采购与供应中的谈判与合同复习资料
采购与供应谈判(重点完整版)
采购与供应谈判（红色是重点）第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：1谈判双方之间存在不一致意见和冲突；2议价过程；3信息交换；4影响技巧和说服技巧的使用；5各方达成协议的能力；6至少有两人参与此项活活；7熟练使用权力以获得结果。
2.谈判的七个阶段P5：1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方之间的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西；4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程;6结束交易:谈判各方建立承诺;7实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6：1当你会失去你所拥有的一切时；2当你处于最大（生产）能力时；3当强加给你的要求缺乏职业道德时；4当你对取得的成果不感兴趣时；5当你没有时间按自己的意愿谈判时;6你在谈判中无法信任对手时；7当等待将改善你的整体态势时；8当你还没有做好充分的谈判准备时。
4.整合性谈判和分配性谈判P61整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
2分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P121将多供应源转变为单一供应源；2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3从战术性的购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）1与供应商之间所存在的风险及花费--你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型如:从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?⏹组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。
采购与供应管理本科自考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料
采购与供应管理本科⾃考资料《采购与供应中的合同与关系管理》复习资料《采购与供应中的合同与关系管理》总复习资料⽬录PART A 阅读须知 (2)PART B各章节知识点 (3)第⼀章商务关系概论 (3)第⼆章关系组合的规划 (6)第三章竞争环境 (8)第四章增值型供应链关系 (9)第五章合同履⾏的基础 (12)第六章合同不履⾏的管理 (13)第七章争议处理 (14)第⼋章合同风险评估 (15)第九章合同管理 (17)第⼗章供应商关系管理 (18)第⼗⼀章供应商绩效管理 (20)PART C考试注意事项和答题技巧 (24)PART D模拟测试与参考答案 (25)PART B各章节知识点第⼀章商务关系概论⼀、关系的含义企业与客户、供应商、或其他组织之间长时期内的互动模式和⾏为的互相协调。
⼆、关系的具体形式1、⾏为者关联：两⽅机构中个⼈间的反复联络、互动以及沟通2、⾏为链接：共同做⼀些事情3、资源纽带：在关系中投⼊时间或资⾦等资源三、关系的驱动因素★1、互动的质量；2、信任；3、透明度；4、承诺；5、合作与协作；6、互惠四、内外部供应链外部供应链（企业间供应链）：从原材料⽣⼚商到零部件制造商、产品组装商、再到成品分销商的⼀连串组织。
内部供应链：在特定组织内部与此相似的信息与资源流动，包括进⼊和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
五、采购职能扮演内部咨询者的情况1、在⽤户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或⾮采购⼈员负责。
2、多职能项⽬也需要采购。
3、特殊专业、技能和信息也是其他职能、项⽬团队或经理需要的，采购可以在其中做出关系。
4、采购通过提升其增值专长，发挥⼀定的作⽤。
六、利益相关者★含义：依靠组织实现其⾃⾝⽬标、反过来⼜被组织所依靠的个体或群体。
类型：1、内部利益相关者：组织的成员，即在本组织内⼯作的董事、经理和雇员。
2、相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。
2012年11月采购与供应管理谈判复习资料
2012年11月采购与供应管理谈判复习资料第一章在不同背景下的谈判1.谈判的7个阶段下图一P5:1）准备阶段：确定重要的问题与目标。
2）建立关系：理解自身与对方之间的关系。
3）信息收集：学习自身所需了解的东西（他那盘变量、对方的情况和目标）4）信息使用：为谈判建立案例5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程。
6）结束交易：谈判双方建立承诺7）实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2.不适于谈判的情形一P61）当你会失去你所拥有的一切时一在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判（即没有同对方谈判的资源）2）当你处于最大（生产）能力时。
即最大产能/满负荷3）当强加给你的要求缺乏职业道德时。
即违反职业道德4）当你对取得的成果不感兴趣时。
即无从收益5）当你没有时间按照自己的意愿谈判时。
即时间不方便6）当你在谈判中无法信任对手时。
即缺乏信任7）当等待将改善你的整体姿势时。
即不是谈判的好时机8）当你还没有做好充分的谈判准备时。
即你没有做好谈判准备3.整合谈判和分配性谈判---P6; 2种谈判战略对比P9-11 具体要掌握的是：3.1什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，女口，已经建立或者是期望建立长期合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间和资源有限，谈判双方只关注有限的几个选择时，如就价格问题进行谈判。
他们各自的适用情况是什么？整合性适用情况：长期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使规模很小的）分配性适用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。
自测题1.3-P9;实战1.4 答案见P17实战1.4结合自己的采购谈判经历，简述描述下可以使用 2种方法（整合性和分配性）的不同的环境。
采购与供应谈判复习重点
1竞争性投标；2中立的专家分析；3市场信息；4价格和成本指数；5行业特别报告；
与供应商谈判的阶段及信息
1合同签署前：制定供应规格、阐明合同的条款、在操作中双方处于怎样的合作关系；
所需的信息：获得竞争性信息和大量的市场数据十分必要；
2主要谈判阶段：讨论并通过合同的条款和条件以及谈判双方当前的关系；所需的信息：合同的细节；如价格、数量、质量等3合同签署后：解决协议执行可能发生的矛盾；重新审定相关条款和条件，对指标的绩效评估；
第1页中英合作采购与供应管理职业资格证书考试《采购与供应谈判》复习题编稿：张文虎（未经本人许可请勿翻印）
谈判的定义
1在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。2谈判是个正式过程，其发生在各方试图找到共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的的特征
1谈判双方存在一致的意见和冲突；2议价过程2信息交换；
影响采购环境的因素
1组织内部采购的战略观点；2采购团队在组织内部及与外部供应商的谈判经验；3组织内部对供应的要求以及对产品或服务要求的本质；3与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程；4组织与供应商之间合同所处的阶段类型，从法律和道德规范的角度考虑合同是否受限制；5组织更广阔的市场环境；与竞争者相对势力的对比，对供应商的依赖程度和与最终用户之间的关系；
问题解决
冲突争议
结果
达成协议
一方失败
适用
长期合作
一次交易
影响采购方谈判方法的因素
1与供应商之间依赖的风险及花费；2商品化产品的采购风险；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6与供应商之间的相互信任；7供应商关系的发展阶段；8供应商行为的变化；
采购与供应中的谈判与合同重点复习完整版本
第1章制订商订协议1.2报价和投票文件报价邀请▪向供应商发送报价请求:RFI(信息请求单RFQ(询价单RFP(提案邀请;▪通过预先设定的格式向多个供应商,传达询价请求;▪标准询价单需载明的需求细节:•买方的详细联系方式;•在回复中使用的参考号以及日期(在该日期前回复•所需货物或服务的数量和名称;•所需交货地点和日期;•买方的标准(和任何特殊要求采购条款和条件;付款方式;投标邀请▪招标的含义:•向通过预审的供应商签发投标邀请(ITT或合同投标邀请,买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商;•一个采购过程,通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款,接受后它们将成为后续合同的基础•一般需要合同超过某个价值界限时进行•供应商应邀为合同推销自己▪招标的方法•公开招标,将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
•选择性招标,对潜在供应商的资格进行预审,并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
•限制性公开招标,邀请有潜力的供应商合同竞价,但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审▪招标的过程(步骤:•编制详细规格和起草合同文件;•公布需求、投标程序;•发出资格预审调查问卷(仅限于选择性投标;•向响应人发出投标邀请和投标文件;•开标及评标•进行标后澄清、供应商信息验证和/或谈判(仅在需要时进行•授予合同,向未中标人给出反馈。
▪评标的原则(内容:•最低价格或经济最有利;•买方不一定接受最低报价;•将考虑规定的非价格标准;•必要时可进行标后谈判;1.3规格服务规格中的问题服务的规格制定时注意问题▪服务是无形的▪服务是可变的▪服务是实时提供的1.5条款合同条款▪明示条款:是双方在合同中明确规定和认可的条款。
1.明示条款最常见的例子是各方详细地规定规格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。
2.明示条款另一个例子是除外与免责条款,这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任(或承担有限的责任▪默示条款:是依据不成文法已被接受的法律规则。
月采购与供应谈判复习要点
第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征•定义P2 ——谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。
•特征P3 ——冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段•七个阶段P5（图1-1）——准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。
•不适于谈判的情形P6•当你会失去你的一切时•当你有最大能力时•当强加给你的要求缺乏职业道德时•当你不信任你的对手时•当时间不允许时•当随着时间的推进，局势会对你不利时•当没有充份准备时•当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
1.4两种谈判方法的比较（表1-2）P9-111.5在谈判方法上的影响•促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境•影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。
2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。
3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。
《采购与供应谈判》重点归纳
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
《采购与供应中的谈判与合同》wp(第1-8章)
• 二、合同的分类
• • • • •
（一）双务合同与单务合同 （二）诺成合同与实践合同
（三）要式合同与不要式合同
（四）有名合同与无名合同
（五）有偿合同与无偿合同
给付债务
权得到完全实现。
• 二、合同履行的原则
适当履行原则（全面/正确的履行）
诚信履行原则(协作履行） —债务人应根据合同性质目的履行通知保密协作等附随义务 — 债务人履行时，可以要求债权人提供方便 —债务人不能或不完全履行债务时，应积极采取措施避免扩大损失
• 三、合同条款欠缺或不明的合同履行规则 • （一）质量要求不明确的。
• 1.要约人确立了承诺期限 • 2.要约人明示要约不可撤消 • 3.受要约人有理由认为要约不可撤消，并为履行
合同作了准备
• 4.要约的撤回：是指要约人在要约生效之前收
回要约，使其不发生效力。
例题： 甲3月1日发出要约后，逢3月2日市场行情变突，于是于3 月3日发出撤回原要约的信函，以特快专递寄出，3月4日 到达乙处。问：3月5日到达乙处的要约有无效力？
• 1.要约的构成要件：
• • • •
A.要约必须由特定的当事人作出 B.要约必须向相对人作出 C.要约必须具有订立合同的主观意图 D.要约的内容必须具体明确（当事人／标的 ／数量）
• 例题： • 甲对乙声称：“我正在考虑卖掉
家中祖传的一套红木家具，价格 暂定20万元，”
• 顾客甲在逛商场时看到一时装，上前
有先后履行顺序，一方在对方履行之前或者 对方履行不符合约定时，有权拒绝其相应的 履行请求。
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料详版
《采购与供应中的合同与关系管理》重点复习资料1、关系的类型？1.5 P3行为者关联（Actor bonds）行为链接（Activity links）资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
3、关系的类型问题 1.16 P5关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1、定义外部供应链2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。
3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
4、采购职能在组织内的客户2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。
（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。
（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。
（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。
5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。
2012_年CIPS_采购与供应谈判复习资料
2012 年CIPS 采购与供应谈判复习资料第1 章1、准备：确定重要问题和目标；2、建立关系：理解自身与对方的关系；3、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；4、信息使用：为谈判建立案例；5、议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；6、结束交易：谈判各方建立承诺；7、实施交易：谈判后阶段。
即使达成协议后，仍然会有问题澄清，所以对原来的谈判进行跟踪。
1、当你会失去你所拥有的一切；2、当你处于最大（生产）能力时；3、当强加给你的要求缺乏职业道德时；4、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）；5、当你没有时间按自己的意愿谈判时；6、当你在谈判中无法信任对方时；7、当等待将改善你的整体态势时；8、当你还没有做好充分的谈判准备时；1、定义整合性成果：是指那些可以产生共同受益的成果。
从定义上将他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。
分配性成果：是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
2、适用范围整合性方法适应于已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
只能在双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性方法适用于时间与资源有限，谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
3、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。
P97如果关系与结果同样重要，应该采用协作性、整合性战略，如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。
如果关系比较重要，则采用适应性战略。
4、谈判方法的比较P9 表1-2，P11 表1-31、将多供应源转变为单一供应源。
2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议。
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理。
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
5、最重要的原因是提高收益率的潜力。
第2 章答：（1）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要；（2）买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商；（3）潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应；（4）替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大；（5）竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
采购与供应中的谈判与合同（学习笔记）
采购与供应中的谈判与合同（学习笔记）第一章制定商业协议合同是在法律上可强制执行的协议，根据该协议双方中的每一方约束自己向另一方提供某种利益。
合同的核心要素是“要约”和“承诺”。
界定买方需求的文件：规格、服务水平协议、相关合同条款、关键绩效指示或绩效测量标准。
招标的种类：1公开招标（将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放）；2选择性招标（对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请）；3限制性公开招标（邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审）。
招标的步骤：1编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求；2公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；3发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限；4向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件；5应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件；6标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；7在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判；8授予合同，通知投标人合同授予情况。
成功投标的一般原则：1评估小组可能需要分析每个投标是否以及如何满足规格要求的，尤其是在采用性能规格、结果规格或功能规格时更是如此；2在标书提供的总解决方案“包”中可以有很多种类：其中一种可以比另一种更有吸引力，即使价格不太有利。
规格的含义：定义为对于产品或服务的供应中所要满足需求的一份说明。
有效的规格的目的（规格的作用）：1界定需求：鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要什么，这种需求是否是唯一的，最为成本有效的或增值最大的方案；2清晰地与供应商沟通需求，以便他们按照要求制订计划，也许他们还可以利用自己的技术专长对于该要求提出新的或成本更低的解决方案；3减少关于需求、满意的质量和合适性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关的成本最小化；4验收或拒收提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法，用以判断接受还是拒收、保证达到合适的质量并使失败成本最小化；5在从多供应源进行物品采购时，帮助实现标准化和一致性。
采购与供应的谈判与合同.2017年总复习胡
2017年《采购与供应的谈判与合同》总复习资料如有借鉴，请标注胡氏版，感恩考试成绩为60 分及格第一章制定商业协议第一节商业协议合同无处不在，但以清楚并且没有歧义的协议方式界定和传达买方要求是有效商业合同的基础，如果没有执行，可能导致法律后果。
1.4 合同的核心要素要约、承诺、任何情况下我们都应当清楚1 、买方到底要什么？2 、供应商打算提供什么。
1.7 什么文件可以界定买方的需求（重点）1、规格2、服务协议水平3、说明买方和卖方在实现规格方面相关义务的合同条款4、用来确定是否很好满足需求的关键绩效指标或绩效测量标准第二节为重点章节2.3 报价邀请单RFQ一般载明需求的细节（重点）1 、买方的详细联系方式2 、在回复中使用的参考号以及日期3 、所需货物或服务的数量和名称4 、所需的交货地点和日期5 、买方的标准（和任何特殊）采购条款和条件6 、付款方式2.11招标方法招标定义：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础。
公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审。
理解招标的流程及准备：招标准备/公示招标/制作标书/投标/封标/开标/评标议标/定标/标后谈判/通知2.14 投标邀请应当清楚的说明原则1、买方不一定接受最低报价2、将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时给予他们特定的权重或优先级（例如：环境、社会可持续性或创新）3、在必要时可以进行投标后谈判，以对细节进行调整3.2一个有效的规格规格的定义：提供产品和服务时应当满足的要求说明规格有两种类型：一致性规格和性能规格3.5一致性规格（符合性）可以采取以下形式：工程图纸、设计或蓝图（技术或设计规格）化学配方或成份或材料的”配方”（组成规格）品牌名称和型号名称或型号的规格产品的样品符合公认标准的规格3.9性能规格的优点（增补）1、性能规格更易起草、费用更少2、供应商可以更好了解买方的需求，并且更好的制造3、供应商可以制定出优选的、成本低廉的解决方案，而一致性规格是规定性的没有灵活性4、供应商承担更大的规格风险5、潜在供应基础比一致性规格更广3.12 服务规格的制定（特点）1、服务是无形的2、服务是可变的3、服务是实时提供的4、许多服务仅在特定的地方可以实施5、规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通信邀请和相关问题的明示理解6、可以在较长的一个合同期内购买服务，原始要求可能会变更。
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《采购与供应中的谈判与合同》2016应掌握的内容第一章制定商业协议一、报价和投标：1、报价邀请（P4）2、投标邀请（P5-8）（1）招标：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础。
（2）招标过程的几种方法：公开招标；选择性招标；限制性公开招标。
（3）招标过程的最佳实践包括以下投标邀请准备工作的步骤：编制详细规格和起草合同文件；随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；发出资格预审调查问卷，并给出这些问卷返回的期限；向那些在规定时间内相应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件；应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件；标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证/或谈判；授予合同，通知投标人合同授予情况。
（具体内容需要了解）（4）任何投标邀请都应该清楚说明：买方不一定接受最低报价；将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时给予它们特定的权重或优先级；在必要时可以进行投标后谈判，以评定或澄清标书，或讨论对供应商要约的潜在改进或调整。
3、招标方法公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审。
4、招标的步骤P6编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判授予合同，通知投标人合同授予情况二、合同概述及合同作用✓概述1、合同是一个拟在双方（多方）之间依法实施的商业协议。
2、合同具有法律约束性3、合同法涉及的的4个问题:协议、法律认可、终止、赔偿。
4、合同核心要素（"要约"和"承诺"）✓合同的作用(界定和沟通需求)详细要求说明（形式）规格、服务水平协议、合同条款、关键绩效指标和关键绩效测量标准。
三、报价和投标文件（合同形成）1、报价邀请:询价单、信息请求单、报价邀请单、提案邀请、卖方报价单；2、投标邀请(招标的种类)①公开招标；②选择性招标；③限制性公开招标四、规格概述：规格是在提供商品或服务时应该满足的要求。
包括：一致性规格、功能规格五、服务的规格制定中的问题（在服务规格中会产生什么附加困难？）①服务是无形的，并且缺乏"可检查性"。
②服务是可变的。
③服务是"实时"提供的。
④许多服务仅在一些特定的地方可以实施。
⑤规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解；⑥可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。
（注意：借助于服务水平协议解决服务规格问题）六、合同条款（明示条款、默示条款；条件条款、保证条款）1、明示条款、默示条款明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。
默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。
2、条件条款、保证条款条件条款是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。
（结束合同、索赔）保证条款是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因无辜方可以对违约损害提出索赔，但. 不能"拒不履行"（拒绝接受）合同。
3、标准合同和模板合同⑴标准合同:已制定好"标准条款"的合同。
（例行交易）对于更复杂和／或更大、更具有战略关键性的高风险或非例行采购，标准条款不太可能包括非常详细的特殊规定，因此需要在合同中加以阐明，花费时间和金钱谈判和拟订合同专用条款和条件是值得的。
⑵针对不同的客户制定不同的标准合同（定制合同）⑶模版合同是由第三方制定的⑷标准合同的优缺点（表1-3）优点：①减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）②避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）③行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本④从设计上对双方都是公平的缺点：①和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利②可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求③如果有大的修改变动，仍需要法律顾问④需要花成本培训采购人员使用模板合同第二章商业协议中的法律问题一、具有法律约束力的协议中的各个要素（4要件）⑴协议：采取"要约"和"承诺"的形式。
⑵对价：一方为了得益必须承受某种损失或"损害"作为回报。
⑶建立法律关系的意图：每一方必须确认如果产生纠纷，可以将该事项提交法院审理裁定。
⑷立约能力：在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同。
二、标准合同条款①每个公司都会起草自己的"标准商务条款"，并试图确保和他们有业务往来的其他公司接受这些条款。
②一种包含标准条款的合同结构，如表2-1所示。
（p45）1、按供应商条款签订合同的风险⑴买方及销售商在一些方面有不同的利益，所以可能出现分歧：①合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款？②如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协③由谁来支付运费？最新合同范本④由谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险？⑤商品的所有权在什么时候转移给买方？⑵如果买方只根据供应商的标准条款签订合同，将冒着按不利条款签订合同的风险。
（p46）①他可能会承担风险和成本，虽然他希望把这些转移给供应商；②他可能会承担较大的成本不确定性；③他可能收到有缺陷或质量差的货物，从而造成较大的浪费和失败成本，并且不能从供应商那里获得损害赔偿；④他可能答应按不利的付款或赊销方式支付货款；⑤由于对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，他可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效。
三、合同条款的优先权：条款之战如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用他自己的标准商务条款），那么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的"条款之战"。
一般原则（即所谓的"最终文件规则"）是，最后发出的那份文件所约定的内容就成为此次采购双方都必须遵循的条款，在这个过程中"打最后一枪"的人胜利。
为了防止条款之战，采购人员应采取以下措施。
p48（了解）第四章谈判在采购与供应中的作用一、什么是谈判？谈判是"在两方之间存在一些利益分歧或冲突的情况下，他们借以走到一起进行磋商以达成一个共同接受的协议的过程。
"。
可以将谈判视为解决人际问题的技巧，使各方在利益冲突时能够在不损害他们之间持续关系的情况下（尽可能）满足他们的自身需要。
二、采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判：①在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么目标为优先。
②相互可接受的工作和合作条款和条件（这些与内部关系和外部关系相关。
）③解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。
三、建立协议的备选方式1、谈判不是"从别人那里获得你想要的东西"或与供应商和其他利益关系人"达成协议"的唯一方法。
2、一个重要的备选方法是竞争性招标。
3、其他备选方法:说服，让步、逼迫，解决问题。
（避免谈判，降低采购成本）4、避免谈判的情形：p81①如果一个人可以不用谈判就能实现目标；②如果目标不值得花费时间和精力谈判；③如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案；.④如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险；⑤如果另一方心存不良或不道德；⑥如果等待会改变我们的状况。
四、战略和战术性谈判（的区别）买方供应商关系可能需要在两个层次上进行谈判：战略和战术。
①战略谈判不太常用，它解决涉及战略性的或长期的供应链关系的方向和目标等长远问题，合作性质、所寻求的竞争优势的来源、相互战略发展利益等。
战略谈判在风格上往往是合作性的（双方在关系中都寻求相互承诺、一致目标、共同解决问题、互利和平等利益分配）。
它是关于"结果"的问题。
②战术谈判较为常见，并且通常由双方的职能团队或跨职能团队在较低层次上进行。
它解决涉及战术关系（短期关系或松散关系）中的运营、资源分配、绩效和风险管理以及利益共享等短期问题，并且是在战略关系的日常管理层次上进行的。
战术谈判在风格上往往更具有对抗性和竞争性（或"分别寻求使自己组织的价值收益份额最大化和使自己组织的风险分担最小化。
）它是关于"手段"的问题。
五、供应管理专业人员一般在谈判中起到下述两个不同作用中的一个（角色），具体取决于采购的类型和价格。
①作为公司唯一的谈判人（为低值、非关键物品）与供应商的销售人员进行谈判。
②作为跨职能谈判团队领导（对于高值、技术复杂或战略性的合同，以及发展长期供货关系的协议）。
六、供应源搜寻过程1、定义需求规格2、制定合同条款3、市场搜寻4、评估供应商5、要请报价或投标6、评标7、谈判以获得最佳价值8、授予合同9、合同/供应商管理10、识别需求七、通过谈判识别和描述需求（内部谈判）1、谈判在公司对特定材料或服务的需求产生时即告开始。
2、需求的识别通常是通过来自使用部门的请购单、来自存货控制部门的补货请购单或新产品设计规格。
为采购上合理性和增值性，可能需要谈判。
3、与内部客户和利益相关者的谈判，不能选择"离开"。
4、规格也会影响谈判。
最新合同范本因为规格越"开放"（即规定得越不固定），谈判团队谈判总价值包的余地越大。
八、通过谈判评估和选择供应商1、可能只有一个可用的供应商，或采购人员可能只需与首选的或指定的供应商进行合同谈判。
2、组织可以采取报价邀请、信息请求或提案请求等形式向一个或多个供最后挑选的供应商发出"问询"。
这些提案和报价可以：作为与供应商谈判价格和其他条款的依据。
在非谈判的竞争性投标的基础上进行评估，即向潜在供应商发布投标邀请或合同投标邀请，同时说明买方拟选择最好的提案或最低价格的要约。
3、决定是采用竞争性招标还是采用谈判作为授予合同指导原则（标准）。