成本提供设计精良，功能齐全，价格低廉又环保的的家居用品。
2.五力分析图二a)新进入者的威胁较大。
因为家居零售行业的资本要求不是特别高，所以新进入者的壁垒不是很大。
宜家家居战略分析报告
一、家具业环境分析 (1)(一)家具业总体概述 (1)1、中国家具业的总体规模 (1)2、中国家具业的进出口状况 (1)3、中国家具业的产业政策分析 (2)4、中国家具业的地区发展格局 (3)(二)家具业的产业特性分析 (4)1、家具业所处产业生命周期 (4)2、家具业产品及技术特征 (4)(三)家具业五种竞争要素分析 (7)1、行业潜在进入者分析 (7)2、替代产品分析 (7)3、竞争者分析 (7)4、供应商分析 (8)5、顾客分析 (9)(四)家具业产业链分析 (9)1、上游产业链分析 (9)2、下游产业链分析 (10)3、家居业价值链分析 (11)4、家具业价值链演变趋势 (13)二、家具产业重点企业——宜家家居分析 (14)(一)宜家简介 (14)(二)宜家的SWOT 分析 (15)(三)宜家的战略事件地图 (16)(四)宜家发展战略设计 (17)1、有价值的低价格战略 (17)2、向服务型企业转型 (17)3、打通产业链占领上下游 (18)三、参考文献 (18)1、中国家具业的总体规模近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家具消费迅速增长，家具业更是得到蓬勃发展，各种形式的家具大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。
据粗略统计，至2005 年末，面积在1 万平米以上的家具卖场全国就有1000 余家，其中面积在5 万平米以上的卖场也有30 余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。
此外，2004 年我国家具销售额约为1200 亿元，如果全国家具卖场面积以3500 平方米计算，则每平方米的平均年销售额仅为3400 元；按照家具业的实际经验数据表明，每平方米的年销售额至少在1 万元以上，企业才有盈利的可能；如此巨大的现实差距显示了我国家具业的窘迫现状。
由此可见，未来几年内我国家具业将会面临卖场分布的日益饱和、同业竞争的日益残酷，而整个家具业将步入微利时代。
在2022 年，中国家具业已达到3000 多亿人民币，同时跃居世界家具行业出口大国之列。
论解析宜家的蓝海战略
论解析宜家的蓝海战略论文关键词：蓝海战略不同化低本钱价值创新论文摘要：作为家具业的领跑者，宜家公司的成功得益于对蓝海战略的持续实践。
对低本钱和不同化战略的兼顾，能够保证企业在降低生产本钱的同时也能知足客户需求，不仅有助于实现价值创新，也给予了企业持久的核心竞争力。
W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》一书中提到，企业要在竞争日趋加重的市场环境中生存和进展，就应该改变传统的战略思维模式，由红海转向全新的蓝海。
所谓蓝海战略，是指打破产业边界，开辟出一个没有竞争的新市场，同时做到不同化和低本钱，成立一个强有力的品牌，完全摆脱竞争，实现价值高速增加的战略行动。
蓝海战略区别于红海战略的一个显著特点确实是它同时追求不同化和低本钱，由此把企业行为整合为一个体系。
作为家具业界的巨头，宜家的成功体会不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以专门好的启发。
宜家能够取得如此辉煌的业绩，全然缘故还在于其实施了一整套能够持续制造价值的蓝海战略，即打破传统行业规那么的束缚，最大程度地降低企业本钱，同时以不同化的产品和效劳，充分知足目标客户群体的市场需求。
一、宜家的不同化战略1.产品的概念设计在产品日趋趋同的条件下，仅靠产品的功能特性知足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。
为了更好的培育客户的忠诚度，最正确的途径是将产品的功能性和情感性特点相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上知足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依托。
依照以往的市场规那么，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑抵家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居气氛，从而使自己与其他企业区别开来。
蓝海战略提倡打破传统的、看似确信的边界，从客户需求的角度动身，去寻求价值创新的渠道，而那个地址的客户不仅包括产品的购买者，还包括产品的利用者和阻碍者，通过对传统客户群体的从头凝视有助于企业发觉潜在的机遇和利润空间，开拓新的蓝海。
宜家家居企业战略规划报告
宜家家居企业战略规划报告一、公司概况（一）发展历史宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
（二）组织结构及法人结构宜家创始人一直渴望创建一种拥有长期独立和保障的所有权组织。
宜家集团为注册于荷兰的斯地廷英格卡基金会所有。
该基金会拥有英格卡控股有限公司。
英格卡控股有限公司是所有宜家集团公司的母公司，包括由Swedwood工业集团到在各国经营宜家商场的所有公司。
宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。
宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。
英格卡控股有限公司管理董事会：主席、高级顾问，宜家集团管理层：集团总裁和集团副总裁（三）业务构成宜家产品系列在几个方面可谓种类繁多。
首先，宜家产品系列在功能上种类繁多：从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，所以我们的导航栏先按产品功能分类，使顾客可以找到布置家所需要的一切。
其次，宜家产品系列在风格上种类繁多。
因此我们还按风格分类，使浪漫主义者会与简约主义者一样找到自己需要的东西。
最后，互为和谐的产品系列在功能和风格上同时和始终可谓种类繁多。
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武汉工商学院课程论文
2014-2015学年第二学期
《公司战略与风险管理》
学院：管理学院
专业：会计学年级：2012级
学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析
2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析
论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。
家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。
对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。
关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新
引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。
可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。
一、宜家的差异化战略
1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。
的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。
宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。
以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。
蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。
2.差异化服务
低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。
基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。
，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。
，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。
3.扮演好“企业公民”的角色
蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。
，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。
社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。
，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。
近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。
家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。
宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。
此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。
基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。
而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。
二、宜家的低成本战略
将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
略性定价，进而成本领先的优势。
控制成本，就要成本和价格的次序，即由传统的成本决定价格，而是先考虑价格再推定出成本。
下面就运用蓝海战略的利润模式对宜家的低成本战略解析。
1.战略性价格
给客户真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会考虑顾客对价格的承受能力，并产品特性设定预期的销售价格，由此的成本也会较企业低，而以后的生产流程会在成本之内，尽地产品的性能和品质。
2.流线型生产作业与成本创新
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个：，寻找价格低廉的原材料。
宜家寻求新材料、新技术来降低产品的成本，在品质的前提下，宜家考虑木材，还复合塑料等原材料。
，生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。
此外，宜家还采用平板包装的模式产品的储运。
平板化包装有助于全球范围内的生产布局，降低了储运的空间，地降低了产品成本。
3. 与供应商的合作
合作使得一家企业能够企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力的差距。
一可以为本企业带来高的生产能力，另一又了成本领先战略的实施。
宜家在全球50个拥有大约1350个供应商②，并与之了理性的长期合作关系。
除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的生产并运送给各地的分销中心。
上述模式，宜家整合了的物流体系，将低成本战略融合到企业运作的每流程之中，了成本的目的。
三、宜家的战略布局图分析
战略布局图是由W．钱·金和勒妮·莫博涅教授花费数十年开发的战略分析工具，目的在于帮助企业的制定、蓝海战略。
它的横轴显示行业内竞争和投资所注重的因素，纵轴显示了在所有竞争要素，购买者了多少。
数值越高表明企业为购买者的效用高，在该因素上的投资也较多。
家具行业市场的竞争特点和宜家企业战略，将其战略布局图描述如图1。
③
从上图可以看出，家具市场的多数企业把家具大宗商品，定价较高，并追求产品的优良性能和满意的客户服务，而宜家则科学化的物流系统和管理的，大大降低了产品的销售价格，网罗了大批市场边缘的低收入消费者；与此，宜家在主要定位中低消费群体的基础上，尽量给客户实用、简约的产品，省去家具上华而不实的因素，从使用价值了客户的真正需求。
一体化战略的应用，家具企业了产品应风格，在日趋激励的市场竞争中逐渐趋同化，而宜家则长期家具设计的自主性，并投入了的人力和物力在产品的研发上，产品处处凝聚着环保的理念，又秉承了一贯的北欧艺术风格，了独特的优势。
在战略布局图上，值得注意的是曲线末端延伸的，它代表了企业在蓝海上的重大成就，即区别于竞争对手的核心竞争力。
在品牌的推广和营销上，宜家可谓独具创新，设有的展示单元，还目录展示的大规模的品牌宣传，在向全世界的消费者介绍家具布置的艺术和情趣，也了宜家品牌的全球力。
四、结语
价值创新是蓝海战略的基石，对成本和买方价值的关注得以。
宜家蓝海战略的实践者，一对遍布全球的物流体系持续改进，将生产成本控制在预期之内，另一又产品特设计理念，在功能和情感至善至美，最大程度地了客户的需求。
这两个战略的推广而作用，在企业的价值创新上着而持久的作用。
参考文献
[1] H.T Johnson and R.S Kaplan. Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting. Harvard Business School Press,1998
[2] 冯巧根.管理会计.北京：中国人民大学出版社，2008
[3] 谢泗新.21世纪战略管理的全新图影勾勒.软科学，2003
[4] 天明茂.资金责任会计系统.会计.2000。