岗位评价报告(1)

报告9-岗位评价报告

★机密大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月大连铁龙实业股份有限公司

岗位评价报告

目录

一.概述1

二.本次岗位评价的原则3

三.岗位评价的过程4

（一）准备阶段 .4

（二）培训阶段 .6

（三）评价阶段 .6

（四）总结阶段 .6 图3-1：岗位评价工作流程见图 .7

四.岗位评价结果分析8

（一）标杆岗位试打分结果分析 .8

（二）大连铁龙公司总体岗位评价结果分析 .8 图4-1：大连铁龙岗位评价结果分布图 .9

五.岗位评价的收获和意义 .11 六.岗位评价的成功因素 .12 七.岗位评价的后续工作 .13 附表1：大连铁龙实业股份有限公司岗位评价因素定义与分级表14 附表2 大连铁龙公司岗位评估打

分表 .13 附表3 大连铁龙公司所有参与评价的岗位得分排序 .14 大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告

一.概述北大纵横项目组在大连铁龙实业股份有限公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完成了总部各岗位的岗位说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。

本次岗位评价采用了国际通行的评分法。岗位评价涉及岗位44 个，参加评估的专家16 人，岗位评价阶段实际操作过程用时1 天。

通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了大连铁龙岗位间的相对价值。为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础。

大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告

二.本次岗位评价的原则对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。

一致性原则所有岗位通过同一套评价因素进行评价。

评价因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

个性化设计原则根据大连铁龙公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价

体系，力求使得每位专家从客观真实的高度来理解评价因素和岗位设置。

专家独立评判原则要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。

结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

大连铁龙岗位评价报告

三.岗位评价的过程岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图3-1。

（一）准备阶段理顺公司的组织结构，清岗根据大连铁龙公司发展战略和组织规划，最终确定了目前较为适用的组织构架，清晰了公司总部的岗位，总计55 个（其中含分子公司总经理和委派财务经理岗位）。

撰写岗位说明书岗位说明书是建立科学的人力资源管理体系的基础和基本依据。我们通过发放调查表.资料分析，和大连铁龙有关人员共同确定了每个岗位的职责.任务.权限.协作关系.任职资格和工作环境等基本内容。总共完成岗位说明书55 份，其中，除8 个高层管理岗位和车队长.司机.证券事务代表共

计11 个岗位不列入评价外，确定其余为需要进行评价的岗位，共44 个。

确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果，目前常用的岗位评价方法有四种：排序法.分类法.因素比较法和因素评分法。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合大连铁龙公司的实际，本次评价选用了改进的因素评分法。

因素评分法是北大纵横多年来为客户服务过程中运用的人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一.科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二.适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员岗位的一整套要素。第三.评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表参考了国际通用的评价标准，充分利用北大纵横公司的知识库，整体上具备了科学性.完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合大连铁龙公司实际需要，项目组通过深入大连铁龙岗位评价报告了解大连铁龙公司的实际情况，明晰公司的战略定位和价值导向后，确定了四

个主要因素：责任因素.知识技能因素.努力程度因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计24 个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面.更具针对性。在此基础上确定了岗位评价

因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000 分，三大因素的权重比例为400：340：230：30，分别分布在不同的子因素上。

（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）确定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求大连铁龙公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二，考虑专家是否对整个大连铁龙公司的情况有一个较为全面的了解，第三，考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，考虑专家组整体的构成是否涵盖了公司各个业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家组成员共16 人，均来自大连铁龙内部，包含了不同的职能领域和专业领域，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景，对大连铁龙的整体情况有相当了解。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。

确定标杆岗位因为此次参与评价的岗位工作性质和内容都不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照