影响绩效考评的10个因素
绩效考核中存在的问题及原因
绩效考核中存在的问题及原因绩效考核是企业用来评价员工工作表现的一种管理手段，旨在激励员工提高工作效率、提高工作质量、促进企业发展。
然而，在实际的绩效考核中，经常会出现一些问题，这些问题影响了员工的工作积极性，甚至会导致员工离职。
本文将从绩效考核存在的问题及原因进行分析和探讨。
问题一：评价标准不合理在很多企业中，绩效考核的评价标准并不合理，主要集中在员工的工作量、完成任务的速度和效率等方面，但却忽视了员工的行为、态度等因素。
这样的评价标准对员工的工作积极性并没有太大帮助，反而会使员工产生疲劳感和抵触心理。
评价标准的不合理对于员工来说，既难以理解，也无法接受，从而导致企业绩效考核的效果减弱，影响企业的发展。
问题二：考评过于强调数量有些企业在进行绩效考核时，过于注重数量，这种评价方式会把员工的工作看成生产线上的产品，企业更多重视的是员工的产出量，忽视的是员工的创新能力，这种做法与绩效考核的本意背道而驰，难以激发员工工作的积极性，员工对企业的认同感和忠诚度也会降低。
问题三：评价缺乏客观性应用正确的标准来评估员工的绩效非常重要，如果没有可量化的标准，评价过于主观，就会导致考核结果不可信，而客观的标准能够为员工提供更准确的反馈和指导。
问题四：绩效考核过于集中化很多企业在进行绩效考核时，往往只由上级领导对员工进行考评，员工很难获得同等机会，他们也不能及时了解自身的优势和缺陷，缺乏自我提升的机会。
这种单向的考核方式容易引起员工的不满和抵触，应该尝试引入多元化的评价机制，充分发挥员工的主观能动性。
问题五：考核频率不一致在一些企业中，绩效考核的频率并不稳定，有些企业一年一次，有些则是半年一次，甚至一季度一个，这样会给员工造成极大的不确定感，并严重影响员工的工作积极性和工作效率。
正确的考核频率应该是根据企业的实际需要和员工的工作特点进行合理调配的。
综述以上所述，我们可以看到，企业在进行绩效考核时，需要更加注重评价标准的合理性、员工的自我提升机会、客观性、多元化的评价机制以及稳定的考核频率等问题，才能使企业的绩效考核更加扎实、有效。
绩效考核存在的问题产生的原因
绩效考核存在的问题产生的原因绩效考核存在的问题产生的原因知识经济时代,企业竞争的关键在于人力资源。
绩效考核是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核存在的问题产生的原因，希望你能从中得到感悟!绩效考核存在的问题产生的原因1绩效考核是一种制度,任何制度都不能十全十美,都会有漏洞,而且,制度是需要人来执行的,所以人的素质非常重要.我们常常只顾了完善制度而忽略人的因素,以为问题是由制度产生的,实际上,只要在提高人的道德上下功夫,很多问题是可以迎刃而解的.否则,制度只能成为摆设,自欺欺人罢了.这和法律是一样的。
绩效考核的评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
管理层绩效考评要素
管理层绩效考评要素在管理层绩效考评中，要素是指影响管理层绩效评价结果的各个方面的因素。
有效的管理层绩效评价体系应考虑到多个要素，包括领导能力、团队管理、目标达成、决策能力等。
本文将从这些要素出发，分析管理层绩效考评的关键要素。
一、领导能力在管理层绩效考评中，领导能力是至关重要的一项要素。
优秀的领导者应具备良好的沟通能力、团队建设能力、决策能力以及创新能力等。
领导者的能力和风格将直接影响团队的效能和绩效。
因此，在考评管理层绩效时，应重点评估领导者是否能够在组织中发挥积极的引领作用，促进团队的协作和发展。
二、团队管理团队管理是管理层绩效考评的另一个重要要素。
管理层需要具备管理团队的能力，包括团队建设、人员管理、激励和培养等。
有效的团队管理可以提高团队的凝聚力和执行力，推动组织目标的实现。
在考评管理层绩效时，应综合考察管理层是否能够有效地组建和管理团队，发挥团队的潜力和协同效应。
三、目标达成目标达成是评价管理层绩效的重要指标之一。
管理层应能够根据组织的战略目标，制定具体的工作目标，并能够有效地推动团队成员实现这些目标。
目标达成不仅仅是完成任务，还包括能否在规定的时间内、以合理的成本达成目标。
在考评管理层绩效时，应有明确的目标设定和考核机制，以评估管理层在目标达成方面的表现。
四、决策能力决策能力是管理层绩效考评的核心要素之一。
管理层需要迅速做出准确的决策，解决问题和应对挑战。
决策能力包括分析问题、权衡利弊、寻找解决方案以及决策实施等方面。
在考评管理层绩效时，应关注管理层在面临复杂问题时的决策能力和取得的成效。
五、沟通能力沟通能力也是一项重要的管理层绩效考评要素。
管理层需要具备良好的沟通能力，能够与上级、下级、同事和外部利益相关者进行有效的沟通和协调。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系，提升团队的协作效率。
在考评管理层绩效时，应关注管理层的沟通能力和沟通效果，以及沟通对组织绩效的影响。
六、绩效管理绩效管理是评价管理层绩效的重要手段。
绩效管理的十大困惑
绩效管理的十大困惑许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。
并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第一大困扰：绩效考评不考评绩效绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。
绩效考评中存在的主要问题
绩效考评中存在的主要问题绪论：绩效考评是企业管理中一项重要的评估工具，用于衡量员工在工作中所取得的成绩，并根据其表现来决定奖励和晋升等事项。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到一些问题和挑战。
本文将从多个角度探讨绩效考评中存在的主要问题，并提出相应解决方案。
一、指标设定不合理绩效考评的首要问题之一是指标设定不合理。
有些公司设定的指标过于宽泛或者无法衡量员工真实的工作表现，导致绩效结果不准确。
例如，某公司只以客户满意度为主要指标来评估销售人员，忽略了销售额、市场份额等关键指标。
这种情况下，优秀的业务员可能因客户关系较好而被高估，而业绩突出但相对差强人意的员工则被低估。
解决方案：确保指标设定科学合理。
应该根据不同岗位和职责制定相关且明确可行的指标体系。
同时，需要与员工充分沟通并明确他们在特定岗位上所应具备的关键能力和核心价值观，从而更好地反映员工的整体表现。
二、评价标准缺乏客观性另一个问题是绩效考评中缺乏客观性。
由于主管和员工之间存在个人情感以及不同角度的看法，评价结果可能受到主观因素的干扰。
有时候会出现偏袒或偏见，导致结果失真。
这样的情况在某些企业中尤为严重，影响了整个绩效管理过程的公正性和可信度。
解决方案：建立客观评估标准和流程。
应该明确各项指标的权重，并通过数据和事实来支持绩效评估结果。
同时，在绩效考评过程中，可以采取多种方式收集反馈，包括360度评估、自我评估以及同事之间互相评论等方法，以便获取全方位、客观准确的信息。
三、时间周期设置不合理绩效考核周期设置不合理也是一个普遍存在的问题。
一些企业将绩效考核定为年度制度，长时间间隔使得员工在一年内所作出的努力得不到及时肯定或改进。
此外，在年底才进行高强度的绩效评估，容易导致主管和员工在时间压力下匆忙进行评估，这可能会影响绩效考评结果的准确性。
解决方案：缩短绩效考核周期并进行定期的中期回顾。
将绩效管理过程作为一种持续、动态的管理方式，适时开展中期评估，及时调整和跟踪工作目标的完成情况，并给予必要的激励和奖励。
绩效考核的影响因素主要有哪些
绩效考核的影响因素主要有哪些很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。
同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核方式单一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。
考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。
单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职工对考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
五、考核过程形式化很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓领导说你行，你就行;说你不行，你就不行的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(绩效考核)绩效考评
绩效管理基础知识壹．绩效考评概述（壹）绩效考评定义1．从内涵上说：对人和事进行评价，即对人和工作情况进行评价，要通过评价体现人于组织中的相对价值或贡献程度。
2．从外延上说，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
包括三个含义：（1）从企业运营目标出发进行评价且使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业运营目标的实现；（2）作为人事管理系统的组成部分，运用壹套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；（3）对组织成员于日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
（二）绩效考评的目的和作用1.绩效考评的目的（丫）（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序、方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。
2．绩效考评对公司的作用（1）绩效改进；（2）员工培训；（3）激励；（4）人事调整；（5）薪酬调整；（6）将工作成果和目标比较，考察员工工作绩效如何；（7）员工之间的绩效比较。
3.绩效考评对主管的作用（Y）（1）帮助下属建立职业工作关系；（2）借以阐述主管对下属的期望；（3）理解下属对其职责和目标任务的见法；（4）取得下属对主管、对公司的见法和任务；（5）提供主管向下述解释薪酬处理等人事决策的机会；（6）共同探讨员工的培训和开发的需求及行动的计划。
4.绩效考评对员工的作用（Y）（1）加深了解自己的职责和目标；（2）成就和能力获得上司的赏识；（3）获得说明困难和解释误会的机会；（4）了解和自己有关的各项政策的推行情况；（5）了解自己于公司的发展前程；（6）于对自己有影响的工作评估过程中获得参和感。
（三）绩效考评的种类（Y）1．年度考核：如每年七月份进行年中考核，翌年壹月份进行年终考核。
2．平时考核3．专项考核：员工具有特别优秀的或特别恶劣的行为时进行的考核。
绩效考评的七大风险
精心整理绩效考评的七大风险绩效考评在许多组织中流行起来。
然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。
绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在效？”?本文在实践和调查的基础上，分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险，探讨风险产生的原因，并提出一些相应的对策。
风险壹：战略调整积重难返在组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”；用考评量表评分法考评“人们怎样做事情？”，用测评法考评“人们能不能做事情”。
即所谓的结果、行为和能力。
正确地建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。
由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。
人们认为这个过程是正确的。
带来更长期的风险。
有一些企业在初创时的投资阶段，以开拓市场，扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化的标准考评绩效。
随着企业的发展，必须调整战略，以销售利润率为主要考评标准，但实施下来，不仅销售利润率没有提高，反而订单也极具萎缩。
调查结果，原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。
而考评体系的修改也符合战略调整的要求。
可是为什么结果不好呢?经过仔细分析发现，企业从上到下的经营行为由于考评的内在机制和长期的强化功能带来的经营行为习惯难以改变，营销人员习惯抓订单，而不习惯抓利润。
所以为实施早期如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的组织利用现有的考评体系都不可能留住爱因斯坦。
为什么？人们已经不否定，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%，这是被麦肯锡管理咨询公司总结的“二、八法则”所证明的。
优秀人才的特征就是指他的观念比常人超前、他的技能比别人多或强、他的效率比大多数人高、他的目标甚至比组织要远大，他的欲望在多数团队里无法满足。
这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对他则是一种伤害。
绩效评估的影响因素
影响绩效考评的10个因素在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。
即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。
也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。
要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。
良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。
而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。
一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。
据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。
追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估的八个要点内容要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总"都错误地认为,绩效考评就是对员工工作结果的考查评定.这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇.实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作,根据人力资源管理的需要,应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（TaskPerformance)"；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效,或者关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值.在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样.某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为,表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分.当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说,越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”.要点之二:科学设计绩效考评指标通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德"、“能”、“勤"、“绩"(在一些特殊岗位，应当将“体"也纳入考评内容)，这似乎已经成为天经地义的“规范"，但在二级指标的分解上就五花八门了。
绩效考核中存在的问题及解决办法
绩效考核中存在的问题及解决办法由于多种原因，绩效考核结果与员工的实际工作绩效往往会出现一些偏差，从而降低了绩效评估结果的信度和效度。
绩效考评标准不清、晕轮效应、趋中效应、评价标准过宽或过严倾向以及评价者的个人偏见等都会导致绩效考评出现偏差。
1．绩效考评标准不明确绩效考评标准不明确是绩效考评失效的常见原因之一。
比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”、“差”等绩效标准做出不同的解释。
对于“工作质量”和“创造性”这些标准，不同的评价者也会产生差别较大的理解。
当然，考评者也可以找到一些方法来减少偏差。
其中，最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效评价要素加以界定，这样会使评价更具体、更切合实际，并且使评价人更清楚地解释评价结果。
2．晕轮效应当评价对象是那些与主管人员关系密切的员工时，最容易产生晕轮效应。
通常，对主管人员不大友好的下属，不仅会在“与其他人相处的能力”这一维度得到较差的评价，在其他评价维度上也可能得到较差的评价。
避免晕轮效应的关键在于评价者本人能够意识到这一点。
另外，加强对主管人员的培训也有助于解决这一问题。
3．趋中效应趋中效应是指考评者对所有的考评对象都给出大致相当或接近中等水平的评价。
趋中效应是一种常见的绩效考评误差。
如果评价等级从第1级到第7级，那么考评者可能会避开较高的等级(第6级和第7级)，也可能会避开较低的等级(第1级和第2级)。
他们会把大多数员工评定为第3级、第4级或第5级。
趋中效应的后果是降低了考评的区分度，达不到激励先进、惩罚落后的目的。
要克服这种评定误差，首先必须对考评者进行培训，加深他们对绩效考评重要性的认识，使他们准确理解和掌握绩效考评标准；其次，要改进评价方法，制定多维度、清晰的评价标准，不同的评定等级要有明确的区别。
在某些情况下，采用强制分配法使被考评者的绩效考评结果呈正态分布，有利于防止趋中效应。
过于集中的评价结果让组织很难做出晋升、加薪方面的正确决策。
，产生趋中效应的原因主要有以下几点：①考核人员对于绩效考评工作重视不够；②考评者对考评内容及考评标准不熟悉；③考评人员自身素质较差，不能准确区分员工绩效的高低；④组织要求考评者对过低或过高的评价写出书面鉴定，考评者为省事而给出平均水平的评价。
员工工作绩效的影响因素
员⼯⼯作绩效的影响因素员⼯⼯作绩效的影响因素 勿庸置疑，紧张的(恶劣的)⼈际关系，会消耗⼈的精⼒、降低⼈的智慧，影响员⼯之间的合作，肯定会降低⼯作绩效。
建⽴良好的⼈际关系通常会有利于提⾼⼯作绩效。
那么影响员⼯⼯作绩效的因素有哪些呢?如何改善? 影响员⼯⼯作绩效的因素 1、⼯作环境 员⼯如果有⼀个舒适、健康、富有⼈性的⼯作环境，那么他的⼯作效率就会提⾼。
2、个⼈兴趣 兴趣是做⼯作的动⼒。
如果员⼯对⼀份⼯作感兴趣，做起来就会事半功倍;相反，如果员⼯对⼀份⼯作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。
3、员⼯与岗位的适应性 每个⼈的性格都是不同的。
不同性格的⼈所适合的岗位也就不同，例如喜欢与⼈打交道的⼈，我们就应该把他安排在销售或公关的岗位上;对于⽐较保守、⽐较内向、⽐较细⼼的⼈，我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上;⽽对于善于独⽴思考的⼈，安排他去搞学术则是⽐较适合的。
4、公司的激励 这⾥的激励包括两⼤类，⼀类是物质激励，⼀类是精神激励。
5、考核体系的影响 ⼤多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。
例如，某国有企业员⼯A⽆论是努⼒程度还是所取得的`业绩都⽐同⼀部门员⼯B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B⼀样，发给他们的⼯资和奖⾦也都是⼀样的。
逐渐地，在A⼼中就形成了种印象：⼲多和⼲少都⼀样。
于是，他也变得不怎么努⼒，也不那么积极主动地去⼲⼯作，他的实际⼯作绩效⾃然就降低了。
如何改善员⼯⼯作绩效 1、⽤⼈所长 员⼯绩效不好，经理常常从员⼯⾝上找原因，其实，还应该反省⼀下经理⾃⼰在⼈员的使⽤上是不是存在问题，有没有⽤其所长，发挥出员⼯的特长。
如果⽤⼈不善，很难取得好的绩效。
要取得好绩效，⽤⼈所长是第⼀。
不要安排⼀条狗去爬树，然后⼜去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是⼀条优秀的狗，也很难把树爬得很好，⽽应该检讨我们⾃⼰是否应该安排⼀只普通的猫去爬树。
2、加强培训 通过培训可以改善员⼯的绩效，进⽽改善部门和整个组织的绩效。
绩效考核的八大难题的成因及解决办法
绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。
没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。
二是考核指标的非先进性、静态性。
三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。
四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容.五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容.六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行.七是由于管理中的利益非对称,处罚难以认真实施。
八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。
一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。
绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。
在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。
在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新.创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。
其一，从管理方式上看,目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。
在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。
花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额.严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步.况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。
久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工,而不是创新型的工人。
其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。
就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。
因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的,而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中,所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。
绩效考核及管理
绩效考核及管理第七章绩效考核及管理第⼀节绩效考核与管理概述⼀、绩效的内涵绩效是⼈们所做的同组织⽬标相关的、具有可评价要素的⾏为、⽅式和结果的集合，其描述的不仅是⼯作⾏为，也不仅是⼯作结果，是两者的结合。
⼆、绩效的性质(特点)1.多因性。
⼯作绩效的优劣不是由单⼀因素决定的。
⽽是受制于主客观多种因素的影响，⼜受到⼯作特征因素的影响；既受到员⼯⾃⾝能⼒、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员⼯的⼯作动机、价值观念的影响。
2.多维性。
绩效既包含⼯作结果，同时也包含⼯作⾏为与能⼒，就像⼀名操作⼯⼈的绩效，除了⽣产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员⼯的绩效须从多种维度、多个⽅⾯去评估。
3.动态性。
员⼯的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭⼀时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1.⼯作者。
⼯作者是承担⼯作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之⼀，主要包括员⼯本⼈的⼯作技能和能⼒、⼯作知识、⼯作动机、⼯作态度和个性特点等。
2.⼯作本⾝。
⼯作本⾝主要包括⼯作⽬标、计划、资源要求、复杂程度、⼯作过程控制等。
如⼯作⽬标是否明确、⼯作⽅式是否可靠、⼯作时间是否充分，⼯作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员⼯的绩效。
3.⼯作环境。
⼯作环境主要包括⼯作条件、⼯作⽂化氛围、⼈际关系等。
⼯作条件涉及⼯作场所的物质条件和资源配备等；⽂化氛围涉及员⼯的精神风貌、团队精神、参与管理⽔平等。
⼯作环境虽然是外部条件，但同样影响员⼯的⼯作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者⽔平。
管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等⽅⾯，政策包括⼈员聘⽤、培训、考核和薪酬等。
员⼯是组织中的成员，组织管理⾃然对其绩效有重要影响作⽤。
人才招聘与绩效考评的关系研究
人才招聘与绩效考评的关系研究人才招聘和绩效考评在企业中都是非常重要的环节，因为拥有优秀的员工才能帮助企业取得更好的业绩，同时也需要对员工的表现进行评估，以便进一步提高他们的绩效水平。
那么人才招聘和绩效考评之间究竟有哪些关系？本文将围绕这个问题展开探讨。
一、人才招聘对绩效考评的影响首先，我们来看看人才招聘对绩效考评的影响。
人才招聘是企业获得好员工的第一步，也是企业发展壮大的重要因素之一。
如果企业在招聘阶段能够挖掘到符合企业需求的优秀人才，那么这些人才的表现也很可能优秀，从而提高企业的业绩水平。
因此，对于企业来说，招聘标准非常重要。
如果企业的招聘标准不够高，可能会招到一些表现平凡的员工，他们无法为企业带来优异的绩效表现。
反过来，如果企业的招聘标准非常高，那么很多优秀的人才都能够被招聘进来，从而在绩效考评方面有更好的表现。
二、绩效考评对人才招聘的影响除了人才招聘对绩效考评的影响之外，也需要考虑绩效考评对人才招聘的影响。
在现代企业中，绩效考评是非常重要的环节，通过对员工绩效的评估，企业可以了解员工的工作能力，也可以为员工制定个人职业发展规划，以提高整体的业绩表现。
如果企业的绩效考评标准不够科学和公正，可能会影响到员工的积极性和动力，从而无法吸引到优秀的人才。
反之，如果企业的绩效考评标准公正，能够充分反映员工的工作能力和贡献，那么也能够更好地吸引到优秀的人才进来。
三、人才招聘与绩效考评的协同作用除了上述两点之外，人才招聘和绩效考评之间还存在一个协同作用。
也就是说，在招聘和考评方面需要形成一个良性循环，在招聘阶段时就应该充分考虑到公司的绩效标准，选择符合标准的优秀人才，而在每一次绩效考评中，也应该对员工的工作表现进行全面、科学的考核，这样才能激发员工的积极性，提高员工的绩效表现，从而也更容易吸引到更多的优秀人才进入企业。
综上所述，人才招聘和绩效考评是企业中两个非常重要的环节，二者之间存在相互影响和协同作用的关系。
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“上级安排考核，我们必须考核”
“考核结果只对领导有用”
“考核是走形式，还是领导说了算”
……
据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。
追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
1.不知道为什么要考核
考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2.考核缺乏标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.考核方式单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。
4.职工对绩效考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5.考核过程形式化
很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
6.考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
7.考核资源的浪费
企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
8.错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。
有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
9.考核方法选择不当
业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。
这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
10.考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括：光环效应，就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷赖的家伙），在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。